薪酬结构设计详解
薪酬结构设计的内容-概述说明以及解释
薪酬结构设计的内容-概述说明以及解释1.引言1.1 概述薪酬结构设计是组织管理中一个重要而独特的领域，它从组织的角度出发，旨在通过科学的手段合理确定员工的薪资水平、薪资构成及薪资差异，以达到激励员工、提高绩效、保持员工流动等目标。
薪酬结构设计的核心是通过合理的薪酬体系设计和薪酬差异管理，实现员工的激励和组织的目标一致性。
其内容包括薪资构成、薪资水平和薪资差异等方面。
薪酬结构设计在组织管理中具有重要的意义。
首先，薪酬结构设计能够对组织内部的员工进行合理的激励和约束，使员工在组织中发挥出更大的工作积极性和创造力。
其次，薪酬结构设计能够促使员工的个人价值和组织目标之间的一致性，使员工的努力与组织的利益相统一。
同时，薪酬结构设计还能有效地吸引、留住和激励优秀员工，提高组织的竞争力和持续发展能力。
在薪酬结构设计的过程中，需要遵循一些原则和方法。
首先，明确组织的薪酬策略和目标，从整体上把握薪酬结构的设计方向。
其次，根据组织的特点和员工的需求，合理确定薪酬构成要素，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
同时，要根据员工的绩效和贡献，进行差异化激励，以激发员工的积极性和创造力。
此外，还需要根据市场情况和行业标准，合理定制薪酬水平，以保持组织的竞争力。
总之，薪酬结构设计作为组织管理的重要组成部分，对于组织的发展和员工的激励具有重要的意义。
通过科学合理的薪酬结构设计，可以实现员工和组织的共赢，促进组织的健康发展。
因此，深入研究和理解薪酬结构设计的原则和方法，对于组织管理者来说具有重要的意义。
1.2 文章结构文章结构是指文章整体的组织框架和内容安排方式。
在本篇文章中，我们将采用以下结构来展开论述薪酬结构设计的内容：引言部分将首先对薪酬结构设计进行概述，介绍薪酬结构设计的背景和意义，引发读者对该主题的兴趣。
接着，我们将介绍文章的结构，即说明整篇文章将按照怎样的方式进行组织和展开。
最后，我们将明确文章的目的，即我们撰写本文的意图和希望达到的效果。
企业薪酬结构设计知识
企业薪酬结构设计知识1. 什么是企业薪酬结构设计？企业薪酬结构设计是指企业为了满足员工对薪酬公平和激励的需求，制定和管理员工薪酬政策的过程。
它涉及到如何确定员工的薪酬水平、薪酬的内外部公平和激励机制等方面。
2. 为什么企业需要进行薪酬结构设计？薪酬结构设计是企业人力资源管理的重要组成部分，它对员工的激励和激励对绩效有着直接的影响。
以下是企业进行薪酬结构设计的几个重要原因：2.1 满足员工的薪酬期望员工在工作中渴望得到合理的报酬，而薪酬结构设计可以满足员工对薪酬的期望。
通过制定合理的薪酬政策和结构，可以激励员工付出更多的努力，提高工作效率。
2.2 提高薪酬的内部和外部公平性薪酬结构设计可以确保企业内部薪酬的公平性，避免因为薪酬差距过大而引发内部员工的不满和员工流失。
同时，它也可以确保企业与市场薪酬水平的相对公平性，避免由于薪酬过低而导致人才流失。
2.3 激励员工的积极性和创造力薪酬结构设计可以通过激励机制来激发员工的积极性和创造力。
通过设定合理的激励措施，如绩效奖金、股权激励等，可以鼓励员工提升绩效和创新能力，进而带动整个企业的发展。
3. 企业薪酬结构设计的基本原则在进行企业薪酬结构设计时，需要遵循一些基本的原则，以确保设计的公平和有效性。
3.1 内部公平性原则薪酬结构设计应遵循内部公平的原则，即同工同酬。
相同职务、相同工作内容和工作业绩的员工应获得相同的薪酬待遇，避免因任性的差别而引起员工的不满和纠纷。
3.2 外部公平性原则薪酬结构设计应遵循外部公平的原则，即与市场薪酬水平保持一定的相对公平。
企业应对市场上同行业、同职位的薪酬水平进行调研和了解，以确保企业的薪酬水平与市场接轨，避免薪酬过高或过低引发员工流失。
3.3 激励性原则薪酬结构设计应具有激励性，能够激发员工的积极性和创造力。
除了基本工资外，企业还可以设置绩效奖金、股权激励等激励机制，使员工在追求卓越绩效和创新表现时获得合理的回报。
3.4 可持续性原则薪酬结构设计应考虑企业的可持续发展，确保薪酬支出与企业经济状况相适应。
薪酬结构设计
最低值
中值 最高值
2783 2667 2560
3200 3200 3200
3617 3733 3840
3、薪酬变动比率得设计
(1)职位价值:职位价值越大,薪酬变动比率越大。 (2)职位层级:层级越高,薪酬变动比率越大。 (3)特定职位所需得技能水平:越高,薪酬变动比率越大。 (4)企业文化和管理倾向:强调拉开收入档次,鼓励或接受收入差距较 大得企业,薪酬变动比率也会设置得较大。
前台接待员 2500元
行政秘书 3000
高级秘书 3500
部门B 2600 3100 3600
部门C 2900 2500 5000
二、薪酬结构得内涵及相关概念
薪酬结构得内容: (1)薪酬得等级数量; (2)同一薪酬等级内部得薪酬变动范围(最高值、中值以及最低值); (3)相邻两个薪酬等级之间得交叉和重叠关系。
例题
假定某公司希望设计出一个有8个等级得薪酬结构,并且最高薪酬等级 得区间中值是4162元,最低薪酬等级得区间中值是1825元,求各薪酬区 间得中值
已知PV=1825,FV=4162,n=7,需要求出i值。套用上述公式我们可以得 到i=12、5%。这样即可以得出该公司各薪酬区间中值得等级分布情况。
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
薪酬区间得交叉 与重叠情况
前2个等级之间 有交叉与重
叠,1400元在前2 个等级中都有。
薪酬区间得交叉 与重叠情况
前4个等级之间 有共同得交叉与 重叠,2000元在 前4个等级中都
某石油公司薪酬结构设计方案书
可操作性原则
竞争性原则
薪酬结构设计应考虑实际操作简便，避免 过于复杂或难以操作的情况，提高管理效 率。
薪酬结构设计应具有竞争力，提供具有吸 引力的薪酬水平，以吸引和留住优秀人才 。
薪酬结构的重要性
薪酬结构是公司人力资源管理的重要 手段，合理的薪酬结构设计能够激发 员工的积极性和创造力，提高员工的 工作效率和绩效。
员工总数为XXX人，其中管理人员 XX人，技术人员XX人，销售人员 XX人。
公司业务范围
主要从事石油勘探、开发、生产和 销售业务。
现有薪酬结构分析
01
02
03
薪酬构成
现有薪酬结构主要由基本 工资、绩效工资、奖金和 福利组成。
薪酬水平
公司薪酬水平在同行业中 处于中等水平，但缺乏竞 争力。
薪酬调整机制
成本分析
通过财务系统分析人力成本的 变化情况。
评估结果反馈与改进
反馈
将评估结果及时反馈给相关部门和人员，以便及 时了解薪酬结构调整的效果。
分析
对评估结果进行分析，找出薪酬结构调整中存在 的问题和不足之处。
改进
根据评估结果和分析结果，对薪酬结构进行调整 和优化，以提高薪酬结构的合理性和有效性。
现有薪酬调整机制较为僵 化，缺乏灵活性。
现有薪酬结构存在的问题
激励不足
现有薪酬结构对员工的激励作用不足，员工工作积极性不高。
薪酬与绩效不匹配
现有薪酬结构中绩效工资所占比例较小，无法充分体现员工的工作 绩效。
薪酬调整机制不灵活
现有薪酬调整机制过于僵化，无法根据市场变化和企业发展进行调 整。
03
薪酬结构设计方案
应对策略3
制定公平、透明的薪酬调整标准，确 保员工之间的薪酬差距合理可控
4大结构模块的薪酬体系
四大结构模块的薪酬体系
一、薪酬构成模块
薪酬构成模块是薪酬体系的基础，主要确定员工薪酬的组成部分和各组成部分的比例关系。
一般来说，员工的薪酬由基本工资、绩效工资、奖金、津贴和福利等部分组成。
根据企业的实际情况和员工的岗位特点，可以对各组成部分进行适当的调整，以达到激励员工和提高企业整体绩效的目的。
二、薪酬水平模块
薪酬水平模块是指确定员工的薪酬标准和水平的依据和方法。
首先需要参考市场薪酬水平和竞争对手的薪酬策略，确保企业的薪酬水平具有竞争力和吸引力。
同时，还需要根据员工的岗位等级、能力、绩效等因素，制定合理的薪酬标准和晋升通道，激发员工的积极性和创造力。
三、薪酬调整模块
薪酬调整模块是指在员工薪酬水平、结构等方面进行动态调整和优化的过程。
企业需要建立科学、公正的薪酬调整机制，根据员工的工作表现、市场薪酬水平的变化以及企业的经营状况等因素，定期对员工的薪酬进行调整。
同时，还需要对薪酬体系进行定期的评估和优化以保持其科学性和有效性。
四、薪酬管理模块
薪酬管理模块是指对薪酬体系的管理和监督过程，包括制定薪酬管理制度、规范薪酬管理流程、监督薪酬管理执行等方面。
企业需要建立健全的薪酬管理制度，明确各级员工的薪酬管理职责和权限，规范薪酬管理流程，确保员工薪酬的准确性和公正性。
同时，还需要对薪酬管理过程进行监督和审计，及时发现和解决存在的问题，确保薪酬体系的顺利实施和有效运行。
总之，四大结构模块的薪酬体系是一个系统性的工程，需要从多个方面进行考虑和设计。
只有建立起科学、公正、合理的薪酬体系，才能有效地激励员工，提高企业的整体绩效和市场竞争力。
四大薪酬架构
四大薪酬架构
在薪酬结构设计时，我们可以考虑以下四大架构：
一、基本工资
基本工资是薪酬结构的基础，一般按照职位等级、市场薪酬水平以及公司业绩等因素设定。
基本工资通常为薪酬总额的一大部分，是员工稳定收入的主要来源。
二、绩效奖金
绩效奖金是为了激励员工更好地工作，提高工作积极性和工作效率。
绩效奖金一般根据员工的绩效考核结果、公司业绩以及市场薪酬水平等因素设定。
三、股票期权
股票期权是一种长期激励方式，旨在将员工的利益与公司的长期业绩紧密结合。
股票期权通常给予员工以一定的价格购买公司股票的权利，行使期权后可以获得股票增值的收益。
四、其他福利
除了上述三种薪酬结构外，公司还可以为员工提供其他福利，如社会保险、商业保险、带薪年假、员工旅游、职业培训等。
这些福利可以增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作满意度。
在薪酬结构设计时，公司应根据职位等级、市场薪酬水平以及公司业绩等因素综合考虑，合理安排四种薪酬结构在薪酬总额中的比例。
同时，公司应根据员工的个人能力和贡献，制定差异化的薪酬方案，以更好地激励员工发挥潜力，为公司创造更大的价值。
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
薪酬结构设计案例
薪酬结构设计案例某公司是一家快消品制造商，拥有500名雇员。
公司希望设计一个合理的薪酬结构，以吸引和留住高素质人才，并确保公司的财务可持续性。
以下是我为该公司设计的薪酬结构方案案例：1. 基本薪资：- 设定一个基本薪酬水平，根据员工的职位层级和工作经验进行分级。
基本薪资应该具有市场竞争力，并根据员工的绩效和能力进行相应的调整。
2. 绩效奖金：- 设立一个绩效奖金计划，用于激励员工的工作表现。
绩效奖金应根据员工的个人绩效和公司的整体绩效进行综合考虑。
具体的奖金数额按比例分配，以激励员工更加努力地工作。
3. 职位津贴：- 对于一些关键岗位或高度技术的岗位，可以设置额外的职位津贴。
这些津贴可以作为专业技能、特殊责任或额外负荷的补偿，以吸引和激励员工在这些岗位上更好地表现。
4. 增值福利：- 为员工提供增值福利，如培训和发展机会，健康保险，退休计划等。
这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，并使他们感到公司对他们的价值。
5. 合理的晋升机会：- 公司应提供合理的晋升机会，让员工有可持续的发展空间。
通过晋升，员工可以获得更高的职位和薪酬水平，激励他们不断学习和提高工作能力。
6. 定期薪酬审查：- 应定期对薪酬结构进行审查和调整，以确保薪酬水平的公平性和竞争力。
公司应根据市场趋势和公司财务状况，做出相应的调整，以保持薪酬结构的可持续性。
通过以上的薪酬结构设计方案，该公司可以实现以下目标：- 吸引和留住高素质人才：根据员工的能力和绩效给予合理的薪酬激励，提供发展机会和福利，以吸引和留住高素质的员工。
- 激励员工的工作表现：设立绩效奖金计划和职位津贴，激励员工更加努力地工作，提高工作表现。
- 保持财务可持续性：通过定期的薪酬审查和调整，确保薪酬结构的竞争力和公司的财务可持续性。
在实施上述薪酬结构设计方案时，公司应该与员工保持沟通和透明度，让员工了解薪酬结构的具体细节和制定过程。
此外，公司还应建立绩效评估和薪酬调整机制，确保薪酬的公正和透明。
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低位工资：最 低值
一个典型的薪酬内部等级结构
薪 酬 水 平
最高薪酬 线 中位薪酬 线
最低薪酬 线 职位等级、技能等级
企业薪酬结构的基本构成要素
1.2 薪酬结构的基本政策
完整的薪资结构包括哪些内容？
一是薪酬的等级数量
薪酬结构
二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 （最高值、中间值和最低值）
工作年 区间最 区间中 区间最 限 低值 值 高值 实际基本 薪资 区间渗透度 （%）
1 2 3 4 5
1280 1600 1920 1378 1522 1599 1722 1723 1902 1999 2582 2068 2282 2398 2582
1280 1525 1925 2163 2576
110%
100% 90%
具备一定的能力和经验，能够达到工作中所有比较重 要的要求 1区： 正在开发充分达到工作绩效要求所需要的知识、技能 和经验的员工（经验不足的新任职者，刚刚进入该薪资等级中 的人
80%
薪资区间渗透度
薪资区间渗透度：员工的实际基本薪资与 区间的实际跨度之间的关系。
薪资区间渗透度：如何进行薪资决策
1、通观被 评价职位的 点值状况， 根据职位评 价点数对职 位进行排序。
2
3
离退休事务主办
行政事务主办
210
260
4
5 6 7 8 9 10 11 12 13
工会财务主管
总经理秘书 行政事务主管 报销会计 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
335
345 355 355 405 425 470 545 550 565
最低薪酬等级 最高薪酬等级区间中值 n （ 1 i） 区间中值
n为薪酬等级数量；i为级差
1.3 企业薪酬结构设性原则
兼顾外部竞争性的原则 基 本 原 则
动态调整性的原则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
薪酬设计的流程
战略研究 岗位分析 岗位评价 薪酬调查 薪酬定位 薪酬结构设计 方案评估 薪酬体系的实施和调整
薪资结构图
50,000 40,000 最大薪给率
4 5 薪 资 曲 线
薪 资 金 额
30,000
20,000
1
2
薪资全距
3
最小薪给率 职等 点数区间(职级)
10,000
100
200
300
400
500
工 作 评 价 点 数
1.1 薪酬结构的基本内容
薪酬重叠 度 高位工资：最高值
中位工资
薪 酬 幅 度
职位等级
职位名称 出纳 离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
点数 140 210 260 335 345 355 405 425 470 545 550 565
在薪资水平中间值确定的情况下，薪资变动 比率的改变会在很大程度上改变某一薪资等 级区间的最高值和最低值。
职 位 会 计 薪资区间 变动比率 最低值 中值 最高值
30%
40%
2783
2667
3200
3200
3617
3733
50%
2560
3200
3840
中间值为3200元，薪酬变动比率为30%， 则：（最高值－最低值）\最低值＝30%
薪资变动比率的确定
企业进行薪资结构决策时，不同薪资等级的薪 资变动比率通常在10%~150%之间浮动。 通常情况下，薪资变动比率的大小取决于特定 职位所需的技能水平等综合因素。
所需的技能水平较低的职位所在的薪资等级变动比率 要小一些， 所需的技能水平的职位所在的薪资等级的变动比率要 大一些。
0 21.30 53.03 70.59 99.30
1.2.3 同一组织相邻薪资等级之间交叉与重叠
无交叉重叠：衔接式、非衔接式 有交叉重叠：大部分企业
薪酬激励与晋升激励均可发挥作用 降低晋升竞争引发的组织内部的矛盾
1.
2.
3.
接式
重叠型
非接式
薪酬区间交叉与重叠的程度取决于两个要素： 一是薪酬等级内部的区间变动比率 二是薪酬等级的区间中值之间的级差
大多企业将薪酬结构设计成有交叉重叠。原因：
薪酬等级数量有限，晋升机会少 晋升导致薪酬差异过大，会使未晋升员工的强烈不满
重叠区域不应过大，否则会限制不同薪酬等级之 间的区间中值的差异 交叉重叠程度取决于两个因素：
区间变动比率 区间中值级差
中值级差
中值级差指不同薪酬等级之间的中值之间的等级差异。 如果在最高和最低薪酬等级中值一定，则各薪酬等级中值 之间的级差越大，等级数量就越少，否则反之。 如果已知最高最、低区间中值和薪酬等级数量，可计算出 恒定的中值级差，计算公式为：
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉或重叠度
薪酬结构的调整
2 薪资结构设计方法
职位等级的确定 工作评价方法 市场薪酬 基准职位定价法 调查 薪酬水平 确定 非市场薪 设定工资调整法 酬调查 非工作评价方法 直接定价法 当前工资调整法
2.1 薪资结构设计的步骤
顺序 1 职位名称 出纳 点数 140
职位分析 采用何种方法建立薪酬结构
强调外部竞争性 外部市场薪酬调查 职位评价
强调内部一致性 职位评价 外部市场薪酬调查 薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡 职位评价体系 薪酬结构
宝 洁 公 司
奇 伟 医 院
薪资结构确定的基本步骤
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形成的趋势线
基 本 步 骤
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
（最高值＋最低值）\2＝3200
几个相似的概念
薪资变动比率：薪资等级的跨度,即同一薪酬等级内部 的最高值和最低值之间的比率。 薪资比较比率：薪酬总额的外部竞争力 薪资区间渗透度
薪资比较比率：如何进行薪资决策
比较比率 薪资成本管理工具 4区：
125%
一贯实现卓越工作绩效的人（任职者应当被安排到更 重要的工作岗位上去，薪资水平已经比较高了） 3区： 工作绩效和贡献明显超过通常的工作要求或组织的期望 中值 2区：
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系
1.2.2 根据薪资变动比率确定薪资变动范围
内部职位评价 市场薪酬调查
薪资区间中间值 最高值与最低值
确定
薪资变动范围
不同薪资等级的变动 比率并不一定一致
薪资变动范围：在某一薪资等级内部允许薪资 变动的最大幅度。 薪资变动比率：在同一薪资等级内部的最高值 和最低值之差与最低值之间的比率。