管理学案例分析
管理学案例分析含答案
管理学案例分析及答案]管理学案例分析（超全有答案）一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元,却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么,公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题.马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化,但公司始终坚持对质量的承诺.公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落.不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起.虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则.所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心.家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密.它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
管理学十个经典案例分析
【案例1－1】“卓越服务”理念的衡量标准新京港物业管理公司是一家中外合资企业，其总经理由香港投资方担任。
这位总经理在物业管理这个行业中可说是专家中的专家,他秉持着“用卓越的服务不断提升顾客满意度”，并以此作为公司的企业文化。
经过两年来的运作，他发现部门间在协调、协作上常常产生很多的问题。
由于各部门协作上的不良，因此顾客常常对他表达不满意。
这些顾客都是在世界级的公司服务，他们对于顾客的服务也都以“世界级顾客服务”为方针，所以他们对物业管理的要求也自然用高标准来衡量。
一次，有位客户打报修电话，电力系统工程部接到电话后，派相关人员到达现场，经过检查后，发现问题不是出在他们所负责的弱电部分，这位工程师给强电主管打电话，对方的口气颇不友善，并直接答复说，他已经派人检查过，问题应该由弱电负责，可是这位负责弱电工程师认为应该由强电负责，于是双方就开始理论，引起了争吵。
由于双方之间的冲突，顾客没有得到及时服务，顾客特别向公司高管投诉。
当公司把强、弱电主管分别找去谈话了解实情时，双方都还在互相推诿，认为应该对方负责。
类似这种状况在这家物业管理公司是司空见惯，如果没有上层主管确定谁应负责，事情要推动就格外的不容易。
当物业公司需要住户填写表格时，行政部门就把此项任务交给前台人员协助办理。
而前台人员对此却抱怨连连，由于他们平日工作比较繁琐，工作常需与他人互动，无法专心凝聚思考，对于填写这种表格的事情他们认为其他部门也可协助完成。
他们婉拒这项任务并设法推给其他部门人员。
前台人员碰到顾客反映某些意见时，他们通常会请顾客打电话直接去找相关人员。
他们在发挥更多的热忱及主动为顾客服务上无法落实公司理念。
此外，前台与保安部门也存在着一些矛盾，他们之间的沟通及协作有时很困难。
又有一次，财务部的人员在大楼走道上，发现清扫过的水迹未擦干，他们应该通知行政部门注意此事，可是财务部觉得这不是他们的事情，没有及时反映，以致造成了顾客在湿滑的大理石地板上摔到，受伤的客户要求物业赔偿，甚至扬言不再交物业费以示抗议。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学15个经典案例分析
管理学15个经典案例分析.某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。
总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。
在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。
当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。
例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。
由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。
请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。
（1）天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。
（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反应；准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术创造新产品的技能等方面。
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。
销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。
员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。
企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。
最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。
其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。
管理学十个经典案例分析
1(安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设,,个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
管理学十个经典案例分析
案例分析：升任公司总裁后的思考一、案例介绍郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作30多年的情况。
他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。
他当时感到真不知道如何工作，因为它对液压装配所知甚少。
在管理上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。
可是他非常认真好学，它一方面仔细参阅该单位所定的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。
经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理。
负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他当助理监督时，它主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。
而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得作出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。
当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。
在修订手册的过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。
他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
他工作了几年后，不但自己学会了做这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做。
教他们如何做好，这样，他可以腾出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其它公司，郭宁便主动申请担任此一任务。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
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名解 4*3选择 10*2判断 8*1简答 5*6计算 2*10案例分析 1*10管理与组织导论管理者: 通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人组织层次：高级管理者，中层管理者，基层管理者，非管理雇员管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作任务的过程。
管理技能：（概念技能， 沟通技能， 效果技能， 人际技能）技术技能：是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。
概念技能：是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
（选择）明兹伯格的管理角色理论：人际关系角色（挂名首脑 领导者 联络者）信息传递角色（监听者 传播者 发言人） 决策制定角色（企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者）管理的昨天和明天泰罗的四条管理原则（管理之父） 法约尔的管理五大职能：计划 组织 指挥 协调 控制法约尔的14条管理原则1、工作分工：劳动分工，专业化2、职权：管理者必须有命令下级的权力3、纪律：必须遵守组织规则4、统一指挥：每一个雇员应只接受一位上司的命令5、统一方向：单一的行动计划指导管理者和工人6、个人利益服从集体利益7、集中：下级参与决策的程度。
应寻找最适合的集中。
8等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链9、秩序：人或物在恰当的时间处在恰当的位置上10、公平：和蔼和公平对待下级11、人员的稳定：有规则的人事计划，合适的人填补空缺首创精神 团结精神霍桑试验的结论：1、行为和情绪密切相关2、小组对于个人的行为有重要的影响3、群体的生活准则或标准是决定工人个人行为的关键因素。
如金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
4、强化了对组织中的人的行为的兴趣权变变量： 组织规模； 任务技术的惯常性； 环境的不确定性； 个人差异学习型组织：具有发展持续学习和适应变革的能力。
无边界组织：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。
知识管理：培养一种学习文化，在这种学习文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织成员共享，以取得更好的绩效。
第三章 组织文化与环境约束力（重要）组织文化：它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。
组织文化的七个维度：关注细节;创新与风险承受力；稳定性;进取性；团队领导；员工导向；成果导向强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化。
（比若文化对员工的影响更大强文化对组织的影响1、一个组织文化的强弱与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强烈程度。
2、强文化与组织绩效是紧密关联的3、缺点在于同样的强文化可能会妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时强文化对管理者管理方式的影响1、组织文化约束人们的行为，所以与管理者尤为相关。
2、强文化对管理者的行为即他们计划、组织、领导和控制的方式产生更大的影响3、也即会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择。
强文化与弱文化的区别强文化1、价值观广泛分享2、价值观传递的信息一致3、多数员工能讲述公司历史或英雄的故事4、员工强烈认同价值观5、共有价值观与行为之间联系密切弱文化1、价值观局限于少数人——通常是高层管理者2、价值观传递的信息相互抵触3、员工对公司历史或英雄知之甚少4、共有价值观与行为之间没有多大联系如何持续组织文化(课件)1、组织惯例。
如员工甄选标准等2、高层管理者的行为3、组织帮助员工通过共同学习与知识共享来适应组织的文化外部环境：外部环境是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，即具体环境和一般环境。
（具体环境：顾客，供应商，竞争者，压力集团一般环境：经济条件，政治和法律条件，社会文化条件，人口条件，技术条件全球条件）评价环境的不确定性的两个维度：1、变化程度——稳定和动态2、复杂程度——简单和复杂第五章社会责任与管理道德社会责任：定义为一种企业意图，它超越了法律和经济所要求的义务，做正确的事情，按照对社会有益的方式行动。
（加入了道德的要求）社会义务:指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。
（基础）社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。
（满足某种普遍的社会需要）组织社会责任扩展的一个四阶段模型阶段一管理者在关注股东利益时，遵循了社会责任的古典观点并遵守了所有的法律法规。
阶段二管理者将社会责任扩展至另一个重要的利益相关群体——雇员阶段三管理者将社会责任扩展到到具体环境中其他利益相关群体——顾客和供应商阶段四同社会责任的严格意义上的社会经济定义一致。
（管理者对，所有者与管理层，雇员，具体环境中的各个构成，以及更广阔的社会负责）管理的绿色化：是指对组织决策和活动与组织对自然环境的影响之间存在紧密联系的意识。
影响管理道德的因素：（影响道德与非道德行为的因素）1、个人特征：自我强度和控制点2、结构变量：结构设计和正式的规章制度3、组织文化4、问题强度第六章制定决策：管理者工作的本质决策的基本程序1、诊断问题并确定决策目标2、拟定实现决策目标的行动方案3、评价和选择方案4.方案的实施和追踪决策的类型（按例行性分类）(概念，选择，判断)1、程序化决策：是一种重复性决策，应用常规方法就能解决所面临的问题2、非程序化决策：是具有唯一性和不可重复性的决策。
4、组织结构的扁平化（节约时间）第八章战略管理企业战略含义企业在激烈竞争的市场环境中，为谋求长期生存与发展而对企业经营活动作出的长远的、系统的和全局的统筹谋划。
企业战略管理的含义根据战略思想，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定企业的使命和目标，使企业达到战略目标的一系列管理活动。
企业战略管理过程（P202图表8-1）（1）企业使命和战略目标的确定（2）企业内外环境分析（SWOT分析法）（3）战略的制定（4）战略的实施（5）战略的控制（评估结果）企业战略的类型及其制定企业总体战略**（公司层战略）定义：企业的总体战略就是对企业整体的发展目标和发展方向所做出的谋划和方略分类：按照战略态势的不同分为三种：增长型战略稳定型战略更新型战略增长型战略（发展型战略）定义：企业充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级目标发展的战略。
稳定型战略定义：是指受经营环境和内部条件的约束，企业在战略规划期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
两种类型：（无增长战略微增长战略）阶段性战略，不能作为长远选择更新型战略定义：当一个组织陷入困境中时，需要采取一些措施。
管理者应当制定战略，消除导致公司绩效下降的组织劣势。
这些战略被称为更新战略。
两种战略类型紧缩战略扭转战略（转变战略）第十章组织结构与设计组织结构：组织内部对工作的正事安排。
组织设计的要素：工作专门化；部门化；指挥链；管理跨度；集权与分权；正规化管理跨度：是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。
∙∙∙∙∙∙∙权变因素1、战略与结构不同的战略对组织开展的业务活动有不同的要求，这会影响组织设计中的职务设计和部门划分；战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。
2、规模与结构规模指组织的人数随着组织规模的变化，组织的结构也要随之经常调整3、技术与结构技术愈是常规，结构就愈为标准化常规技术与机械式结构相配合愈是非常规的技术，结构就愈应该是有机式的环境不确定性与结构对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响现代的组织设计（选择、判断）团队的结构定义：整个组织是由执行组织各项任务的工作小组或团队组成。
特点：不存在上下级之间的管理职权链，团队可以自由地安排工作，团队对所负责的工作领域负责；但对员工的授权是关键。
优点:灵活，目的性强；员工参与更多，并得到了授权；减少了职能部门之间的障碍缺点:指挥连不清晰；团队工作有压力矩阵型（P269图）定义：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织设计。
优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好缺点：双重指挥链对策：两个上司各司其职，保持良好的协调与沟通适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等无边界组织定义：是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的一种组织设计。
横向边界：工作专门化和部门化；纵向边界：员工划归不同的组织层级外部边界：组织与其顾客、供应商及其他利益相关者相分离优点：高度的灵活性和反应能力。
能吸引任何地方的人才。
缺点：缺乏控制。
沟通困难。
管理者的组织层次：高层管理者中层管理者基层管理者非管理雇员管理的职能：计划组织领导控制第十一章沟通的类别（各自的优缺点）一、沟通的概念人与人之间传达思想或交换情报的过程，简言之，即信息的交流。
四种主要功能：（控制、激励、情绪表达和信息）二、完整的沟通过程沟通过程取得成功的关键环节：（编码解（译）码沟通渠道）三、沟通的类别（各自的优缺*）（一）按沟通是否具有正式的组织系统正式沟通：按照组织的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通非正式沟通：1、不由组织的层级结构限定的沟通2、满足社会交往的需要；改进组织绩效（二）按沟通中信息流动的方向上行沟通：信息从下属人员流向管理者的沟通下行沟通：1、任何一种信息从管理者流向下属人员的沟通。
2、通知、命令、协调和评估下属横向沟通：1、在同一组织层次的员工之间发生的沟通2、节省时间；促进协调斜向沟通：1、发生在跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通（三）按沟通所使用语言的方式1口头沟通（最常用）2、书面沟通（单向）3、书面、口头混合沟通（沟通费用高）（四）按沟通过程中信息发送者与信息接收者的地位是否变化单向沟通和双向沟通（五）按照沟通使用的工具的先进性运用传统手段的沟通，指运用诸如口头交谈、书面文件、大会等传统方式进行的沟通运用现代沟通工具的沟通，指运用现代的信息网络（包括闭路电视系统、电子媒体等）进行的沟通网络评价标准：速度；准确性；领导者的产生；成员满意度沟通网络类型（各自的优劣）链式（稳定；准确性高）环式（执行层适用）轮式（不利于鼓舞士气；有利于领导人的产生）Y式（不能利用正Y型）全渠道式（不利于产生权威性；成员满意度高）没有一种绝对完美无缺的沟通网络。
作为一名管理者，选用哪个沟通哪个网络，答案去决定于你的沟通目标变革与创新管理变革的力量: 外部力量：法律法规；经济；技术；顾客需求；劳动力市场波动。
内部力量：组织战略的重新制定或修订；员工队伍变化；新设备的引进；员工的态度。
变革推动者：作为催化剂作用的并承担变革过程管理责任的人。
组织变革的类型：组织结构变革；权力的再安排；技术的变革；人员的变革；规模的收缩变革阻力的来源：传统习惯；风险担心；利益的维护；观念的冲突变革阻力的克服（减少阻力的几种管理策略）1、教育与沟通2、提供参与机会3、提供改革配套措施4、谈判与利益平衡5、操纵与合作6 .强制文化变革的途径（了解）1.进行组织分析，确定需要变革的文化因素2.向员工说明变革的紧迫性3.任命具有新观念的新领导4.发动一次组织重组5.传播新的价值观6.改变人员甄选及绩效评估和奖酬制度，支持新的文化价值观激励员工（激励八大理论）内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论综合型激励理论1、马斯洛的需要层次：（区别于三种需要理论）是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。