公司核心能力的持续发展分析
企业战略管理中的核心能力分析
企业战略管理中的核心能力分析企业战略管理是现代企业获取竞争优势的核心领域，而核心能力分析被视为企业战略管理中最关键的研究方法之一。
本文将从定义、特点、作用和实施步骤等角度，深入探讨企业战略管理中的核心能力分析。
一、定义核心能力指的是企业能够在特定领域内所拥有并不断积累的独有技能、知识和经验等资源，这些资源对于企业的核心业务至关重要，且难以被竞争对手完全模仿和替代。
核心能力分析是指通过对企业内外环境和资源进行调查与分析，找出企业最为核心、最具竞争力的能力，强化其核心竞争优势。
二、特点核心能力分析的特点主要包括以下几个方面：1、关注企业内部核心能力分析的核心在于对企业内部资源和能力的调查和分析，重视企业自身的优势和潜力。
因此，在分析过程中应尽可能地避免受到外部环境的影响。
2、对外部环境的适应性强虽然核心能力分析的重点在于对企业自身的资源和能力的分析，但是也要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，在分析过程中需要不断调整、适应环境的变化，及时制定相应的应对策略。
3、分析细致深入核心能力分析所得到的结论和数据要求比其他方法更为详尽和准确，一个关键的技巧是需要采用多种研究方法和工具，如问卷调查、访谈、SWOT分析等，得到全方位的数据和信息。
三、作用核心能力分析的作用主要包括以下几个方面：1、确定企业的竞争优势通过分析企业内部资源和能力，找出企业所拥有的最具竞争力的核心能力，从而确定企业的竞争优势，为企业的战略制定和执行提供重要的支持和指导。
2、指导资源配置通过对企业资源和能力的调查和分析，确保企业资源的合理配置和优化，避免资源浪费和冗余，从而提高企业的资源利用效率和竞争力。
3、指导战略制定和执行核心能力分析可以为企业的战略制定和实施提供重要的依据和指导，帮助企业发展出更为科学合理和具有针对性的战略方案，使企业在市场竞争中占得先机。
四、实施步骤根据以上特点和作用，企业可以采用以下步骤来实施核心能力分析：1、确定研究对象和范围首先要明确研究的对象和范围，即要分析哪些方面的企业能力、资源和竞争优势，以及分析的深度和广度。
核心竞争力报告核心能力分析
核心竞争力报告核心能力分析核心竞争力报告核心能力分析一、引言核心竞争力是企业在市场竞争中获得优势的重要因素之一。
针对本公司，本文将对其核心能力进行深入分析，以揭示其核心竞争力的来源和优势。
二、企业概述本公司是一家创新型科技企业，专注于开发和销售智能手机和电子产品。
自成立以来，本公司始终秉承技术创新和品质优良的理念，致力于提供高性能和易用性的产品。
长期以来，本公司在市场上保持竞争优势。
三、核心能力分析1. 技术创新能力本公司拥有一支高素质的研发团队，具备领先的技术创新能力。
在不断演进的科技行业中，技术创新是保持竞争优势的关键因素。
通过持续的研发投入和技术积累，本公司能够推出具有高性能和领先特色的产品，满足消费者日益增长的需求。
2. 品牌价值本公司在市场上享有较高的品牌知名度和认可度。
多年来，本公司致力于打造独特的品牌形象，注重产品品质和用户体验，赢得了广大消费者的信任。
品牌价值的提升为本公司赢得了更多的市场份额，并带来了持续的销售增长。
3. 管理效率本公司高效的管理体系是其核心能力之一。
通过科学合理的组织架构和有效的内部流程，本公司能够快速响应市场变化，灵活调整生产和供应链。
优秀的管理效率保证了产品的及时上市和交付，增强了公司的竞争力。
4. 供应链协同能力本公司与供应商和合作伙伴建立了紧密的合作关系，并形成了高效协同的供应链系统。
通过共享资源和信息，本公司能够更好地控制成本、提高产品品质，并及时满足市场需求。
供应链协同能力使本公司能够快速反应市场变化，提高市场竞争力。
四、核心竞争力的优势和影响本公司通过以上核心能力的发展和应用，成功构建了自身的核心竞争力，具有如下优势和影响：1. 市场份额增长：凭借技术创新能力和品牌价值，本公司不断扩大市场份额，提高了产品的市场占有率。
2. 产品差异化：本公司通过技术创新和品牌建设，将产品打造成市场上独具特色和竞争力的产品，实现了差异化竞争。
3. 品牌溢价：由于品牌知名度和认可度的提高，本公司能够以较高的价格销售产品，实现品牌溢价，提高了盈利能力。
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。
企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。
1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。
有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。
一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。
2.难替代性。
由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。
核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。
任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。
3.价值的可变性。
在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。
经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。
质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。
企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。
1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。
企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。
2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。
3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。
其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。
4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。
一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。
企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。
2024年企业核心竞争力分析与优化
2024年企业核心竞争力分析与优化《2024 年企业核心竞争力分析与优化》在当今竞争激烈的商业环境中，企业的核心竞争力成为了决定其生存和发展的关键因素。
随着市场的不断变化和技术的迅速发展，企业需要不断地分析和优化自身的核心竞争力，以适应新的挑战和机遇。
那么，在 2024 年，企业的核心竞争力将会呈现出怎样的特点，又该如何进行有效的分析和优化呢？一、2024 年企业核心竞争力的特点1、数字化能力的深度融合数字化不再是一个单独的领域，而是渗透到企业的各个环节。
从生产运营、市场营销到客户服务，强大的数字化能力能够实现更高效的流程管理、更精准的市场预测和更个性化的客户体验。
2、创新能力的持续驱动创新不再是偶然的突破，而是成为企业持续发展的动力源泉。
不仅包括产品和服务的创新，还涵盖商业模式、管理模式等全方位的创新。
3、人才的战略核心地位优秀的人才是企业最宝贵的资产。
具备跨领域知识、创新思维和团队合作能力的人才将成为企业争夺的焦点。
4、快速适应变化的敏捷性市场变化迅速，企业需要能够快速调整战略、组织架构和业务流程，以应对不确定性。
5、社会责任与可持续发展的重要性凸显消费者和投资者越来越关注企业的社会责任履行情况，注重环保、公平和可持续发展的企业更易获得青睐。
二、企业核心竞争力的分析方法1、价值链分析法通过对企业内部各项活动进行分解和分析，找出那些能够为企业创造价值、形成竞争优势的关键环节。
2、对标分析法与同行业的优秀企业进行对比，找出自身的差距和优势，明确改进的方向。
3、资源与能力评估对企业所拥有的资源（如资金、技术、品牌等）和能力（如研发能力、营销能力、管理能力等）进行全面评估，确定核心竞争力的来源。
4、客户需求分析深入了解客户的需求和期望，以确定企业的产品或服务在哪些方面能够满足客户的关键需求，从而形成核心竞争力。
三、企业核心竞争力的优化策略1、加大数字化转型投入投资于先进的信息技术系统，培养员工的数字技能，推动业务流程的数字化再造。
简析如何保持企业核心能力的可持续发展
[大力提高核心竞争能力增强企业持续发展能力]核心竞争能力
![[大力提高核心竞争能力增强企业持续发展能力]核心竞争能力](https://img.taocdn.com/s3/m/623efad827fff705cc1755270722192e45365874.png)
[大力提高核心竞争能力增强企业持续发展能力]核心竞争能力石油不仅是一个国家综合国力及发达程度的标志，更是保卫国家经济和政治安全的重要战略物资。
谁掌握了石油。
谁就拥有了权利的筹码，谁在石油上依赖于人，谁就受制于人。
所以我们必须立足国内，增加我国的原油产量。
这就需要更先进的技术手段去勘探，开采，更精良的工艺去加工，把发展权握在自己的手中。
华北油田作为中国东部的老油田，含水量在上升。
成本也日益升高，进入了比较艰难的中后期开发阶段，面对这种局面，以华北油田采油五厂为例，就必须大力提高核心竞争能力，增强企业持续发展能力。
采油五厂核心竞争能力的培育和提高的经验总结核心竞争力是一个非常复杂的概念，不同企业、甚至同一企业的不同发展阶段，可能需要不同的核心竞争力。
对于采油五厂来说，就是要解放思想，实事求是，积极开拓，转变观念，努力学习掌握国内先进的管理经验和管理理念，及时更新管理思想。
21世纪企业将进入更为激烈的市场竞争环境。
企业能否取得竞争优势，具有可持续发展的能力，主要依靠企业的核心竞争力。
厂领导在党的领导下在多个层次、全方位采取措施。
培育和提高了企业核心竞争力，取得明显的进步。
1、努力建立学习型组织企业知识能力的提高，依赖于员工具有较好知识背景下的相互学习和交流，因此学习型组织的建立是非常重要的。
能否建立起学习型组织是企业能否长期保持竞争优势的关键之所在。
是企业能否在激烈的竞争中生存、发展和获利的根本之所在。
采油五厂意识到这一点，为使企业成为崭新适应知识经济时代的组织和有效的组织，最终成为学习型组织，采取了一系列的方法和策略，即建设规章制度、建设学习和交流平台、加强对外开放型、建立职工技术考核和岗位动态管理办法、大力推进隐性知识向显性知识的转变。
这样采油五厂就初步建立起来了学习型组织。
形成了一个具有战斗力的团队，形成了渴求知识、积极向上的氛围。
2、变革组织。
提高企业核心竞争力近年来，随着知识经济的发展，以信息技术为先导的新技术革命正在推动人类社会在继工业化革命之后的又一次大革命，人们意识到，企业的各项资源能否发挥最大效率，各个业务单位和各项职能否有效协调的关键就在于建立一套精简高效的组织结构。
企业可持续发展能力分析
企业可持续发展能力分析可持续发展是指企业能够在满足当前需求的基础上，保持对未来子孙后代需要负责任的资源利用方式和生态环境保护，同时实现经济效益、社会效益和环境效益的平衡。
企业可持续发展能力是企业在实现可持续发展目标的过程中所具备的核心能力。
本文将从战略，运营，创新和社会责任几个方面对企业可持续发展能力进行分析。
首先是战略能力。
企业在追求可持续发展的过程中，需要制定明确的战略方向，考虑长期利益而非仅仅关注短期利益。
企业应该从整体、全局的角度思考战略，将可持续发展纳入战略决策中。
例如，制定环境、社会和治理（ESG）考虑的指标，设立可持续发展指导委员会等，从而将可持续发展融入企业战略的制定和执行中。
其次是运营能力。
企业在实现可持续发展目标的过程中，需要将可持续发展理念融入到企业各个运营环节。
例如，通过提高资源利用效率，减少排放和浪费，实现清洁生产和低碳经济；通过建立供应链合规体系，推动供应商改进环保和社会责任表现等。
企业要具备能够识别和应对环境和社会风险的能力，通过不断改进和创新，提升运营效率和质量，实现可持续发展目标。
再次是创新能力。
创新能力是企业实现可持续发展的关键。
企业需要具备能够在不断变化的商业环境中寻找新的商业机会，开发和推广可持续发展的新产品和技术的能力。
例如，通过研发环保产品、提高能源利用效率，改善环境治理技术等。
创新能力还包括不断改善和创新企业的组织和管理方式，提高员工参与和创新能力等。
最后是社会责任能力。
企业可持续发展的核心理念是在追求经济效益的同时，承担起对社会和环境的责任。
企业需要对利益相关方的合法权益负起责任，并建立健全的社会责任管理体系。
例如，合规经营，关注员工权益，尊重人权，推动公平贸易，参与慈善和社区服务等。
社会责任能力的提升需要企业积极主动地与利益相关方进行对话和合作，参与多利益相关方的利益平衡和决策过程。
综上所述，企业可持续发展能力是企业在实现可持续发展目标的过程中所需要具备的一系列能力。
企业可持续发展能力分析
企业可持续发展能力分析一、可持续发展能力的内涵企业可持续发展能力(sustainabl e d evelopment ability),就是企业在追求自我生存与永续发展的过程中,既要考虑企业经营目标的实现与企业市场地位的提高,又要保持企业在已领先的竞争领域与未来扩张的经营环境中,通过完善内部各要素系统,并兼顾与企业经营活动相关的社会、经济、环境目标,可持续地满足各利益相关者的需要,始终保持持续的盈利增长与发展能力。
二、可持续发展能力分析的目的企业可持续发展能力对各利益相关者都至关重要:1、股东:衡量企业创造股东价值的程度,为采取下一步战略行动提供依据。
2、潜在投资者:评价企业的成长性,选择合适目标,做出正确的投资决策。
3、经营者:发现影响企业未来发展的关键因素,从而采取正确的经营策略与财务策略促进企业可持续发展。
4、债权人:判断企业未来盈利能力,做出正确的信贷决策。
三、分析内容1、分析影响企业可持续发展的因素2、分析企业负债变化的趋势3、正确预测企业未来发展速度与企业对策4、分析企业的资源情况四、影响因素1、营业收入:只有营业收入持续稳定的增长,才能为企业不断发展提供充足资金。
2、资产规模:资产就是企业经营的前提,就是取得收入的保证。
3、净利润:净利润的增加为企业可持续发展提供资金支持,并且形成留存收益,保证扩大再生产,就是企业价值增长的源泉。
4、财务杠杆系数:适度的利用财务杠杆,满足发展所需资金。
5、股利分配:选择适当的股利分配政策,即重视股东需求,有留存部分进行累积,满足企业可持续发展需要。
五、指标分析一、股东权益增长率分析股东权益增长率就是本期股东权益增加额与股东权益期初余额之比,也叫做资本积累率。
1、计算公式%100-⨯=期初股东权益期初股东权益期末股东权益股东权益增长率2、分析:结合图表,绿地投资的权益增长率2007年较高,达到了将近40%,2008年迅速下降到-10%,09年上升后,以后逐渐下降、一撅不振。
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公司核心能力的持续发展分析如果我们评选近3年来使用率最高的10个管理术语，“核心能力”无疑榜上有名，1990年，《哈佛商业评论》刊登的Prahalad／Hamel关于《公司核心能力》的文章，确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。
在以后的十余年，得到了业界、学术界人士的广泛响应，关于核心能力的著述也层出不穷。
在对核心能力进行理论阐述的同时，部分学者也对一些相关企业的核心能力进行了实证分析。
分析的结论包括：拥有长期竞争优势的公司必然拥有一项或几项核心能力，反之亦然。
同时，这些公司实际上为维系保持自身的核心能力采取了各种方法与手段。
但是更多的是从企业核心能力的构建、培育等方面来研究，而没有从保持、提高和发展企业核心能力的角度出发，没有从进一步让企业核心能力的持续发展角度出发。
核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现企业战略重心转移、寻求不断发展的战略手段。
尽管核心能力具有难以模仿性，但并非不能模仿。
也就是说，公司即使建立了核心能力，如果不注重维系保持，也会将其丢失。
施乐公司败给佳能公司就是一个最好的例证。
那么，不断发展和提高企业核心能力已成为企业现今乃至未来追求的战略核心和制胜之本。
那么，对于已经建立核心能力的公司，如何维系保持其核心能力？怎样使企业核心能力在竞争激烈地市场上进行保持、增值及可持续发展呢？笔者认为，从以下五方面来不断发展和提高企业核心能力。
一、建立核心能力的动态管理在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。
所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：1、管理过程的连续性。
一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。
核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。
2、管理的循环性。
对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。
3、管理的实时性。
对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。
二、对公司的核心能力进行保护关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。
所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。
1、核心技术的保密与垄断。
拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。
因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。
如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，就是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。
另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。
同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。
2、核心技术的谨慎推出。
拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。
对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。
如IBM 公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。
他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。
对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。
3、围绕核心技术的经济威慑。
拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。
竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。
显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。
所以，我们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。
这是因为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。
中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。
但是，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性.三、对公司的核心能力进行投资鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。
如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间问题。
因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。
对公司的核心能力进行投资大体有三个方向：1、对核心技术进行投资。
公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代R&D战略管理。
实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。
顾客可以从名牌获得满意，并同时避免了一系列消费风险。
毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。
然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。
而最能增大价值的两大环节之一就是上游的核心技术开发。
2、对人力资源特别是核心员工进行投资。
公司核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导。
另一方面，以知识资本化为基本线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使公司战略的有效推进获得更深厚的人力资源基础和保障。
随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。
知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。
因此，对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。
核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。
因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。
有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。
公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。
因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。
在这方面，必须关注的重点是：①从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。
这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。
②相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。
拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。
但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。
③核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。
公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。
④为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。
通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。
3、对核心营销能力进行投资。
核心能力的调整轨迹一般是以生产环节为起点向价值链两端延伸，即向研发和营销延伸。
公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司的利润。
而公司的营销能力正是把“技术变为财富”的最后一站，因此，对公司的核心营销能力进行投资也就成为必要。
从为客户创造新生活这一核心能力本质内涵的视角出发，公司核心能力亦即公司核心价值追求的最高目标就是获得顾客的忠诚度，这是全部营销管理的聚集点，也是公司核心能力的最本质内涵。
营销就是要使传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的需要，形成产品自我销售。
四、对公司的核心能力进行升级如果一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能力？一个有效的办法就是对公司的核心能力进行升级。
1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业。
夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示范。
20世纪50年代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。
为打破这种局面，公司创始人早川笃治(ToKuji Hayakaova)建立起研发机构。
当日本通产省禁止夏普公司设计计算机时，公司在1964年利用其有限的技术生产出全球第一台数字计算器。
为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成，生产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。
夏普公司押在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其开发出一系列新产品，如Wizard电子管理器。
一段时间后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。
2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场。
如果说创新是发展核心能力的推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。
在经济全球化的过程中，许多拥有核心能力的公司无不充分利用“两个市场、两种资源”，力求在国际竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。
如沃尔玛、通用电气公司、索尼公司等著名跨国公司，均是将核心能力移到地域上更有吸引力的海外市场，以使自己的核心能力得到升级与放大，从而摆脱竞争对手的模仿威胁，有效地保持维系了公司的核心能力。
3、以公司核心能力为主线实施资本运作。
能力学派管理专家指出：业务流程再造的关键是把公司的内部组织和产品——市场战略有效联结起来，就是变业务流程为战略性资产。