宜家价值链分析
探索宜家全产业链商业模式
探索宜家全产业链商业模式宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统。
在其他家居建材企业相继萎靡、倒闭的情况下，宜家为何能够保持良好的增长，其风靡全球的秘诀是其精良的商业运作模式。
而宜家是如何运用这套商业模式维持了这个机构一直以来高效率、低成本的商业价值链条？中国宜家采购量全球第一宜家家居于1943年创建于瑞典，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅、沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。
宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场，其中有16家在中国大陆，分别在北京（两家）、天津、上海（三家）、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波、重庆、武汉。
其中重庆宜家为亚洲地区最大宜家标准店。
宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。
宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。
武汉宜家项目是华中唯一的“英特宜家购物中心＋宜家家居商场”联合体。
据记者了解，武汉宜家家居商场于2014年9月16日试营业时销售额就达240万元、访客量2.4万人，创下宜家在中国试营业单日销售、到访双纪录。
宜家在武汉的项目布局将分三步走。
第一步，宜家购物中心将辐射武汉城市圈乃至中部五省；第二步，把中西部物流中心放在武汉；第三步，将生产制造中心放在武汉。
值得关注的是宜家在中国地区的运作模式：旗下两家公司分别运作前期开发与后期卖场，英特宜家负责商业地产的开发、运作以及招商等业务，而宜家零售目前则只负责零售的部分。
由此可见，宜家借卖场零售优势打入商业地产市场不仅早有图谋，而且其团队专业化的运作模式，正是商业地产取得成功的前提。
产品矩阵设计保证最低成本在电商对传统线下商家摧枯拉朽式的冲击面前，宜家的业务却稳步提升，特别是在中国地区的收入增长率超过17%。
宜家价值链分析
宜家价值链分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#中国农业大学Array课程论文（2010-2011学年秋季学期）论文题目：宜家价值链分析课程名称：战略管理任课教师：**班级：商务081学号：*名：***宜家价值链分析摘要：创建于瑞典的宜家家居（IKEA），从1943年初建开始成长为现在的全球连锁经营的家具集团，从1953年在丹麦开设第一家直营店到现在在全球38个国家拥有310个卖场的规模，创造了年销售额超过200亿欧元的辉煌业绩。
在日趋激烈的国际家居市场，宜家能够独树一帜，成为全球最大的家居零售商，即使在全球零售巨头沃尔玛之前，宜家的品牌也毫不逊色。
“为大多数人创造更加美好的日常生活”这句宜家公司自创立以来一直秉承的誓言也渐渐地深入人心，为消费者所信赖。
这一切都要得益于宜家独特的价值创造体系，它竞争地位的构建与维持与其内在的运营模式有着紧密的联系。
关键字：宜家价值链经营模式目录一：前言宜家公司简介宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，经历了如下的发展历程。
1943年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德中学毕业后，在父亲的帮助下创建了自己的公司——宜家。
宜家最初只是销售钢笔、钱包等一些低价产品，从1947年开始销售家具。
生产品种日益扩大。
在1951年，英格瓦看到了成为大规模家具供应商的机会，便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具，我们今天熟知的宜家便从此诞生了。
1955年。
在供应商迫于压力停止向宜家供货的情况下，宜家被迫开始到国外寻找原材料供应商，由此进行了第一次将生产全球化的尝试。
同时它开始自己设计家具，既降低了生产成本又创作出了许多富有新意的产品，为企业未来的发展奠定了基础。
随后，在1956年，宜家开始采用具有独创性的平板包装，充分利用了运输工具的空间，在降低了生产成本同时，也给消费者携带提供了便利。
1958年，宜家在瑞典开设了第一家商场，建筑规模达6700平方米，是当时北欧最大的家具展示场所。
宜家家居价值链导向下低成本战略研究
宜家家居于1943年由英格瓦·坎普拉德在瑞典创立。
起初它只是一家销售小型家居物件和廉价家具的公司，经过近80年的发展，如今已经成为全球规模和影响力最大的集制造和零售为一体的家居行业巨头，门店已遍布全球多个地区。
截至2020年1月，宜家家居在中国内地设立的门店已有33家。
宜家家居致力于为大众提供种类丰富、价格实惠且可持续的产品，严格控制成本，实行低成本战略，已经成为宜家企业理念的实现和企业持续发展的重要战略。
一、宜家家居价值链导向下的低成本战略研究宜家的低成本战略始终贯穿于价值链链条中，为其带来了巨大的竞争优势。
（一）宜家家居内部价值链拆解1、设计环节。
宜家家居产品的设计理念就是低成本、高质量。
宜家近万种的产品都是其设计部门———IOS自主设计开发的。
与其他设计师的设计流程不同，宜家的设计师在产品开发时考虑的首要因素是消费者针对产品所愿意花费的金额。
采取先定价后设计的流程，确保产品价格能被大众接受，再在此价格内进行产品的功能、外观设计，在有限的成本内选择最为合适的原材料提升产品的品质。
此外，宜家家居还从采用模块化设计，其产品往往是可拆分且符合标准化的。
各模块具有一定程度的流通性，可以在不同类型的家具中实现拼装组合，使得模块可以得到普遍且有效的使用，大幅度提高规模化产量，降低设计成本。
2、采购环节。
宜家实行的是全球化的采购模式，在全球拥有多个分销中心。
如今在中国的采购量大概占据20%，其次是波兰和意大利。
由于宜家针对所需采购的产品有统一的质量规范要求，因而宜家会考虑采购地的物价和人力资源成本，来调整自己的采购地，优先选择成本更为低廉的地区。
订单规模的庞大和持续稳定性对采购方具有巨大的吸引力，各方通过竞争不断提高自己产品的质量，使得宜家能够在有限的成本内获得更加低价优质的产品。
3、物流环节。
由于单次的运载量是有限的，而一个完整的家具笨重且占据空间。
例如餐桌底部的空间在运输过程中无法额外放置中大型家具，造成大量空间浪费。
战略管理-宜家价值链分析v1.5
16
谢谢！
储藏运输环节的成本导向
销售宣传环节的成本导向
8
采购供应环节的成本导向
原材料采购与使用
全球采购战略 本地化采购策略 标准间采购策略
对供应商的有效管理
鼓励竞争 价低质优
1.供应商的严格选择 2.与供应商的密切合作 3.与供应商的制约关系
全球的竞价系统
9
研发设计环节的成本导向
DIY产品组合
自我组装， 减少成本
企业战略管理
以成本为导向的宜家价值链分析
学习小组：梁峰、何文闯、杜敏、李小芳、苏红泼、张帆
目录
前言
宜家公司简介 价值链概况
宜家价值链分析
采购供应环节的成本导向 研发设计环节的成本导向 储藏运输环节的成本导向 销售宣传环节的成本理念
总结
前言
宜家公司简介
1943年初创 仅售低价物品
1943
1974年至今 多家跨国连锁
总结
以成本为导向的价值链管理贯彻了宜家的供应采 购、设计生产、仓储运输以及促销销售等各个环 节。
价值链管理带给宜家的不仅是家居市场上绝对的 成本优势，更是塑造了能为企业持续发展提供动 力的管理文化。
价值链管理在企业运营中至关重要。我国企业可 借鉴宜家模式，具体问题具体分析，打造适合自 身发展的价值链管理模式。
模块式设计 优化工艺
拆分模块，分块设计。 规模效益，成本降低
首创了在纤维板上上漆的技术，不同部 位区别使用，低价高质。
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储藏运输环节的成本导向
储藏环节-Direct Flow Description of the contents EQQ管理，控制订货与仓储成本
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宜家家居战略分析报告
宜家家居战略分析报告摘要：宜家家居是全球领先的家居产品零售企业，以其独特的经营理念和低价高质量的产品，成功在全球范围内建立了强大的品牌影响力。
本文将对宜家家居的战略进行分析，包括其市场定位、供应链管理、产品设计和数字化转型等方面。
一、市场定位宜家家居的市场定位是提供平价的家居产品给大众消费者。
其通过采购大量原材料、设计简约实用的产品，以及高度集中的分销系统，实现成本控制，为消费者提供价格相对较低的产品。
此外，宜家家居注重营造温馨舒适的购物环境，提供家居灵感和解决方案，帮助消费者打造理想的家居生活。
二、供应链管理宜家家居成功的一大关键是其高效的供应链管理。
宜家家居通过整合全球范围内的供应商和生产厂商，实现了大规模采购和生产，从而降低了成本。
此外，宜家家居通过建立长期合作伙伴关系，提高了供应商的质量控制和生产灵活性，确保了产品的及时供应。
三、产品设计宜家家居的产品设计具有独特的瑞典风格和简约实用的特点。
宜家家居注重产品的创新和功能性，使其能够满足消费者对家居产品的各种需求。
此外，宜家家居的产品设计注重可持续性和环保性，提倡循环利用和资源节约，符合现代消费者对可持续发展的追求。
四、数字化转型宜家家居积极推进数字化转型，通过建立电子商务平台、提供在线购物和配送服务，扩大销售渠道，满足消费者多样化的购物需求。
宜家家居还通过建立在线社区和社交媒体平台，与消费者进行交流和互动，了解他们的需求和反馈，提供更好的产品和服务。
结论：宜家家居通过独特的市场定位、高效的供应链管理、创新的产品设计和积极的数字化转型，成功地在全球范围内建立了品牌领导地位。
然而，宜家家居也面临着一些挑战，如增加竞争对手、提升品牌认知和消费者忠诚度等。
因此，宜家家居应继续不断地追求创新和改进，以保持其在家居行业的竞争优势。
基于价值链分析的宜家成本领先战略分析
在市场竞争方面，宜家公司的战略成本管理有助于提高其市场竞争力。低成 本策略使得宜家公司能够提供更具竞争力的价格，吸引更多的消费者。同时，宜 家公司的差异化战略也能够在市场中脱颖而出，满足消费者的独特需求。因此， 宜家公司的战略成本管理不仅有助于提高企业的经济效益，还能够推动整个行业 的创新和发展。
研究方法
本次演示采用文献综述和实证分析相结合的方法，对宜家公司的战略成本管 理进行深入研究。首先，通过对已有文献的梳理和评价，总结出战略成本管理的 相关理论和研究现状。其次，结合宜家公司的实际情况，设计出针对该公司的调 查问卷和实地访谈方案。最后，收集和分析宜家公司的相关数据，对其战略成本 管理进行定量和定性评价。
引言
宜家公司是一家瑞典家居用品零售商，以其独特的设计、环保理念和一站式 购物体验而闻名于世。随着市场竞争的日益激烈和消费者需求的不断变化，宜家 公司需要不断加强自身的战略成本管理，以保持其市场竞争力。本次演示选择宜 家公司作为研究对象，旨在探讨其如何通过战略成本管理提升企业竞争力，并为 企业提供战略成本管理经验和启示。
基于价值链分析的宜家成本领 先战略分析
01 引言
03 背景与目的
目录
02
宜家成本领先战略分 析
04 实施方式
05 成本领先优势
06 价值链分析
07 采购环节
09 销售环节 011 成本优化
目录
08 生产环节 010 服务环节 012 参考内容
引言
宜家家居（IKEA）是全球知名的家居零售品牌，以其独特的设计、低价格和 组装家具而闻名。在实现低价格的同时，宜家也注重提供高质量的商品和服务。 这种成本领先战略的背后，有着一套精心策划的价值链分析体系。本次演示将通 过分析宜家的价值链，探讨其成本领先战略的实质和优势，并对未来发展前景进 行展望。
宜家的经营模式具体分析报告
宜家的经营模式具体分析报告宜家家居近6年的销售总额一直处于增长状态。
其根本原因在于宜家家居始终坚持成本领先战略,即模块化家具设计方法和宜家效应。
如今宜家有怎样的经营模式呢？以下是店铺为大家整理的宜家的经营模式，希望你们喜欢。
宜家的经营模式经营模式有五个组成要素：客户定位、价值主张、价值链的延伸、动态能力和收入模型。
其中，客户定位和价值主张与企业的特性相关，相对固定，决定着企业的性质;另外三个要素随着企业的经营活动变化而发生变化，体现出经营模式的个性及多样性。
不同类型的家居零售企业由于其定位和价值主张不一样，需要整合社会资源、动态能力及获取现金流的能力也不一样，体现出网络资源控制力不一样，形成不同的经营模式。
本文以客户定位、价值主张定义家居零售企业四种典型的经营模式。
1.简单家居城模式零售商场以为家居厂商提供房屋租赁和物业为主，附带简单的管理咨询及政府关系服务，如工商税务关系协调，不需要或极少需要通过社会服务机构为入驻企业服务，零售商场的竞争力仅体现在低廉的房租或优惠的税收政策上。
2.多品牌+超市化管理模式由零售商向供应厂商采购所需产品，产品按建材、家电、家具等分不同区域，各区域按品类集中展示。
零售商自主经营，没有加盟商来共同承担风险。
其最大的优点就是客户定位明确，实行统一采购、统一营销、统一结算;弱点在于动态能力和价值链弱,除了销售家居产品之外,给消费者带来的其他服务较少，网络资源相对较少，收入模式单一。
3.品牌集中展示+商场化管理模式这类零售商将摊位出租给档次较高的品牌厂商，商家和卖场之间是合作关系，卖场和品牌商之间共同承担成本和风险。
家居产品都是国内外一线品种，多以中档为主，以产品抱团的形式来吸引消费者。
另外，为了给企业带来额外利润，这种经营模式把金融资本引入家居行业，卖场和知名厂家成为重点投资对象。
同时，卖场本身配套齐全，商圈的配套包括售后服务、餐饮、休闲都十分齐全。
4.自有品牌+商场化管理模式零售商通过收集、整理、分析消费者对某类商品的需求信息及要求，提出新产品的功能、价格、造型等方面的开发设计要求，并且选择合适的生产企业或自行设计生产，在经营销售的商品上加注自己的商标或标签进行销售。
某家具企业价值链案例分析
某家具企业价值链案例分析家具企业的价值链案例分析去年有个新闻，宜家旗下有15家长期合作的供应商集体离开宜家，说宜家是成本杀手，供应商受不了宜家每年下降5-10%。
宜家本质上是一个卖场，他不提供产品，而是提供销售服务和设计服务，即将微笑曲线的两段利润最丰厚的环节纳入自己的服务体系。
而人力密集型、利润较低的家具生产则外包给东北的一批生产商。
除了成本领先战略以外，宜家对自己的营运模式有着深入的了解，如下图：宜家将竞争力分为“核心竞争力”、“销售竞争力”、“成本竞争力”、“顾客吸引力”四个方面。
而其核心竞争力又分为“有限的客户服务”、“客户自行挑选”、“组合式家具设计”、“低制造成本”。
这些都体现了其成本驱动的价值主张。
宜家一般是在市区偏僻的地方开大型卖场，由客户自行挑选。
宜家的家具是组合式的家具设计，工序很少。
工序少意味着加工的成本低，包装成本也比中式的家具包装成本要低，消费者自行组装也方便。
这是宜家的核心竞争力。
宜家制作成本既来自工艺设计，又来自供应商价格的降低。
欧美企业放弃生产的策略也是逐步形成的，中国制造业崛起后，大部分欧美企业都不是退出整个产品线，而仅仅是在制造领域退出，让中国制造，自己做设计。
例如原来欧美的家具商可能是从设计到制造一条龙，但慢慢的就把板材、包角、钢镀等包给中国企业，自己做什么？做紧固件，家具的接口可能中国加工厂做的不够牢固，而该欧美企业的铰链（紧固件）装配起来就特别好。
这样该企业就从一个家具公司变成一个紧固件公司，从重资产公司变为轻资产公司。
红星美凯龙现在采取的机器人服务形式解决了传统服务性行业中最难的问题，对人员的管理成本居高不下的问题。
现在已经开始试行机器人导购。
可以做到一层店面只有一个工作人员，其他的服务都由导购机器人提供。
这也是一种结构性的成本降低。
成本动因分析，可分为结构性成本动因、执行性成本动因两种。
结构性成本动因，即在具体生产经营活动展开之前就已被确定的大部分企业成本的影响因素。
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中国农业大学Array课程论文（2010-2011学年秋季学期）论文题目：宜家价值链分析课程名称：战略管理任课教师：栾玲班级：商务081学号：姓名：陈佳盟宜家价值链分析摘要：创建于瑞典的宜家家居（IKEA），从1943年初建开始成长为现在的全球连锁经营的家具集团，从1953年在丹麦开设第一家直营店到现在在全球38个国家拥有310个卖场的规模，创造了年销售额超过200亿欧元的辉煌业绩。
在日趋激烈的国际家居市场，宜家能够独树一帜，成为全球最大的家居零售商，即使在全球零售巨头沃尔玛之前，宜家的品牌也毫不逊色。
“为大多数人创造更加美好的日常生活”这句宜家公司自创立以来一直秉承的誓言也渐渐地深入人心，为消费者所信赖。
这一切都要得益于宜家独特的价值创造体系，它竞争地位的构建与维持与其内在的运营模式有着紧密的联系。
关键字：宜家价值链经营模式目录一：前言1.1宜家公司简介宜家(IKEA)是二十世纪中少数几个令人眩目的商业奇迹之一，经历了如下的发展历程。
1943年，年仅17岁的英格瓦·坎普拉德中学毕业后，在父亲的帮助下创建了自己的公司——宜家。
宜家最初只是销售钢笔、钱包等一些低价产品，从1947年开始销售家具。
生产品种日益扩大。
在1951年，英格瓦看到了成为大规模家具供应商的机会，便决定停止生产所有其他产品，集中力量生产低价家具，我们今天熟知的宜家便从此诞生了。
1955年。
在供应商迫于压力停止向宜家供货的情况下，宜家被迫开始到国外寻找原材料供应商，由此进行了第一次将生产全球化的尝试。
同时它开始自己设计家具，既降低了生产成本又创作出了许多富有新意的产品，为企业未来的发展奠定了基础。
随后，在1956年，宜家开始采用具有独创性的平板包装，充分利用了运输工具的空间，在降低了生产成本同时，也给消费者携带提供了便利。
1958年，宜家在瑞典开设了第一家商场，建筑规模达6700平方米，是当时北欧最大的家具展示场所。
拥有全球采购的成功经历。
在70年代早期瑞典家具市场陷入停滞的时候，宜家迅速地做了战略转移，将目光投向了国际市场。
从1974年开，宜家的国家化道路一步步展开，先后在欧洲、美洲、亚洲等地区的国家建立了多个连锁商店。
如今，它已经从拥有10家店铺的一家公司，扩大至在34个国家拥有251家店铺，销售额达138亿欧元的大型企业，销售主要包括座椅，沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品，堪称全球最大的家居用品零售商。
2008年，宜家还赢得了Interbrand发布的“TOPl00全球最有价值品牌”中排名第44位的荣誉。
1.2价值链概况哈佛大学商学院教授于1985年提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。
所有这些活动可以用一个价值链来表明。
”的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、和企业基础设施等。
这些互不相同但又相互关联的，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
如下图而在宜家的价值链中，几乎每一个环节都精心设计，从采购、设计、生产到销售、服务，都充满着宜家独有的特色。
因为价值链中的每一个环节都是互相联系的，因而宜家每一次的改革措施都会影响整个的价值体系，直到有了现在的宜家。
而宜家现在的价值链中有许多为人称道的亮点，比如“体验营销”、“卖场策略”、“DIY”，“平板包装”等等，正是这些亮点连同宜家完善的经营体系，成就了现在的家居帝国。
由此可见，价值链对于一个公司来说的意义重大。
想要在市场中确立自己的竞争地位，不仅需要构建完善的价值链体系，还需要在某些环节拥有自己的特色。
二：宜家价值链分析在宜家的经营理念中，成本控制理念一直是宜家引以为傲的，在价值链中的每一个环节都贯彻着这个理念，不仅是供应环节、设计环节还是销售环节，都本着低成本的战略进行。
不仅如此，宜家亦重视对品牌的控制和消费者的满意程度，这一点从宜家独特的设计风格以及“体验式营销”中都能看出。
而下面将通过分析价值链中的各个环节来展示宜家的经营模式，亦将看到“高质低价，客户至上”的理念的体现。
2.1采购供应环节2.1.1原材料采购与使用在宜家庞大的供货体系中，控制原材料的采购有不可忽视的作用。
例如宜家与某一塑料供应商签订战略性的供货协议，由他们向宜家在全中国区域的供应商供应某橡胶原材料，这样宜家得到很好的原材料价格，既保证产品低价，又更容易控制成品的质量、可追溯性等等。
宜家一步一步推进原材料采购的本地化。
使得价格更加透明化。
控制原材料的采购以外，宜家也控制各种标准件的采购，如螺丝，配套家具安装工具，灯饰的电器零件等。
通过这种物料控制可以更好的掌握产品的成本核算，也更有效的进行供应价值链的管理。
另外。
这也是宜家为了保持全球销售产品保持统一性的一个重要手段。
2.1.2对供应商的有效管理目前宜家的供应链规模已经相当庞大，发展至今在55个国家和地区拥有超过1300家供应商，在9个国家拥有31家宜家独资工厂。
传统企业供应链的模式中，供应商就是卖方，企业与供应商的关系就是简单的买卖关系。
最大的特点是很重视交易过程中的供应商的价格，通过供应商的多头价格竞争，从中选择价格最低的供应商作为合作者。
而宜家采购管理的贡献并不仅仅在于采购价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟．以缩减新产品的开发成本与时间，早日进入市场，早日获得更高的利润，最终实现双方的互赢。
宜家对供应商的管理基于以下三点：1．对供应商的选择。
宜家在产品设计开发的最初阶段就开始选择最适合的供应商。
选择供应商有多方面的因素。
在多个供应商都达到入门条件之后，在供应商的报价基础上，考虑总体成本最低，包括制造，物流，关税等所有相关成本。
由于宜家绝大部分的产品将在欧洲和美国的商场销售，所以一般先参考产品运抵欧洲和美国中央仓库的成本。
2.与供应商的密切合作。
宜家的策略是发展长期稳定合作的供应商．采取合作与必要的扶持态度。
所以在宜家的供应商名列中不乏多年的老伙伴，有的供应商甚至特别设立工厂只生产宜家的产品。
特别是在产品的设计开发阶段，供应商可以充分发挥他们的技术优势；同时宜家也有各方面的专家帮助供应商提高管理水平，改善品质，缩短交期等等。
3．与供应商的制约关系。
一方面通过各个区域的采购小组相互竞争来保证最低价格，另一方面同一采购区域的供应商的竞争。
通过激励竞争机制非常有效的制约着各个产品的价格。
为避免因产品专利而受制于供应商，宜家对每个产品都拥有产品设计的专利。
这也是宜家控制供应商们的另一件法宝。
2.1.3全球的竞价系统跨国公司钟情于全球采购的理由是显而易见的。
比如可以集中化管理供应商、通过大批量采购来增强议价能力。
宜家在31个国家或地区设立了45个地方贸易(采购)分部，它们主要在欧洲和亚洲。
根据宜家2009年度财政报告披露：宜家集团目前采购最多的地区仍是欧洲，占67％；亚洲紧随其后，占30％。
但不容忽略的是，在排名前五位的采购国家中，中国排名第一，占20％，已成为宜家集团最大的采购国。
每一个采购办事处又都是竞争对手。
在瑞典总部每年都会召开一次各采购办事处负责人集中会议。
共同商讨下一年度的业务发展方向。
采购办事处主要负责在特定的地区，国家和供应商进行合作。
宜家采购运作中的厉害之处在于：它最大范围地鼓励了内外部成员之间的自由竞争。
然而，相对于供应商而言，采各购办事处又是相互合作共同开发产品的一个团队。
而且，采购部有一项重要的职责就是：鼓励供应商之间的竞争。
从而导致后者互相压价，并努力使自己供应的产品质量达到最好。
当然这种竞争压力对于宜家控股的制造公司一样存在，他们也必须角逐“价低质优”的这场竞争游戏中来。
2.1.4全局性的采购策略零售业发展至今，对于零售商而言建立的只是销售店面的品牌，而真正唱主角的是其销售的产品，然而产品依旧是制造商品牌。
中间商品牌充其是一个有益的补充，绝不可能“喧宾夺主”。
立身于沃尔玛还是家乐福都是如此。
比如谈到去家乐福购物，很多人会乐道在超市里购物的乐趣，因为物品的繁多等等，而谈及“家乐福”牌的纸巾可能就无人知晓也不会产生很大兴趣了。
实际上这就意味着零售商仅仅控制了品牌的销售渠道，却无法控制品牌的权益。
然而，宜家并不满足于仅仅控制销售渠道，哪怕控制的是全球最大的家居产品渠道，她更希望在自己发展的道路上成就自己的品牌以及自己的专利产品，终极目标是最终覆盖全球。
在家居用品的行业里，宜家首创了“一体化品牌”的模式。
完美实现了制造商品牌和零售商品牌的融合。
沃尔玛家乐福一样进行着全球采购。
宜家的采购策略独具一格可称的上行业中的典范。
从某种意义上说，宜家是目前世界上唯一一家既进行产品经营又进行渠道经营而且能取得成功的机构。
2.2研发设计环节宜家将企业定位在为消费者提供“家居用品”的领域，并锁定那些具有情调和个性特点的“中产阶级”的需求，由此而研发出与之相配的系列产品，可以说宜家走的是平民化路线，具有典型的“朴素中的时髦”特色，宛如奢侈品手表行业中的SWATCH，既具有新潮时尚的浪漫特色又同时通过平民化的价格实现企业规模销售。
为了达到这个目的，宜家在产品研发设计实现了别具一格的营销创新。
在研发设计方面，宜家瞄准消费时尚，针对锁定目标消费群体提供一种并不是最豪华的家居产品但一定是“最炫”的设计理念，将研发的能力发挥的淋漓尽致，最大程度的满足消费者对于新奇事物的追逐心态。
简洁的品牌标识，象征了家居用品的可信任性、耐用性、简洁性。
宜家巧妙地运用几何图形来塑造出“宜家”独特且蕴含深意的品牌标识。
由这些旧元素重新组合成的品牌标识让人自然地联想到“宜家”的行业特点，同时也给人一种稳重、朴实之感。
还有，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品，全部的专利”。
这样不仅在采购环节上占据了优势，而且真正将产品和渠道整合到一起。
一般来说，制造商生产产品的流程都是先设计产品，然后针对某个价值来制造产品。
但是，对宜家家居而言，价格却是在产品还未设计之前就由产品研发人员先决定。
宜家家居专门设立了一个产品策略委员会，该委员会由一群奔走在全球的资深经理人组成，他们随时监测消费者的消费习惯，为宜家的产品开发团队制定开发方向，它以敏锐的触角感触周围环境的细微变化，然后根据变化为宜家家居的产品结构列出优先顺序，待价格确定后才正式生产产品。
所谓优化设计是寻找一种可以满足所有的设计要求，而且所需的支出最少的设计方案。
比如，宜家首创了在纤维板上上漆的技术。
这种做法向来适用于比较低价产品的低伸缩表面材料上。