绩效考核案例分析
应对绩效考核不达标的成功案例分析
应对绩效考核不达标的成功案例分析绩效考核是企业管理中的重要环节，它能够量化员工的工作表现并作出相应的评估。
然而，有时候员工的绩效可能不达标，这时候如何有效地应对成为了领导者需要面对的问题。
本文将分析一起成功应对绩效考核不达标的案例，帮助读者了解如何解决类似问题。
这个案例发生在某ABC公司的销售部门。
在一次月度绩效考核中，发现了员工小李的销售额严重偏低，远远不及设定的目标。
由于小李一直以来都是该部门的优秀员工，领导决定对其进行深入调查并找出合适的解决方案。
一、原因分析通过调查，发现小李的绩效下滑的原因主要有以下几点：1. 缺乏客户洞察：小李在销售过程中没有充分了解客户需求，未能提供个性化的解决方案，客户对其销售产品兴趣不大。
2. 沟通交流不畅：小李与客户之间的沟通不够顺畅，没能及时了解客户的反馈和意见，无法快速调整销售策略和方案。
3. 销售技巧欠佳：小李的销售技巧还有待提升，无法有效地引导客户的购买欲望，从而影响销售业绩的提升。
4. 自信心不足：由于销售业绩的下滑，小李开始怀疑自己的能力，导致自信心下降，影响到工作表现。
二、解决方案针对以上问题，ABC公司采取了以下措施帮助小李应对绩效考核不达标的挑战：1. 培训与学习：公司通过组织销售培训班的方式，邀请行业专家对销售团队进行培训和知识传授，帮助员工提升销售技巧、客户洞察力和沟通能力。
2. 引导与分析：领导与小李进行一对一的交流，了解其在工作中遇到的问题，并通过数据分析提供针对性的指导和建议，帮助其制定更有效的销售策略。
3. 激励与支持：为了提高小李的工作动力，公司制定了一系列激励政策，如提供额外奖励和晋升机会；同时，领导也提供了积极支持和鼓励，帮助小李恢复自信心。
4. 团队协作：公司鼓励销售团队进行合作，分享成功案例和经验，小李可以从其他优秀员工身上学习并提升自己的销售能力。
三、效果评估经过一段时间的努力和支持，小李的绩效开始逐渐回升。
以下是他采取新方案后的表现：1. 销售额增长：小李通过学习和实践，成功优化了销售策略和技巧，在一定期限内实现了销售额的增长。
案例解析餐饮绩效考核之五
案例解析餐饮绩效考核之五厨师岗位绩效考核岗位:普通厨师(炒锅姓名:刘平山所在餐厅:南京旺府菜餐厅,面积 400平方米,经营小海鲜,前厅员工 10人,后厨 8人。
绩效考核方式:厨师(炒锅的工作基本是程序性的常规工作,所以无需设机动任务考核,只要常规考核内容(100分涉及全面,就能反映本岗位工作情况。
根据常规考核得出一个具体分值,就是本月对厨师(炒锅岗位的总体考核,并依此发放工资。
根据本店绩效考核规定,厨师(炒锅岗位每分值为 25元。
考核月份:2007年 4月考核后工资:500元 (基本工资 +2479(绩效工资 =2979元炒锅岗位 4月份特别任务:做好婚宴的制作。
炒锅岗位 2007年 4月份重点任务:1.本月经营任务为 4万元。
2.积极备战婚宴制作。
3.减少浪费,提高菜品毛利。
4. 创新菜品,挖掘新原料。
厨师(炒锅岗位绩效考核分析:厨师的岗位分工也非常明晰,工种包括粗加工、砧板、打荷、炒锅、上什、面点等等。
不同的岗位,其绩效指标也不尽相同。
被考核对象:厨师考核机构:厨师长 /人力资源厨师(炒锅绩效考核表注:以上指标中,厨师岗位的菜品质量指标、菜品成本控制指标、创新菜品指标的分值要比其他指标高,这符合厨师工作特点。
相比于前厅来说,厨房更多的是被动生产型,因此工作计划完成率、成本控制、以及各岗位的关键指标占了整个分值的大部分,这与厨房工作特点密切相关。
一个环境卫生良好、设备设施运转良好、生产安全的厨房,所生产的菜品质量也是卫生的、合乎要求的。
因此考核中也涉及到这样的指标。
刘平山 4月份总分值:99. 16刘平山 4月份绩效考核工资:99. 16×25=2479 (元案例解析餐饮绩效考核之六连锁分店绩效考核开有多家连锁店的连锁企业如何对分店(单店经营进行整体绩效考核呢?采访中我们发现,连锁总部对分店进行考核方式大体相同,只是考核间隔时间不同,有的一季度考核一次,有的半年考核一次,有的是年度考核。
绩效考核的成功案例分析
绩效考核的成功案例分析绩效考核是一种以员工绩效为核心评估标准的管理方法。
对于企业管理来说，绩效考核是十分重要的，因为它能够帮助企业准确评估员工的工作表现，帮助企业提高工作效率和竞争力。
本文将通过分析几个成功的绩效考核案例，探究绩效考核的重要性以及如何有效地进行绩效考核。
一、成功案例一：互联网企业互联网企业中，由于具有创新性和变化性的特点，绩效考核尤其重要。
这个企业的管理层意识到这一点，开始实行一个旨在提高员工生产力和工作效率的绩效考核系统。
该公司根据不同部门的特点，制定了相应的考核标准和评估方法，如销售部门的考核标准主要包括销售额、客户数量、订单成功率等，而技术部门的考核标准主要包括项目进度、Bug率、技术质量等。
这个企业采用“360度考评”方式，即除由主管对下属进行考核外，还保留了自我评估和同事评估等环节。
这种方式能够确保员工三方面的参与，从而更加全面评估员工的表现。
该公司还根据不同部门制定了不同的奖惩措施，鼓励优秀员工的出现。
由于正式启动绩效考核后，企业的员工生产力和工作效率得到了显著的提升。
同时，企业能够及时了解到员工的工作表现，加以鼓励和扶持，并为优秀员工提供发展空间，从而增强员工的工作积极性和自我价值感。
二、成功案例二：医院医院是一个典型的服务行业，医务人员的表现直接决定着医院的服务效果和形象。
这个医院的管理层认为，绩效考核应该与医务工作的特点相结合，采用了“维度分析法”，将医务人员的绩效考核分为三个维度，包括基本技能、诊治能力和职业行为。
其中，基本技能主要考核医务人员的基本技能水平，如专业知识、操作技能等；诊治能力主要考核医生的医疗水平和诊断能力；职业行为主要考核医务人员的职业素养和患者服务态度等。
为了确保考核结果的公正性和客观性，该医院采用了“交叉评估”方式，由各科室之间相互交叉对评，评估标准准确、完整。
通过绩效考核，该医院推动了医务人员的继续学习、提高自身医疗知识水平，同时也增强了医务人员的职业道德，践行了“以人为本、文明服务”的宗旨。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
绩效考核不达标的成功案例分析
绩效考核不达标的成功案例分析绩效考核是企业管理中的重要环节，通过考核可以评估员工的工作表现，为员工提供成长和晋升的机会，同时也能激励员工更好地发挥自己的能力。
然而，绩效考核中难免会有不达标的情况出现。
本文将通过分析一个成功案例，探讨绩效考核不达标背后的原因及解决方法。
一、案例背景某公司A部门在最近一次绩效考核中的综合评分远低于预期，让公司领导团队感到担忧。
经对该问题的深入调查和分析，我们发现以下几个主要原因。
二、原因分析1. 目标设定不明确在绩效考核中，设定明确的目标是非常重要的。
然而，在A部门的考核过程中，目标设定不够清晰，员工对于具体工作目标的理解存在偏差。
这导致了在绩效评估中无法准确衡量员工的工作绩效。
2. 沟通不畅良好的沟通是保障绩效考核的关键。
然而，A部门在目标设定和工作进展沟通方面存在一定的问题。
部门领导和员工之间的沟通交流不够充分，导致员工对于工作目标和期望结果的理解不准确。
同时，领导团队也没有及时了解到员工的困惑和问题，无法及时提供有效的支持和解决方案。
3. 资源匮乏绩效考核的结果不仅仅取决于员工的个人能力和努力，还与企业提供的资源支持密切相关。
然而，在A部门中，员工常常面临资源匮乏的情况。
缺乏足够的人力、物力和财力支持，限制了员工在工作中发挥出更高的绩效。
三、问题解决1. 设定明确的目标通过设定明确、可量化和切实可行的目标，可以让员工更好地理解和把握工作方向。
目标应该符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、切实有效（Relevant）和有时间限制（Time-based）。
2. 加强沟通领导团队和员工之间的良好沟通是解决问题的关键。
领导应该与员工定期进行个别会议，了解员工在工作中的困惑和问题，并提供及时的支持和指导。
同时，定期组织团队会议，加强员工之间的交流和合作，共同解决工作中的难题。
3. 提供充足的资源支持企业应该充分考虑员工在工作中所需的资源，并提供足够的支持。
b公司的绩效考核出错了案例分析
B公司的绩效考核出错了案例分析背景介绍B公司是一家知名的科技公司，拥有数千名员工。
为了激励员工的工作积极性，B公司实施了一套绩效考核体系。
然而，最近的绩效考核结果引发了一系列的争议和不满，媒体也开始关注此事。
本文将对B公司的绩效考核出错问题进行分析，并提出一些建议。
问题详情在最近一次的绩效考核中，许多员工反映他们的绩效评估与实际表现不符。
有些员工认为他们的工作质量和产出明显高于评估结果，而另一些员工则表示他们被低估了。
这一情况引起了员工之间的不满和紧张氛围。
导致绩效考核出错的原因分析1.指标设置不合理：B公司的绩效考核指标设置过于简单和机械化，没有充分考虑到不同岗位的实际情况和工作特点。
这导致了个别员工的实际表现无法得到准确的评估。
2.评价标准模糊：绩效评价标准没有明确细化，导致评估者和被评估者对工作表现的期望产生了偏差。
评估者在评估过程中没有明确的标准和依据，容易受到主观因素的影响，使得结果不够客观和准确。
3.评估方法不科学：B公司在绩效考核中依赖主管的直觉和主观判断，缺乏科学的数据支撑。
评估者对员工表现的了解可能不全面，容易出现偏差或主观判断的失误。
影响和后果这次绩效考核出错给B公司带来了以下影响和后果：1.员工不满情绪高涨：由于绩效考核结果不准确，许多员工感到被低估或者被不公正对待，这引发了严重的不满情绪。
不满情绪很可能会导致员工流失和工作积极性的降低。
2.团队合作关系受损：由于绩效考核出现争议，团队内部的合作关系受到了负面影响。
员工之间的信任度下降，合作效率下降，对整个公司的正常运营产生了负面影响。
3.公司形象受损：媒体对该事件的关注引发了公众对B公司内部管理的质疑。
这对公司的声誉产生了不利影响，可能影响公司的品牌形象和业务发展。
解决方案建议为了解决B公司绩效考核出错的问题，以下是一些建议：1.优化指标设置：根据不同岗位的特点和工作要求，制定合理的绩效考核指标。
指标应该具体、可量化且与工作实际表现相符。
绩效考核不达标的成功案例分析与分享
绩效考核不达标的成功案例分析与分享绩效考核是企业管理中的重要环节，它对员工的工作能力和绩效进行评估，并以此为基础决定员工的晋升、奖惩等。
但在现实生活中，难免有绩效考核不达标的情况发生。
本文将分析一个绩效考核不达标却成功的案例，并分享其中的经验与教训。
一、案例介绍某公司的销售部门的小明在过去的一年里没有完成他的销售目标，他的销售额较其他同事明显低很多。
然而，销售经理没有采取直接的惩罚措施，而是与小明进行了深入的交流并帮助他找到了问题的根源。
二、案例分析1. 了解问题：销售经理首先与小明沟通，了解他销售不达标的原因。
通过聆听，销售经理发现小明的技巧和沟通能力都相对较差，他常常在与客户交流中遇到问题。
2. 制定计划：销售经理与小明一起制定了改善计划。
计划包括提供培训，安排小明与其他高绩效销售人员合作等。
3. 培训与辅导：销售经理为小明提供了一对一的培训和辅导，帮助他提升销售技巧和沟通能力。
此外，销售经理还安排小明参加销售培训课程，提供更全面的知识和技能。
4. 合作机会：销售经理安排小明与绩效较好的销售人员合作，并在合作过程中指导他如何更好地与客户交流、解决问题，提升销售能力。
5. 激励措施：销售经理在一段时间后对小明进行了适当的激励，以激发他的工作动力和积极性。
这包括奖励、表扬和晋升机会等。
三、成功经验总结1. 深入了解问题根源：了解员工绩效不达标的原因至关重要，只有正确找到问题的根源，才能有针对性地采取措施。
2. 制定个性化计划：针对不同员工的问题，制定个性化的改善计划，根据员工的特点和需求提供相应的培训和辅导。
3. 强化培训与辅导：提供针对性的培训和辅导，帮助员工提升能力和技能，从而改善绩效。
4. 促进合作机会：安排员工与高绩效员工合作，通过合作学习和借鉴，提高自己的能力和水平。
5. 适度激励员工：在员工改善绩效后，适当给予激励，激发员工的积极性和工作动力。
四、教训与启示1. 了解员工：作为管理者，应该更加了解每个员工的个性、能力和潜力，为其提供更有针对性的培训和发展机会。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1145541127 陈建南：绩效考核分析
一、对建邦公司绩效考核制度整体印象。
《人力资源管理》一书指出绩效考核体系的目标是提高绩效，而案例中建邦公司现有的绩效考核体系对公司绩效的提升没有明显的促进作用，并且无论是管理者还是员工对绩效考核都没有清晰的理解和认真的对待。
绩效考核体系是企业的风向标，代表了企业所人才需求和企业发展战略，如果此环节出现问题，就会破坏现有人才体系，战略失灵。
二、对建邦公司绩效考核制度的问题诊断：
（1）考核主体过于单一：换言之没有进行360度考核。
从绩效考核表一眼就可以看出在建邦公司现有的绩效制度中，考核者都是“项目管”。
仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见以及主观臆断等因素的影响。
而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。
也就是说没有做到360度考核。
（2）.考核定位不具有明确性，针对性。
所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。
绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。
绩效考核的结果如果仅仅作为薪酬管理的依据，就失去了绩效考核初衷。
（3）.考核重点失衡：“高考”式的考核方法，只以成败论英雄！
绩效考核不仅要关工作注结果还要关注工作过程。
从建邦公司的绩效考核表来看，建邦公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。
在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。
在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。
可能由于工作过程中某一环节出现差错导致没能出现预期效果，但是不能以结果来否定其它环节，长此以往建邦公司员工会为了“求稳，求薪”而放弃创新。
建邦公司虽然划分了事业部，却没有将部门整体作为考核对象，不利于鼓励团队合作。
而建邦公司专注研发，市场和服务最需要的就是团队协作精神和能力！
（4）考核指标重点不突出。
可以将考核指标分为能力，态度和业绩三方面，但是要有所侧重。
建邦公司以技术研发和市场推广为主要业务，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。
（5）指标的量化不够具体。
考核指标如果不能量化，那么考核体系将失去公信力。
从考核表可以看出，对技术人员考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。
作为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情况。
（6）考核周期不适应企业发展需求，过于死板。
建邦公司需要通过持久的创新以谋求发展，所以建邦公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。
因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。
（7）考核结果没得到全面反馈与综合应用。
员工的参与绩效考核是必不可少的。
员工对绩效考核结果不满如何申诉？考核体系和目标的制定有没有员工的参与？有没有征求员工关于绩效考核的调整方案？在建邦公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，员工却无从申诉或者提供意见。
三、对建邦公司的绩效考核重新定位：
建邦公司的经营理念应是追求创新，市场推广和服务。
这样的经营理念需要配套的绩效考核体系，围绕新技术，新的推广方式和服务理念不断进行的绩效考核。
很明显建邦公司现有的绩效考核制度与公司的经营理念缺乏基本的耦合度。
四、建邦公司新的绩效考核中所必须注意事项：
绩效考核体系体现了企业战略和人才导向，必须将公司战略层层分解，落实到部门，再由部门量化到每个员工，形成“公司战略——部门计划——个人指标”循序渐进的三级发展脉络。
绩效考核以激励为手段实现公司的战略，要实现对员工的有效激励，必须做到：
(1).不搞形式主义，绩效考核体系与企业经营的各个环节紧密衔接；
(2).企业高层必须高度重视绩效考核；
(3).不能“仅以成败论英雄”,将工作方式与工作结果同时纳入考核指标；
(4).制定公正客观,明确，可量化的考核指标；
(5).综合利用绩效考核结果，与薪酬，培训，职业规划紧密结合，提高个人与部门积极性；
(6).绩效考核必须做双向沟通，；给员工提供申诉渠道和建议机会；
五、建邦公司绩效考核新的方案设计
（一）、“平衡计分卡”（BSC）和KPI考核两种考核方法相结合。
“平衡计分卡”补充KPI
中没有涉及的员工成长和学习、客户、财务等指标。
（二）、共同制定基于企业战略的绩效计划。
公司管理高层根据市场形势及公司发展阶段，确定阶段性的业务关键点，把任务分解到各部门，各部门把公司任务细分到每个员工，主管经理要就员工职责、绩效衡量标准、任务重要性、可能遇到的问题及解决方案与员工达成共识。
(三)对管理者实行360度考核。
考核中加上上级、同级和下级的考核；市场销售人员和技术人员的考核中加上上级、同事的考核。
（四）、针对技术人员考核
建邦公司是股份制高新技术企业,所以核心科技人员的发展对公司的成长至关重要,为了激励这些员工,可以在KPI和BSC的基础上实施以下绩效考核措施:
①进行以结果主导为主与行为主导、品质主导相结合的绩效评价体系：将科技产品及技术
的研发和创新纳入考核范围；将科技产品的最终效果即产品投入市场后的市场盈利表现纳入考核范围。
②可以对公司核心科技人员的重大科技成果奖励相应公司股份，使其成为企业的股东，具
有主人翁地位后从而更好的为企业鞠躬尽瘁。
③实行绩效与技术等级制度相结合的“双轨制”绩效考核制度。
④既懂技术又懂管理的“两栖人才”才是创新型公司可持续发展的关键人才。
建立技术人
员晋升管理职位的发展通路。
公司研发人员发展到一定水平，能够把握部门和公司的战略发展方向，具有较好的协调、管理能力，可根据公司正常程序竟聘管理岗位。
这样有助于科技研发员工在项目开发过程中加强沟通、提高项目管理水平、加强团队建设、提高员工自身管理和领导能力的提高都将有着巨大推动作用。
（五）、针对市场销售人员的绩效考核：
①后向考核：考核中加上市场反馈和顾客服务满意度方面的考核，并且要有一定的权重；
②自我考核：所定目标切合实际，以市场和顾客为导向;
③前向考核：前期的产品调研，市场推广也要纳入考核范围。
（六）、绩效考核实质是一门沟通艺术，提倡全面参与，做到双向多渠道沟通。
管理者要把公司战略、工作目标、工作价值传递给被管理者，这有助于得到员工认可，也有助于员工认识到自身价值，感受主人翁的地位，以及自己的工作对组织目标实现的重要性，从而激发工作热情，从而提高工作效率和质量。
【红字部分为第八章：绩效管理的主要知识点】。