企业全价值链分析表
价值链分析报告 理解企业价值链的各个环节和附加值
价值链分析报告理解企业价值链的各个环节和附加值价值链分析报告一、引言企业在市场竞争中要获得竞争优势，需要通过提供高附加值的产品或服务来满足消费者需求。
而理解企业的价值链，即了解企业在产品或服务生命周期中的各个环节和如何创造附加值，对于企业战略制定和管理决策具有重要意义。
本报告旨在深入分析企业价值链的各个环节，探讨如何实现附加值的创造。
二、企业价值链的定义企业价值链是由一系列与产品或服务创造和交付相关的活动所组成的。
这些活动可以分为主要活动和支持活动两大类。
主要活动包括采购、生产、营销和售后服务等环节，而支持活动则包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等环节。
三、主要活动分析3.1 采购环节采购环节是企业价值链的起始点，其目标是以最低的成本获得原材料和其他必要资源。
采购部门需要与供应商建立稳定的合作关系，以获得有竞争力的价格和优质的产品或服务。
通过合理的供应链管理和采购策略，企业可以实现成本控制并确保供应链的稳定性和可靠性。
3.2 生产环节生产环节是企业价值链中最核心的一环，其目标是将原材料转化为最终产品或服务。
通过有效的生产管理和生产流程优化，企业可以提高生产效率、降低生产成本并确保产品质量。
同时，引入先进的生产技术和设备也能够提高企业的生产能力和竞争力。
3.3 营销环节营销环节是企业将产品或服务推向市场的环节，其目标是识别潜在客户、满足客户需求并实现销售目标。
通过市场调研、品牌建设和营销策略的制定，企业可以提高产品或服务的市场认知度和竞争力。
同时，有效的销售渠道和客户关系管理也能够促进销售业绩的提升。
3.4 售后服务环节售后服务环节是企业与客户保持长期关系的重要环节，其目标是提供优质的售后服务，增强客户满意度和忠诚度。
通过建立健全的服务系统、培训专业的售后人员和建立畅通的沟通渠道，企业可以有效解决客户问题，提高产品或服务的质量和口碑。
四、支持活动分析4.1 企业基础设施企业基础设施是支持各项活动的基础，包括组织结构、战略规划、财务管理等方面。
企业战略管理中的价值链分析
企业战略管理中的价值链分析在现代市场经济中，企业要想获得长期稳定的发展，需要采取一系列的战略管理方法来提高自身的竞争力。
而在这些方法中，价值链分析被很多企业用作战略管理的重要工具。
一、价值链分析的定义价值链分析，顾名思义，就是将企业的生产和经营流程视为一个从原材料采购到产品销售全过程中不同的环节，进而通过对这些环节的分析，寻找出其中存在的能产生价值和产生浪费、低效率环节，并对其进行相应的优化，从而提高企业核心竞争力和市场地位的管理方法。
其重要性和实际应用是越来越被企业重视和运用的。
二、价值链分析的优势1.准确定位企业的核心竞争力通过对企业的价值链进行分析，可以帮助企业准确定位公司的核心竞争力，找出在整个价值链中所处的重要位置，并因此可以集中自己的资源、人才和区位等优势，从而获得市场和行业的领先地位。
2.优化企业生产过程价值链分析可以帮助企业对生产过程中的每一个环节进行深入分析，找出存在的瓶颈和低效环节，并对其进行优化，从而可以大大提高企业生产过程的效率和质量，降低生产成本，进而提高企业市场竞争力。
3.优化企业产品结构通过价值链分析，企业可以更加深入地了解自己的产品结构和产品设计的缺陷所在，从而可以制定出更加科学、合理的产品结构和设计方案，并加以优化，使企业产品更加符合市场需求和消费者的喜好，提高产品品质和市场认可度，进而取得更高的市场份额和利润。
三、价值链分析的实施企业价值链分析实施需要遵循以下几个流程：1.确定价值链环节首先需要确定该企业的价值链环节，根据公司的具体情况将企业的生产经营过程分解成为具体的环节。
2.分析不同环节的价值针对不同环节的价值细分出企业的价值链，以及分析每一个环节的价值，确定各环节之间的联系和指标。
3.找出存在的弱点通过分析每一个环节的价值，找出存在的弱点和低效环节，即找出存在的瓶颈，解决企业生产经营过程的问题，提高企业整个生产经营流程的效率和质量。
4.优化其他环节和结构在针对瓶颈环节进行优化的同时，也需要分析其他环节的结构和流程，为整个企业的生产经营打下更加深入的基础。
价值链分析(整理)
价值链分析(整理)图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因（定量分析法）（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。
（2）采购中心；按购货订单的数量来进行，因此其成本动因为购货订单的数量。
（3）生产中心；将内胆、冷凝器、散热器等系统部件的生产作为一个生产作业，对于大型的制造企业而言，这些工作主要是由专门的机器完成的，因此其成本动因是机器工时。
（4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。
机器工时（5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。
（6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其成本动因也是购货订单的数量。
（7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。
table1:企业作业中心及成本动因表3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成企业的价值链。
企业价值链：产品的研发与设计采购生产营销客户服务与信息反馈3.4 计算各个作业消耗的资源费用，即确认作业成本。
用作业成本法计算出各项作业的成本，然后按价值链将作业成本计入价值链的各项价值活动中。
（1）研发设计，其成本的主要内容有：1）直接人工，指直接参与研究与开发项目的科研人员和服务于项目人员（科技互助人员、科技管理人员和其他服务于课题项目的人员）的工资费用。
包括工资、奖金、津贴和有关补贴。
2）仪器设备费，指从事研究与开发活动所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费。
3）材料费，指研究与开发活动直接耗用的电器材料、化学试剂、仪器配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。
零售连锁企业的价值链分析
零售连锁企业的价值链分析零售连锁企业的价值链分析1：引言零售连锁企业是指通过多个零售门店进行商品销售的企业形式。
在竞争激烈的市场环境下，零售连锁企业需要不断提高自身的竞争力，通过对价值链的分析和优化，实现更高附加值的产品和服务，从而获得更多的利润。
2：供应链管理2.1 供应商选择2.1.1 评估供应商的信誉和经验2.1.2 评估供应商的产品质量和可靠性2.1.3 确定供应商的交货能力和灵活性2.2 采购和供应链流程2.2.1 制定采购计划和采购预算2.2.2 寻找和选择合适的供应商2.2.3 签订供应合同和安排交货时间2.2.4 管理供应商的交货和库存情况2.2.5 监控供应链流程并进行改进2.3 库存管理2.3.1 确定适当的库存水平2.3.2 定期进行库存盘点和周转率分析2.3.3 优化库存管理和采购补货策略3：商品管理3.1 产品选择与开发3.1.1 分析市场需求和竞争情况3.1.2 研究并选择合适的产品供应商3.1.3 开发和推出符合市场需求的新产品3.2 价格策略3.2.1 确定定价的基本原则和策略3.2.2 分析竞争对手的定价策略3.2.3 根据市场需求和成本情况制定具体的价格方案3.3 销售促销3.3.1 设计并实施各种促销活动3.3.2 制定促销预算和投入计划3.3.3 监控促销效果并及时调整策略4：店面运营管理4.1 选址和租赁4.1.1 分析目标顾客和市场前景4.1.2 寻找并评估合适的店铺位置4.1.3 进行租赁谈判和签订合同4.2 店面布局与陈列4.2.1 设计合理的店内布局4.2.2 陈列产品的合理摆放和展示4.2.3 根据季节和节日进行主题陈列布置4.3 客户服务4.3.1 培训员工提供专业的产品知识和服务技能4.3.2 设立客户投诉处理机制4.3.3 定期进行客户满意度调研和反馈法律名词及注释：1：供应合同：供应商与零售连锁企业之间签订的产品供应协议，明确双方的权益和义务。
价值链分析(全)
波特《竞争优势》总结
竞争优势的基本形式
成本领先
如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位，那 它只要将价格控制在产业平均或者接近平均的水 平，它就能获得优于平均水平的经营业绩
差异化
企业力求在产业内独树一帜，以其独特的地位以满 足客户的需要而获得溢价的报酬
基本价值链
价值系统
供应商 价值链 企业 价值链 渠道 价值链 买方 价值链
供应商的联系
与供应商良好的协调可以缩短开发新产品的时间
销售渠道联系
与销售渠道进行联合推销 为销售渠道的人员、设施和附加活动的投资提供补贴 在推销或其他业务活动中培训销售渠道中的工作人员
时间性
在许多行业中、先发制人可能使某个企业能够采用最先进的 技术从而形成差异性
位置
独特性也可以来自于位置，例如银行分支机构、餐厅
相互关系
独特性也可以来自姊妹业务单元之间的合作：银行个人理财 中心同时出售基金、保险以及各类其他金融产品
学习和模仿过分
保持学习如何更好地展开该活动可能产生独特性，然而只有 对专有性的学习才能导致持久的独特性
一体化
一个企业的一体化使得该企业能够控制多个价值活动并且使 之相互协调，从而成为企业差异化的来源
规模经济或不经济
科研费用、研发费用、基础设备费用等成本费用分摊到大 批量产品上，从而使平均生产成本下降
特点：各种活动规模敏感性不同、受生产产品种类多少和 所选生产周期长短影响、可能导致规模不经济的出现
学习与溢出
学习随时间推移而降低成本：劳动效率提高、设计改动、工 艺提高等 学习的特点：随不同行业和工作性质学习效率变化很大、随 时间推移和重复次数积累而效果提升但降低提升速度、外 溢速度决定了成本优势
企业价值链分析
企业价值链分析
1 企业价值链分析
企业价值链分析法旨在识别企业预期价值的内在动力，并决定该
企业是否有潜力追求行业的顶尖竞争优势。
这种分析法分析了企业的
行业和竞争环境来理解企业内部和外部利益相关者的价值创造能力，
以及企业管理如何利用其技术、资源和关系来实现最佳绩效。
企业价值链分析包括五个基本活动：运营营销（Marketing & Operations）、创新技术（Innovation & Technology）、增值服务（Value-Added Services）、人力资源管理（Human Resource Management）和供应链管理（Supply Chain Management）。
这些活动
在处理技术到消费者等方面彼此依赖，协同为企业价值链构建了支持
性的环境。
首先，企业必须管理营销活动来有效地推动销售，同时确保实现
利润最大化。
此外，企业价值链还涉及产品开发和创新活动，识别客
户需求，以克服竞争对手。
此外，企业还可以为客户提供增值服务，
提高客户满意度，并建立保留团队，获取持续经济利益。
同时，企业也应该确保运用有效的人力资源管理手段，以充分发
挥员工的潜力，帮助企业发展。
最后，企业还必须有效管理与供应链
相关的活动，确保高效的完成产品或服务提供，尽快满足消费者需求，以争取最大利润。
通过这一价值链分析，企业可以有效识别技术和资源的潜力，以及如何有效地将此技术和资源集成，以实现企业有效管理，提高企业竞争力并获取最大收益。
企业价值链(范围3)核算和报告标准
企业价值链(范围3)核算和报告标准企业价值链是指企业在生产和销售过程中，经过各个环节的加工和处理，形成最终产品的全过程。
企业价值链核算和报告标准，即是指企业在进行资产负债表、利润表等财务报告时，如何将企业价值链的各个环节成本纳入考虑，从而更准确地反映企业真实的财务状况。
首先，企业价值链核算和报告标准的目的是为了更准确地反映企业的财务状况。
在财务报告中，通常只有销售收入、成本、毛利等简单的指标，难以反映企业在各个环节的加工成本、人力成本、运费等因素。
因此，要在财务报告中更全面地反映企业的经营状况，需要将企业价值链的成本支出和收入纳入考虑。
其次，企业价值链核算和报告标准的方法有多种。
其中，最常用的是深入分析每个环节的成本，包括原材料采购、生产加工、销售和售后服务等环节。
这样的分析可以让企业更清楚地了解每个环节的贡献和成本，为企业优化生产流程、降低成本提供一定的参考。
再次，企业价值链核算和报告标准需要遵循一定的原则。
首先，应该采用成本分摊的原则，将生产加工的成本从原材料采购到最终产
品销售的全过程中，合理地分摊到各个环节。
其次，应该采用合理的计价方法，包括实际成本法、标准成本法等，以保证成本核算的准确性和可比性。
最后，应遵循透明和真实的原则，确保企业财务报告的准确性和公开性，让投资人能够更全面地了解企业的经营状况。
综上所述，企业价值链核算和报告标准是财务报告中的一个重要部分，可以让企业更准确地反映自身的财务状况，为企业的发展提供重要的参考和指导。
企业价值链核算和报告标准需要遵循合理的计价方法和透明的原则，从而确保财务报告的准确性和可信度。
企业的价值链分析 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
当企业既面临外部威 胁，自身条件也存在 问题时，应采用保守 的方式进行经营。
Ⅰ增长型战略（SO）
当企业拥有的内部优 势和良好的外部机会 达成最佳匹配时，企 业可采用增加投资、 扩大生产、提高生产 占有率的战略。
Ⅳ多经营战略（ST）
当企业的优势与外部 的威胁相匹配时，企 业通过重新安排与发 展资源能力来获得竞 争优势，从而将威胁 转化为机会。
第三节 企业的价值链分析
5
案例
俄亥俄州牛排包装公司
• 要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进 行重构，使价值链的累计成本降低
• 改造企业价值链，省去了零售商二次切割分装的 成本，同时减少了重量损失
• 开展内部价值链管理，大幅度削减入厂牛群 的运输费
• 降低成本要将注意力集中于传统价值链 下的主要成本项目，只有这样才能大幅度 降低成本，采取成本领先战略
第三节 企业的价值链分析
7
四、价值链的构造
构造价值链时，企业首先 根据价值链分析的内容以及生 产经营活动的经济性，将每一 项活动进行分解。分解后的每 一项子活动或具有高度差别化 的潜力，或在成本中有重要的 百分比。
企业价值活动间的内在联系形成 的竞争优势有两种形式：
最优化 决策
• 企业为了实现总体目标，在各价值活动间的联系上进行最 优化决策，以获得竞争优势。
第四节 SWOT分析法
11
二、识别优势、劣势、机会与威胁
机遇（Opportunity）
Ⅱ扭转型战略（WO）
Ⅰ增长型战略（SO）
劣势（Weekness）
优势（Strength）
Ⅲ防御型战略（WT）
Ⅳ多经营战略（ST）
威胁（Threat）
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2011年
年度 同期
2012年
年度 同期
2013年 至 5月 计划 实际
指标 指标达成率(6)
研发E/S(4)
口径 指标 口径 指标 口径 指标 口径
指标 名称
准交率(7) 生产E/S(4)
2010年
年度 同期
2011年
年度 同期
2012年
年度 同期
2013年 至 5月 计划 实际
指标 名称
2010年
年度 同期
2011年
年度 同期
2012年
年度 同期
2013年 至 5月 计划 实际
指标
口径 指标
指标 名称
现金流量(12) 资金转速(13)
2010年
年度 同期
2011年
年度 同期
2012年
年度 同期
2013年 至 5月 计划 实际
1、利润额=期间总收入-期间成本-期间费用-当期税金 2、毛利率=期间利润额/期间总收入 3、销售额=订单额 4、（产销研发等）E/S=（产销研等）费用/销售额 5、节点完成率=按时间节点实际完成研发量/计划完成量 6、指标达成率=研发实际达成技术指标/计划达到技术指标 7、生产（采购）准交率=实际准交订单数/当期应交订单数
指 标 定 义Biblioteka 口径 指标 口径 指标 口径
2010年
年度 同期
2011年
年度 同期
2012年
年度 同期
2013年 至 5月 计划 实际
指标 名称
销售额(3) 销售E/S(4)
2010年
年度 同期
2011年
年度 同期
2012年
年度 同期
2013年 至 5月 计划 实际
指标 名称
节点完成率(5)
2010年
8、再造价值=在原有基础上通过服务创造的新增价值 9、人岗匹配率=人岗实际匹配数/计划需求数 10、人均产出=实际产值/实际人数 11、员工流失率=时间段内流失员工数/实际员工数 12、现金流量=阶段内现金维持静态总量水平 13、资金转速=年度销售收入/阶段内现金静态维持量
企业全价值链分析表
企业 名称 企业 网址 Email 人员规模 负责人 联系人
指标 名称
利润额(1) 毛利率(2)
总资产 手机 手机
经营现状
净资产 教练 记录人 调研日期 2013 月 日
备注
总 体 经 营 营 销 分 析 研 发 分 析 生 产 分 析 采 购 分 析 服 务 再 造 组 织 保 障 资 金 保 障
准交率(7) 采购E/S(4)
2010年
年度 同期
2011年
年度 同期
2012年
年度 同期
2013年 至 5月 计划 实际
指标 名称
再造价值(8) 服务E/S(4)
2010年
年度 同期
2011年
年度 同期
2012年
年度 同期
2013年 至 5月 计划 实际
指标 名称
人岗匹配率(9) 人均产出(10) 员工流失率(11)