6 薪酬结构设计
薪酬结构设计的内容-概述说明以及解释
薪酬结构设计的内容-概述说明以及解释1.引言1.1 概述薪酬结构设计是组织管理中一个重要而独特的领域，它从组织的角度出发，旨在通过科学的手段合理确定员工的薪资水平、薪资构成及薪资差异，以达到激励员工、提高绩效、保持员工流动等目标。
薪酬结构设计的核心是通过合理的薪酬体系设计和薪酬差异管理，实现员工的激励和组织的目标一致性。
其内容包括薪资构成、薪资水平和薪资差异等方面。
薪酬结构设计在组织管理中具有重要的意义。
首先，薪酬结构设计能够对组织内部的员工进行合理的激励和约束，使员工在组织中发挥出更大的工作积极性和创造力。
其次，薪酬结构设计能够促使员工的个人价值和组织目标之间的一致性，使员工的努力与组织的利益相统一。
同时，薪酬结构设计还能有效地吸引、留住和激励优秀员工，提高组织的竞争力和持续发展能力。
在薪酬结构设计的过程中，需要遵循一些原则和方法。
首先，明确组织的薪酬策略和目标，从整体上把握薪酬结构的设计方向。
其次，根据组织的特点和员工的需求，合理确定薪酬构成要素，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
同时，要根据员工的绩效和贡献，进行差异化激励，以激发员工的积极性和创造力。
此外，还需要根据市场情况和行业标准，合理定制薪酬水平，以保持组织的竞争力。
总之，薪酬结构设计作为组织管理的重要组成部分，对于组织的发展和员工的激励具有重要的意义。
通过科学合理的薪酬结构设计，可以实现员工和组织的共赢，促进组织的健康发展。
因此，深入研究和理解薪酬结构设计的原则和方法，对于组织管理者来说具有重要的意义。
1.2 文章结构文章结构是指文章整体的组织框架和内容安排方式。
在本篇文章中，我们将采用以下结构来展开论述薪酬结构设计的内容：引言部分将首先对薪酬结构设计进行概述，介绍薪酬结构设计的背景和意义，引发读者对该主题的兴趣。
接着，我们将介绍文章的结构，即说明整篇文章将按照怎样的方式进行组织和展开。
最后，我们将明确文章的目的，即我们撰写本文的意图和希望达到的效果。
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素薪酬设计是指企业为员工提供的报酬制度，通过设计合理的薪酬体系，旨在满足员工的经济需求、激励员工的工作积极性和提高员工的工作满意度。
薪酬设计的六个要素包括薪酬哲学、薪酬定位、薪酬结构、薪酬标准、薪酬绩效衡量和薪酬调整。
一、薪酬哲学薪酬哲学是企业在制定薪酬设计前必须要明确的理念和原则。
薪酬哲学可以体现企业对员工价值的认可，以及企业在薪酬方面的宗旨和目标。
薪酬哲学的核心是建立公平、合理、激励性的薪酬体系，使员工能够从中感受到公平和激励，进而提高员工的工作积极性和投入度。
二、薪酬定位薪酬定位是指企业在薪酬制度中的竞争地位和位置。
薪酬定位需要考虑行业薪酬水平、地域薪酬水平、企业规模和发展阶段等因素，以确定企业在薪酬市场中的竞争力和诱惑力。
薪酬定位既要满足员工的期望和需求，也要与企业财务状况和战略目标相匹配。
三、薪酬结构薪酬结构是薪酬制度中的收入构成和组成方式。
薪酬结构包括基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇和附加薪酬等。
基本薪酬是由员工的岗位、薪酬地位和工作时间等因素决定的，通常是员工的固定收入。
绩效薪酬是根据员工的工作绩效和贡献程度进行激励的一种方式。
福利待遇是指企业提供给员工的各种非直接经济报酬，如保险、健康护理、休假等。
附加薪酬是指一些额外的奖励，如年终奖金、股权激励等。
四、薪酬标准薪酬标准是指企业划定的不同职位和岗位的薪酬水平和范围。
薪酬标准需要考虑市场薪酬水平、内部薪酬公平性和能力要求等因素，以确保不同岗位的薪酬体系公平、合理且具备竞争力。
薪酬标准可以根据员工的能力、经验、职级和绩效等进行细分和区别对待。
五、薪酬绩效衡量薪酬绩效衡量是指根据员工的工作表现和绩效指标来评估员工的工作成果和贡献程度。
薪酬绩效衡量需要考虑以下几点：目标的明确性、量化指标的设定、绩效评估的客观性和公正性、反馈和改进的机制等。
薪酬绩效衡量对于激励员工、提高工作表现、增强员工的归属感和凝聚力具有重要作用。
薪酬结构薪点表设计
职级 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
29000 32000 36000 40000 45000 51000 57000 63000 71000
15000 170000 33000 37000
11000 12000 13000 15000 17000 19000 21000 24000 27000
案例
XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）
20XX年（第一次）薪资架构调整
20XX年（第二次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
0
5
10
15
20
20XX年（第三次）薪资架构调整
薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整
0
5
10
15
20
决定变动工资占固定工 资的 比 例
最大值
17948 21502 25567 30514 36646 48176 60508 76535 96536 121392 154000 197728 251868 321959 408367
级差
0.19 0.19 0.19 0.20 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26 0.26 0.27 0.27 0.27 0.27
14000 16000 18000 20000 22000 25000 28000 32000 36000
10000 11000 12000 14000 16000 18000 20000 22000 25000
13000 14000 15000 16000 18000 20000 22000 24000 26000
薪酬管理第6章薪酬结构设计
=1.2 or 120%
该企业实施的是薪酬领先策略，一般来讲，企业 力图将自己的实际薪酬水平与市场平均水平之间 的比率控制在100%左右。
（三）薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度数
公式：比较比率＝员工实际基本薪酬÷中值 举例： 实际工资=13,500
薪酬比较比率＝实际所得薪酬/ 区间中值 或＝区间中值/市场平均薪酬水平
（三）薪酬区间的中值与薪酬区间的渗透度数
1、比较比率：即员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级 的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系。 公式：比较比率＝中值÷市场平均水平 举例： 薪酬中值=12000 市场平均水平=10000
累退级差适用于劳动强度大，技术差别小， 又需要对雇员定期升级的工作。
（4）不规则级差 各等级薪酬之间按照“分段式”来确定级差百分比和
级差绝对额的变化。
薪酬等级
１ 2 3 4 5 6 7 8
级差%
－－ 12 15 20 20 18 16 14
区间中值（元）
1825
绝对级差（元）
不规则级差在确定上较其他级差方式灵活， 也比较符合工资分布的规律。
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
薪酬等级内部范围
高位工资：最 高值
中位工 资
低位工资： 最低值
一个典型的薪酬内部等级结构
二、薪酬结构的内涵及其相关概念
一是薪酬的等级数量
薪酬
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范
结构 围（最高值、中间值和最低值）
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
（一）薪酬等级数量的设计
第六章
薪酬结构设计
开篇案例—某广告公司的薪酬规定（6-1）
薪酬结构设计七步法
薪酬结构设计七步法第一步：制定薪酬战略薪酬战略是企业制定薪酬政策和激励机制的基础，需要根据企业的战略目标、竞争环境和人力资源需求来制定。
企业可以根据不同的岗位定位，确定不同的薪酬水平和激励方式，以吸引和留住高素质的员工。
第二步：进行岗位分析岗位分析是对企业内部各个岗位的工作内容、工作职责、工作要求等进行详细分析，以便确定岗位的价值和薪酬水平。
岗位分析可以通过观察、访谈、问卷调查等方式进行，以获取准确的岗位信息。
第三步：确定薪酬要素薪酬要素是构成薪酬结构的基本要素，包括基本工资、绩效奖金、津贴、福利等。
企业可以根据岗位的重要程度和市场的薪酬水平来确定不同要素的权重和比例，以满足员工的期望和市场的需求。
第四步：设定薪酬水平薪酬水平是指岗位的薪酬范围和薪酬水平的设定。
企业可以参考行业薪酬水平、地区薪酬水平和员工的贡献程度等因素来设定薪酬水平，以保证薪酬的公平和合理性。
第五步：制定绩效评价体系绩效评价体系是对员工工作绩效进行量化评价的工具，可以用于确定绩效奖金的发放和晋升的决策。
企业可以根据岗位的工作目标和职责，制定相应的绩效指标和评价方法，以激励员工的工作动力和创造力。
第六步：制定薪酬调整机制薪酬调整机制是指在不同的情况下对员工的薪酬进行调整的方式和方法。
企业可以根据员工的工作表现、市场薪酬水平和企业的经济状况等因素来决定薪酬的调整幅度和频率，以保持薪酬的竞争力和激励效果。
第七步：进行薪酬监控和调整薪酬监控和调整是指对薪酬结构和政策进行定期评估和调整的过程。
企业可以通过薪酬调研、员工满意度调查等方式，了解员工对薪酬的需求和反馈，以及市场的薪酬趋势，从而及时调整和优化薪酬结构，以保持其合理性和有效性。
薪酬结构设计是一个复杂而重要的工作，需要企业根据自身的情况和需求，制定相应的策略和方案。
一个合理的薪酬结构设计可以激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和满意度，从而为企业创造更大的价值。
因此，企业应该重视薪酬结构设计，并不断优化和调整，以适应不断变化的市场和员工需求。
薪酬结构设计
Step6
6 000元／月
Step5
5 600元／月
Step4
5 200元／月
Step3
4 800元／月
Step2
4 400元／月
Step1
4 000元／月
10%的阶差比率
第三节 薪资宽带
2024/10/4
49
什么是薪资宽带？
• 定义：传统上那种带有大量等级层次的垂 直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导 向的文化是不相符的。因此，一些组织开 始采取一种被称为“薪资带”（Banding） 或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战 略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级 被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
• 2、按照
职位点数 对职位进 行初步分 组。
职位等级 1 2 3
4
5
职位名称
出纳
离退休事务主办 行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书
行政事务主管
招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
7780 6485
7265
6680
6260 5790
5810
5500 5000 4500 4000 3500 3000
4660 3885
5130
4275 3420
5640 4700 3760
5215 4170
4630
5190
3110
最大值 中值 最小值
等级 1 2 3
45
67
8
2.2 薪酬等级结构设计的关键问题
指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。其 说明的是在同一薪酬等级内部，从最低薪酬到最高薪 酬水平之间的绝对差距问题。 （如第一等级为 3100――4660；第八等级是6680－－10030）
薪酬结构设计大概思路
薪酬结构设计大概思路薪酬结构是组织为了激励员工积极工作、提高工作效率、增加员工满意度而制定的一套薪酬制度，不仅能够体现员工的劳动价值，也能与组织的战略目标相契合。
在进行薪酬结构设计时，可以采取以下几个步骤：1.分析组织战略目标：薪酬结构设计应该与组织的战略目标相一致，因此首先需要对组织的战略目标进行分析。
目标可以包括提高员工绩效、吸引和留住人才、降低成本等。
通过对战略目标的理解，可以更好地设计与目标相符合的薪酬结构。
2.确定薪酬组成要素：薪酬结构通常由基本工资、绩效奖金、福利待遇等组成。
在确定薪酬组成要素时，可以考虑以下几个因素：员工的岗位、能力和绩效、市场上同类岗位的薪酬水平、地域、行业和企业规模等。
通过合理确定薪酬组成要素，可以满足员工的期望并提高员工积极性。
3.设定薪酬水平：薪酬水平的确定需要综合考虑企业的财务状况、员工的价值和市场供求关系等因素。
可以参考市场调研数据、行业薪酬水平，也可以通过与员工进行讨论和谈判来确定合适的薪酬水平。
4.建立绩效评估机制：绩效评估是薪酬结构设计的重要一环。
建立科学、公正、公平的绩效评估机制，能够客观评估员工的工作质量和绩效表现。
可以通过设定关键绩效指标、制定评估标准、进行周期性考核等方式来实现绩效评估。
5.确定薪酬差异化等级：差异化薪酬是激励员工主动提高工作绩效的重要手段。
根据员工的工作表现和贡献度，可以将员工分为不同的薪酬等级，设定相应的薪酬待遇。
高层次的员工可以享受更高的薪酬水平，以激励他们承担更多的责任和压力。
6.定期进行薪酬调整：随着时间的推移和组织发展的变化，薪酬结构也需要不断进行调整和优化。
定期进行薪酬调查，了解市场动态，与同行业企业进行比较，适时对薪酬结构进行调整，以保持其激励力和市场竞争力。
在进行薪酬结构设计时1.公平性：薪酬结构应该公平合理，要避免同一岗位、同一工作表现的员工之间出现明显的薪酬差别。
员工应该感受到对其工作的公正和认可，从而激发其工作动力。
薪酬结构设计
薪酬结构设计Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#第6章薪酬结构设计薪酬结构设计概述薪酬结构设计的内容职位工资设计的流程宽带薪酬薪酬结构设计概述?薪酬结构（compensation structure）——一般是指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。
薪酬结构体现了薪酬的内部公平性。
?薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构，包括基本工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级区间以及级差决定标准等。
薪酬结构的基本构成要素最高值等级重叠程度实付工资420 等级区间中值最低值中位工资线380最高工资线360320280240最低工资线2001601234 5工作评价分数薪酬结构设计的内容?工资结构线的设计?工资等级设计?等级区间设计?最高工资和最低工资的确定?中位值的确定?工资等级数量的确定?工资等级间的交叠工资结构线的设计1.工资结构线——就是在直角坐标系中用图形（直线、折线、曲线）形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数(即相对价值与该岗位的实付工资之间的关系)。
工资结构线的形状及含义:实付工资1 实付工资3实付工资5 264工作评价分数工作评价分数工作评价分数2.工资结构线的绘制（线形徒手法）职位名称工作评价实付工资（元）点数司机1242858实付工资出纳1473414供应主管1683750薪酬专员199437516000秘书242487114000人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700 800工作评价点数2.工资结构线的绘制（代数徒手法）Y=aX+b职位名称工作评价点数实付工资（元）X1=199,Y1=4375X2=449,Y2=9879司机1242858实付工资出纳1473414求得a=,b=供应主管1683750方程式：Y= 薪酬专员199437516000秘书242487114000项目经理人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000薪酬专员总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700800工作评价点数3.工资结构线的调整（市场法）步骤：（1）在工作评价后得到企业的工资结构特征线；工资（2）将薪酬市场调查获得的信息在图中表示出来；最高线中位线（3）对比企业的工资结构线与市场工资线，确定企业的工资结构的市场竞争力；最低线（4）综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后，对现有的工资结构线进行调整。
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Reference Rates Within Bands
Broad Banding
普通 员工
部门 经理
The Pay Policy Line (cont.)
Policy line as percent of market line – Specify a percent above or below market line an employer intends to match – Other options Pay among the leaders Lead for some job families and lag for others
高层
薪酬结构设计步骤
1.把各职位按评价点数排序
注意对明显不合理的点数进行调整。
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
部门名称 三足事业部 生产管理部 企管部 人力资源部 设备技术部 研发科 品管科 亚洲部 欧美部 预算科 商品采购科 打样科 原料采购科 计划科 三足事业部 储运科 三足事业部 生产管理部 会计科
The Pay Policy Line
Approaches to translate external competitive policy into practice – Choice of measure 50th percentile for base pay 75th percentile for total compensation – Updating
Pay Policy Line
8 7 monthly salary ($000) 6 5 4 3 2 1 Job Evaluation Points = 315 Predicted Salary = $6,486
PAY
40
80120160Fra bibliotek200
240
280
320
Job Evaluation Points
Range Progression
中值级差是不同薪酬等级区间中值之间的等级 差异。 在薪酬体系是最高值和最低值既定的情况下， 这个级差越大，则薪酬等级就越少。
最低中值×(1+级差)等级数＝最高中值
Overlap
重叠
衔接
非衔接
Overlap
薪酬等级间的交叉重叠程度（叠幅）取 决于：
薪酬区间变动比率
Terminologies on Ranges
Range Spread Range Progression - distance between midpoints Range Overlap – inducing promotions – not restricting salaries artificially – great overlap does not recognize differentials
Pay Structure
Combine Internal Structure and External Market Rates
Two parts of the total pay model have merged – Internally aligned structure - Horizontal axis – External competitive data - Vertical axis Two aspects of pay structure – Pay-policy line – Pay ranges
From Policy to Practice: Grades and Ranges (cont.)
Establish range midpoints, minimums, and maximums – What size should the range be? Size of range based on judgment about how ranges support Career paths Promotions Other organization systems
Pay Structure
8 7 monthly salary ($000) 6 5 4 3 2 1
PAY
100
150
200
250
300
350
Job Evaluation Points
Grades and Ranges
Offer flexibility to deal with pressures from external markets and differences among firms Differences in quality among individuals applying for work Differences in the productivity or value of these quality variations Differences in the mix of pay forms competitors use
Profile of a Base Pay Structure
Base Pay Policy Line
$
b e d a
c
g f
Job Value
a : Range Min 最 低 点 b : Range Max 最 高 点 a-b : Range spread 级宽 d-c : Range overlap 级 间 重 叠 区 e-f, f-g : Range progression 级 差 e-f-g : Base pay policy line 基 本 工 资 政 策 线
C C C C C C C C C C C C C C C C C B B C B
业务科主管 业务科主管 棉一编织车间主任 棉二编织车间主任 丝袜编织车间主任 管理审计员 质量工程师/助工/技术员 棉袜缝头车间主任 棉袜定型车间主任 丝袜缝纫车间主任 丝袜定型车间主任 设备管理员 工艺技术员 研发工程师/助工/技术员 棉袜包装车间主任 丝袜包装车间主任 培训管理员 行政科主管 门店开发主管 综合管理员 出纳科主管
Broad Banding
Involves collapsing salary grades into a few broad bands, each with a sizable range
From Grades to Bands
Steps Involved in Broad Banding
-Small ranges with
less overlap 区间中值之间的级 差
-High degree of
中值级差
overlap and low midpoint differentials
Range Overlap
Number of Ranges
Judgment about career paths & promotions – number of jobs – hierarchical level – reporting relationships – flexibility – pay differentials Broadbanding – Flexibility – Simplicity – Potential for favoritism
B B B B B B B B B B B B B B B B B C B
岗位名称 三足事业部主管 生产管理部主管 企管部主管 人力资源部主管 设备技术部主管 研发科主管 品管科主管 亚洲部主管 欧美部主管 预算科主管 商品采购科主管 打样科主管 原料采购科主管 计划科主管 门店运营主管 储运科主管 商品科主管 丝袜染色车间主任 会计科主管
Chapter 6 Pay Structure
melding of internal & external equity
Pay Structure: Balancing Internal and External Pressures
Internal Pressures
Job Structure
External Pressures
Grades and Ranges (cont.)
A pay range exists whenever two or more rates are paid to employees in the same job – Recognize individual performance differences with pay – Meet employees' expectations that their pay will increase over time, even in the same job – Encourage employees to remain with the organization
合计 627 540 537 523 519 505 498 498 498 483 467 447 446 443 427 425 425 416 414
把过低 的调高
20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
亚洲部 欧美部 生产管理部 生产管理部 生产管理部 企管部 品管科 生产管理部 生产管理部 生产管理部 生产管理部 设备技术部 设备技术部 研发科 生产管理部 生产管理部 人力资源部 行政科 三足事业部 企管部 出纳科
Develop Pay Grades
Pay Grades