跨文化管理(以中德大众汽车为例)
跨国企业的跨文化管理(中国文化与跨国企业文化冲突).
跨国公司的跨文化管理（中国文化与跨国公司文化矛盾）从前 , 跨国公司的管理要点主假如放在公司的组织构造、资料供给、生产过程、产品运输、市场营销、金融情况等方面( 可见性因素的管理 ), 而忽视了对公司文化差异的管理 ( 不行见因素的管理 ) 。
近十几年来 , 在跨国公司内部 , 由于公司文化差异造成的误会与矛盾更加显然。
跟着全世界经济的不停发展 , 整体生活水平的不停提升 , 人们对自己的文化形式愈来愈关注 , 希望合作伙伴尊敬不一样文化的要求愈来愈激烈。
公司的跨文化管理就更加显得重要了 , 并已成为管剪发展的新趋向。
一、文化与跨国公司文化矛盾1.文化的定义对于文化的定义有很多。
英国有名人类学家泰勒于 1871 年在他的著作《文化的发源》中第一次系统地给“文化”下了定义 , 即: “文化是复杂生活的整体 , 包含了知识、崇奉、艺术、法律、民俗 , 以及人作为社会成员获得的其余各样能力和习惯。
”米德指出 : “文化是一个肌体 , 此中包含一个集体的人们及以后进入社会的人们的行为、崇奉、风俗和传统” ; 达里·杰灵顿指出 : “文化特点包含多种因素 : 语言 ( 语言的和非语言的 ) 、经济学、宗教、政治、社会民俗、社会各阶层或阶级以及家庭构造、价值观、态度、行为举止、风俗、物质方面的东西、美学、教育。
”在我国 , 对“文化”一词的理解很不一致 , 威望大字典《辞海》将文化分为广义和狭义两个层面。
广义的文化指人们在社会实践过程中所获取的物质、精神的生产能力和创建的物质、精神产品的总和。
狭义的文化则专指精神生产能力和精神产品。
以上对于“文化”的定义其内涵不尽相同 , 但有一个基本点是相同的 , 即文化是在国家、民族或人群中形成的、一种拥有稳固性的生活方式 , 这类生活方式决定了社会的行为准则和人们的理想信念 , 主要包含行为、崇奉、风俗、传统、价值观等。
2.跨国公司内文化的差异文化拥有显然的继承性、多校性和地区性特点。
论德国企业在中国的跨文化管理
论德国企业在中国的跨文化管理不同的国家地区之间存在不同的文化和行为方式。
随着全球化迫使跨国经营成为企业发展的必经之路,德国在华企业在管理实践中越来越重视跨文化管理。
如何形成有效的跨越国界和民族的企业文化并使之转化为核心竞争力是德国企业在中国发展的重中之重。
标签：跨文化管理;文化差异;企业1 影响德国企业在中国的跨文化管理因素在进入国际市场战略的背景下,越来越多的德国企业在中国进行生产经营,跨文化管理是它们面临的首要问题。
很多因素的影响给德国在华企业的跨文化管理带来了困难和挑战。
1.1 中德文化差异巨大文化差异的因素一直是影响德国企业跨国经营和跨文化管理的关键因素。
文化差异主要包括思维方式差异,价值观差异、传统文化差异、宗教信仰差异、种族优越感差异和语言沟通方式的差异。
具体表现为:德国人的分析型抽象思维、中国人的综合型形象思维,德国人的求异思维、中国人的求同思维,德国人的个体性思维、中国人的整体性思维,德国人的直观性、中国人的含蓄意会性,德国的基督教文化、中国的儒家哲学,道德文化等。
例如在德国公司与中国供应商的商业洽谈中,德国式洽谈流程与中国式洽谈流程就有着很多的差异。
德方在筛选接洽后会有很长一段时间的怀疑跟踪阶段,而中方则会趁热打铁了解熟悉拉近关系;在考察产能产品时德方总会先参观工厂,再进行漫长艰难的谈判,而对谈判结束后的聚会庆祝持一般态度,但中方则先安排宴会接风,融洽关系,最后才是重要的谈判阶段。
如何在如此形态迥异的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,进行有效的管理,达到最合理的资源配置,最大限度地挖掘企业人力资源的潜力,从而提高企业的综合效益,是德国企业在中国最需要思考的问题。
1.2 德国鲜明的企业文化和领导者风格在德国式的文化氛围中,任何的建议及分析都要以文档和报告的形式交给上司,并注明严谨的分析和证明。
公司重要事情需要领导亲自出马,他们在工作上投入大量的时间和精力,因此一些没有依据的建议或提案都是不值得提倡的;这样的领导文化要求员工具有高度的注意力、主观能动性和独立解决问题的能力。
德国大众汽车企业文化案例分析
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大众汽车企业文化
薪酬体系合理
员工参与性退休金
奖金
职位消费
基本报酬
持股、养老金
时间有价证券
2021/6/3
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大众汽车企业文化
1.注重员工教育，重视员工培训。 2.吸收管理人才，科研专家
3.提供优厚待遇，员工积极团结工作
以人为本，注重 人力资源开发
2021/6/3
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谢谢欣赏！
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德国大众汽车企业文化 案例分析
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德国大众汽车——诞生
❖ 大众汽车公司1938年创建于德国的沃尔斯堡， ❖ 创始人是世界著名的汽车设计大师波尔舍。 ❖ 大众汽车公司是一个在全世界许多国家都有生产厂的
跨国汽车集团，名列世界十大汽车公司之一。 ❖ 公司总部曾迁往柏林，现在仍设在沃尔斯堡。 ❖ 目前有雇员26．5万人，整个汽车集团产销能力在300
2.开关按键和塑胶按键设计间隙建议 留0.05~0.1mm，以防按键死键。 3.要考虑成型工艺，合理计算累积公 差，以防按键手感不良。
大众汽车企业文化文化
员工参与管理
1.主人翁意识强， 充分提合理化建议 、员工积极性、创 造力强、参与企业 管理.
2.员工积极工作， 为企业创造最好的 业绩。
2021/6/3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
万辆左右。大众汽车顾名思义是为大众生产的汽车
2021/6/3
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德国大众汽车企业文化
❖ 1.大众汽车企业文化：尊重民主、自由. ❖ 2. 注重诚信、遵守法律. ❖ 3. 博爱、平等、勤俭、节制.
❖ 4. 以人为本，注重提高员工素质，开发人力资源 .
2021/6/3
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德国大众汽车企业文化
跨文化管理碰撞的启示
管理纵横 ! "#$#%&’&$( )*+,-
跨文化管理碰撞的启示
#韩征顺
!摘 要 " 本文介绍了跨文化管理的起源； 德国、 法国、 和中国的管理文化与模式， 继而以中法合资的广州标致和中德合资的德 国大众为例， 分析了跨文化管理出现的问题， 提出了解决办法， 并进一步指出从中得到的启示， 以资借鉴和参考。 ! 关键词 " 跨文化管理； 广州标致； 德国大众； 启示火花； 文化休克 ! 中图分类号 " #$%&’ % ! 文献标识码 " ( ! 文章编号 " )&&* + ,&$- . $&&* / &- + &&$- + &0 （批准号： ! 基金项目 " 湖北省人文社会科学研究项目 $&&-1$)2 ） （湖北 武汉 -0&&%0 ） ! 作者简介 " 韩征顺， 武汉科技学院外语系副教授， 研究方向为跨文化交流。
一、 引言 上个世纪末，在西方国家，为了适应国际商务活动的需要而兴起了一门新学科—— — 跨文 （ 3456789:597;: <;4;=6>645） 。它诞生于对跨国企业的研究过程之中。该学科主要研究与 化管理 比较在不同国家和文化中的组织行为， 探讨如何提高管理者在不同文化中提升管理效绩的方 法。 跨文化交际能力指的是管理者在不同的文化里有效组织和协同不同文化对组织行为的影 响能力， 有效地与来自不同国家和文化背景的人进行沟通的能力。 管理者跨文化能力的强弱， 直接或间接地影响着所辖企业或商业的有效运作， 甚至它的生存前途。跨文化管理最棘手的 事情莫过于文化冲突即不同形态的文化相互碰撞、 相互排斥的过程。 有调查显示： 如果对不同 背景的员工管理不力， 将会导致企业严重的内耗、 决策不当、 效率低下， 进而对企业的日常基 本运作产生深刻的影响。 表面看来， 跨国企业是不同国家的技术、 资本、 和管理的结合。 但从实 质看来， 是不同文化的碰撞与融合。对于跨文化管理， 只有找到不同文化的结合点， 实施平衡 的管理模式， 文化冲突才能迎刃而解。 就拿德、 法、 中三国的管理文化来说， 各有自己的特点。 在德国， 管理者从来就不是文化精英， 德国人属于数据取向的、 低语境文化。他们喜欢收集翔 实的信息和指令， 用以指导他们出色地完成工作。 而相比之下， 法国人的商业运作在诸多方面 清晰明了， 逻辑性强。 他们相信， 人类是有理性的， 并 遵照让・笛卡尔 . ?646 @6A8;756A / 的哲学， 善于思考， 完全能够应付和解决自身的问题。各种规则和法则以及原则结合起来构成具有权 威性的理念， 控制整个商业模式的正常运作。这表明： 人们可以发挥其聪明才智， 运用各种计 谋、 策略和手段达到目的。这使得法国的管理风格比德国的更加专制。霍夫斯泰德 . BCDA5616 / “法国人不从管理者和非管理者的角度考虑问题， 对法国的管理运作作了如下见解： 而是从领 导和非领导的角度考虑问题； 一个人就读好的学校才能成为领导， 并且不管其业绩如何， 终生 都会是领导。领导拥有社会高层的特权， 而非领导很少能超越自身的等级 ” 。作为亚洲文化的 代表， 中国文化强调集体主义、 和谐共处。 中国的商业价值深受儒教熏陶。 对中国人来说， 和谐 相处是人际交流的最终目标。 除此之外， 亲戚关系、 面子观念和权力也是支配中国管理行为的 主要因素。 影响中国社交的决定性因素是权力。 在受儒家思想熏陶的文化中， 资历是权力的主 要来源。 资历深浅主要取决于年龄的大小和在某个组织内工作时间的长短。 在中国， 年长资深 就会博得尊敬， 免受批评。 三种文化， 三种管理模式和经营理念， 在交汇和融合时， 是否会一帆 风顺。 本文拟就以广州标致和上海大众为例， 分析跨文化管理中出现的问题， 提出妥善解决办
《跨文化管理》案例分析
《跨文化管理》案例分析
1. 跨国企业在不同文化中推广产品的挑战：一家美国彩妆品公司在亚洲市场推广新产品时遇到了困难。
其广告宣传语在西方国家被认为是创新和大胆的，但在亚洲国家被认为是冒犯和不合适的。
公司最终采用当地代言人重新包装广告并针对当地消费者的需求进行定制，最终获得成功。
2. 跨国团队在合作中的文化冲突：一家国际机构在派遣英国和中国员工合作时遇到了一些文化冲突。
英国员工倾向于采取直接的沟通方式，而中国员工更多地采用间接方式。
这导致了一些误解和合作困难。
最终，通过梳理沟通方式，明确角色和责任，并加强跨文化培训，合作得到了协调。
3. 跨国公司在重大决策中的文化影响：一家德国汽车公司在考虑在中国建厂时遇到了一些文化影响。
德国管理团队认为按照德国的标准建设工厂是最具效率的，但中国员工认为这样会忽略中国文化和市场。
最终，公司采用一种文化融合的方法，对德国标准和中国文化进行了整合和权衡，为新工厂建设提供了最佳实践。
4. 国际合作伙伴的文化差异：一家美国银行与一家日本银行合作，但在文化上存在严重差异。
美国银行在决策中采用自下而上的方式，而日本银行则采用自上而下的方式。
这导致了合作的困难，但最终通过双方进行了强调和尊重，使得合作得以有效进行。
5. 跨文化交流中的语言和礼仪：一家中国电子公司在与西方客
户交流时，遇到了一些语言和礼仪上的挑战。
公司高管的英语水平有限，导致沟通不畅，礼仪上也存在一些误解。
最终，公司通过提高员工英语水平、雇佣本地文化代表和培训跨文化礼仪，解决了这些问题。
浅析外资企业的跨文化管理
浅析外资企业的跨文化管理近年来，随着全球化进程的不断加快，外资企业在中国的发展也日益迅速。
外资企业的跨文化管理成为了一个热门话题。
随着不同国家、不同文化的人士在同一家企业中工作，跨文化管理对企业的发展和管理提出了新的挑战和机遇。
本文将对外资企业跨文化管理进行浅析，探讨在不同文化环境中如何进行管理和领导。
跨文化管理的意义和挑战。
在全球化的背景下，外资企业往往要面对不同文化背景的员工和客户。
跨文化管理的目的就是要在不同的文化环境中建立有效的组织和管理制度，保持跨文化团队的积极合作和高效运作。
不同文化之间存在着差异性，包括语言、价值观、习俗、传统等方面的差异，这就给跨文化管理带来了挑战。
入乡随俗、理解和尊重不同文化、解决文化碰撞等都是跨文化管理需要面对的挑战。
外资企业跨文化管理的策略和方法。
针对不同文化环境中的员工和客户，外资企业需要制定合适的跨文化管理策略和方法。
首先是语言沟通，要保证企业内部和外部的信息传递和交流。
其次是文化融合，要尊重和理解不同文化的习俗和价值观，适当融入当地的文化元素。
再次是文化培训，为企业员工提供跨文化管理的培训和教育，增强员工的跨文化意识和能力。
最后是文化适应，企业和员工要适应和融入当地文化，与当地员工和客户建立良好的关系。
外资企业跨文化管理的优势和风险。
外资企业的跨文化管理可以带来很多优势，比如可以提升企业的创新能力和灵活性，拓展企业的市场和业务范围，增加企业的竞争力和影响力。
跨文化管理也存在一定的风险，比如由于文化沟通不畅、管理不善等可能会导致员工不满、团队矛盾等问题，影响企业的运营和发展。
外资企业在跨文化管理上要善于把握优势，规避风险，制定科学合理的管理策略和方法。
外资企业跨文化管理的实践案例。
美国跨国企业在中国市场开展跨文化管理时，积极吸纳当地员工，建立本土化管理团队，采取灵活的融合策略，根据中国员工的理念和文化进行调整，增加中外员工之间的互信和合作，从而有效地管理和领导跨文化团队。
一汽—大众奥迪品牌中德跨文化管理研究
一汽—大众奥迪品牌中德跨文化管理研究1. 本文概述随着全球化进程的不断深入，跨国公司在不同文化背景下的经营管理变得日益重要。
作为德国大众汽车公司在中国的合资企业，一汽大众奥迪品牌在跨文化管理方面面临着独特的挑战与机遇。
本文旨在探讨一汽大众奥迪品牌在中德跨文化管理中的实践与挑战，分析其在中德文化差异、组织结构、人力资源管理和市场营销策略等方面的应对策略。
通过对一汽大众奥迪品牌的深入剖析，本文旨在为其他跨国公司在跨文化管理领域提供借鉴与启示。
2. 文献综述跨文化管理作为全球化背景下企业面临的重要课题，尤其在合资企业中，如何有效地整合并协调来自不同文化背景的合作伙伴、员工以及消费者的价值观、行为规范和管理实践，对企业的成功运营具有决定性影响。
对于一汽—大众奥迪这一中德合作典范，其跨文化管理的研究不仅揭示了双方在合作过程中所遇到的挑战与机遇，也为类似国际合资项目提供了宝贵的理论指导与实践经验。
本节将对相关文献进行梳理，概述当前关于一汽—大众奥迪品牌中德跨文化管理研究的主要观点、方法和成果。
跨文化管理研究自上世纪中叶以来发展迅速，学者们从不同的理论框架出发，探讨文化差异如何影响组织行为、决策制定、领导风格、沟通模式、人力资源管理等多方面（Brislin, 1981 Hofstede, 1980 Trompenaars HampdenTurner, 1998）。
近年来，随着中国在全球经济中的崛起，中西文化交汇下的企业管理成为研究热点。
文献指出，中德企业文化存在显著差异，如德国企业强调规则遵循、精确性、长期规划与技术创新（Tsai, 2003），而中国企业倾向于集体主义、关系网络、灵活适应与速度导向（Gesteland, 1999）。
这些差异在一汽—大众奥迪的合作中表现为管理风格、沟通效率、决策过程等方面的摩擦与融合（Zhang Li, 2010）。
早期研究着重分析了中德双方在一汽—大众奥迪合作初期的文化冲突现象，包括语言障碍、决策层级与速度差异、对质量标准的认知分歧、以及对人力资源开发与激励机制的不同理解（Wang Rowley, 200）。
一汽大众有限公司中德跨文化管理研究
行 为 比较方面看 ：德 国员工追求 自我 能力的实现 ，中国企 业 的员工则特 别注 重人际关系和 权力地位 。 ２ ． 一汽一 大众 奥 迪 品 牌 文 化 冲 突 的 原 因 分 析 （ １ ）核心 价值 体系 结构 不 同：在 一汽 一 大 众 奥 迪 品 牌 进 入 中 国后 ，德 国 人 一 直 坚 持 要 以奥 迪 品 牌 的 核 心 理 念 “ 尊 贵 、 动 感 、 进 取 ”作 为 突 破 点 ，但 中 国 人 却 坚 持 走 “中 国 特 色 ”的营销 路线 ，通 过确立 “ 官车 ”形 象 ，打 开 市场 。 （ ２ ）市 场 体 制 不 同 ： 基 于 价 格 取 向 的 不 同 ， 德 国 的 市 场 经 济强调社 团价值 ，强调 企业情感 ，强调 人文利益 。 （ ３ ）人 力资源管理模式 不同：德国是一个 崇 尚精神、理性 、人 文的 民族 ，德 国人 习惯遵循 严格 的秩序和 纪律 ，喜欢分工细致 的
等。
（ 二 ）确保沟通的合理有效 不同的文化背景所造成 的文 化摩擦程度是不一样 的，只 有 我 们 正 确 地 识 别 不 同 文 化 的差 异 ， 才 能 有 效 分 析 和 解 决 不 同情 况 下 的文 化 冲 突 。 （ 三 ）进行跨文化培训 在 一汽一 大众 奥迪 品牌里 ，双 方在选 派高层 管理人 员时 应选择管 理能力强 、思想灵 活、有较强的沟通和协 调能力 的 人 ，他们 除了要带领好 团队之外 ，更重要 的是在 中德双 方的 团队里建立尊重 、平等 、和谐 的氛 围。 （ 四 ）逐步建 立先进 的企业 文化 汽 是 一 个 有 着 远 大理 想 的 企 业 ，代 表 着 中 国 的 汽 车 未 来 。所 以 ，一 汽 的 员工 应 尊 重 中 德 彼 此 之 间 的 文 化 ， 用 积 极 的态度进 行交流 ，找寻彼此 之问的相似处 ，在 企业 内部建立 起 独 特 的 企业 文 化 。 伴随着 中国经济 的迅速 发展 ，中外合 资企 业变得越来越 普遍 。其中在 中国的合 资企业中 ，中德合 资的企业 占有很大 的比重。通过对一汽大众 的研 究与探讨 ，我们 发现 ，跨文化 管理 是许多合资企业都 会面临的 问题 ，也 是一个合资企业是 否可 以经营成功 的重要 因素 。所 以，在合 资企业不断兴起 的 大潮 中，对于 中国来说 既是挑战又是机遇 。中国的合资企业 员工应该充分尊重对 方的文化 ，认真 去了解对方 的历史 、经 济，灵活地运用沟通 方式与技巧 。管理层 更应该做好沟通协 调，为了企业 的更好发展而努力。
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市场与竞争环境
薪酬概念与政策
法律环境
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薪酬管理
促进可持续发展
薪酬体系设计流程与方法
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福利计划
浮动金
月奖 年中奖 年终奖
法定福利 养老保险 医疗保险 失业保险 公积金
目录
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德国大众的企业文化
1.大众汽车企业文化：尊重民主、自由. 2. 注重诚信、遵守法律. 3. 博爱、平等、勤俭、节制.
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4. 以人为本，注重提高员工素质，开发人力资 源.
中德企业文化特点对比
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德国 中国
• 德国企业重视员工的能力培养。 • 德国企业重视员工的质量意识。 • 德国企业重视产品的独创性研 发。
大众
第8组
简介
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大众汽车（德语：Volkswagen），大众 集团的核心企业。大众集团是世界十大汽车
公司之一，创建于1938年 沃尔斯堡，创始 人是著名汽车设计大师费迪南德.波尔舍。品 牌标志由V和W组成，Volks德文意思为国民， Wagen德文意思为汽车，全称意思为国民的汽 车，因此简称为“VW”。
补充福利 补充养老 补充医疗 保险 补充公积 金 购车计划 家财险
独生子 女费
饭贴 医贴
生育保险 工伤保险
一汽-大众奥迪品牌文化冲突的具体表现 LOGO
1 理念文化层面的冲突 2 制度文化的冲突 3 行为文化方面的冲突：
(1)企业领导行为差异 (2)员工行为比较
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中国企业 用工制度 长期雇用 员工提升 缓慢晋升制度
• 中国企业注重形式，忽略内涵。 • 中国企业忽略企业的创新精神。
中德文化差异
企业文化因素
文化基础 管理制度
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德国企业
个人主义 理性管理
中国企业
集体主义 人性管理
经营理念
人力资源 运行机制
精益求精
重视能力培养 银行主导
性价比
注重关系建立 国资委主导
企业愿景与使命
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企业发展战略 战略层面 人力资源战略与机制 企业核心价值
德国企业 短期雇用 晋升比较缓慢
管理制度 管理不明确
以企业发展为导向
建议
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建立共同的企业文化
加强员工跨文化培训
实施本土化经营
小组成员
组长：刘 斌 组员：陈 婷 黄永怡 李林峻 王媛媛
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李姣楠 李康平 赵 莎 冉欣叶
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