项目实施方法论
项目实施方法论
项目实施方法论
1 项目实施方法论
项目实施方法论，是一种以实用为目的的组合性的，可归纳的知
识系统的集合，利用这些组合性的知识，能够有效地帮助管理者进行
有效的项目实施。
它是一个研究、开发解决方案的实用过程。
它的原
则就是按照一定的方法来实施项目，以期正确的把握临界管理，把有
限的资源有效的分配、把项目目标实现，这是项目实施方法论理论基础。
具体而言，项目实施方法论包括一系列从计划到项目完成的过程。
它从确定每个项目的起点，到完成项目的目标，覆盖了项目的准备、
计划、推进、变更控制和完成五大过程。
项目实施方法论还包括实施
项目的准备计划，为实施项目扩大可行性，从技术和设计上评估和优
化可行性方案，以及把握和控制项目的变更和实施这些过程。
根据这个原则，项目实施方法论要求管理者把握好项目可行性、
分步实施，遵循计划性发展，把资源安排好，合理运用知识，实时发
现项目的问题和风险，建立有效的流程和进度跟踪制度，有计划的去
把握项目进程，在预期的时间、质量、成本和效用值中取得相当的平衡。
由于项目实施方法论能够实现跨越单位、部门边界的协作工作，
以充分促进项目的顺利实施，更加有效的发挥资源的开发和利用，以
及扩大利益最大化，所以已被作为“有效地实施项目”的普遍有效方法得到广泛应用于各种行业中。
通过在许多项目领域中大量应用项目实施方法论，取得了良好的使用效果，为完成企业和组织的各种工程项目带来了很大的帮助。
未来，项目实施方法论将会得到进一步发展，为项目实施带来更多的便利，实现更加精细化、可视化的项目管理模式。
IT产品项目实施方法论与售后服务方案
IT产品项目实施方法论与售后服务方案在IT产品项目实施过程中，有效的方法论和完善的售后服务方案是至关重要的。
下面将分别进行讨论。
首先，IT产品项目实施方法论是指在项目实施过程中采用的一系列有效的方法和工具，以保证项目按时、按质地完成。
下面是一个典型的IT产品项目实施方法论：1.项目规划：确定项目的目标、范围、时间和资源等，绘制项目进度计划和资源计划。
2.需求分析：与客户沟通，了解客户的需求，并根据客户需求编写详细的需求规格说明书。
3.系统设计：根据需求规格说明书，设计系统的总体架构、模块设计和数据库设计等。
4.编码与测试：根据系统设计，进行编码和单元测试，并进行系统测试和集成测试，以确保系统的正确性和稳定性。
5.用户培训：为用户提供系统操作培训，使用户能够熟练使用系统。
6.上线与评估：将系统部署到生产环境中，并进行全面评估和优化，确保系统正常运行。
其次，售后服务方案是指在用户购买和使用IT产品后，提供的技术支持和维护服务。
一个完善的售后服务方案可以提高用户满意度，并促进产品的长期使用。
下面是一个典型的售后服务方案：2.安装与调试：协助用户完成产品的安装和调试工作，确保产品正常运行。
3.远程支持：通过远程技术支持的方式，帮助用户解决使用过程中遇到的问题。
4.维修与保养：提供产品的维修和保养服务，确保产品的正常使用。
5.培训与知识库：为用户提供产品的培训和使用指南，并建立知识库，供用户查询和学习。
6.问题反馈与改进：向用户征求产品的意见和建议，及时解决用户的问题，并将用户的反馈用于产品的改进。
综上所述，IT产品项目实施方法论和售后服务方案在IT行业中起着重要的作用。
通过合理的方法论，可以保证项目按时、按质地完成。
而完善的售后服务方案可以提高用户满意度，促进产品的长期使用。
mvp项目实施方法论
mvp项目实施方法论
MVP（最小可行性产品）项目实施方法论是一种用于快速开发并验证产品概念的迭代开发方法。
以下是MVP项目实施方法论的步骤：
1. 确定目标用户：首先需要明确产品的目标用户，通过用户调研、访谈等方式了解用户需求和痛点。
2. 确定核心功能：根据目标用户的需求和痛点，确定产品的核心功能，确保产品能够满足用户的基本需求。
3. 设计产品原型：根据核心功能，设计产品的原型，包括界面设计、交互设计等。
4. 开发最小可行性产品：根据原型，开发出产品的最小可行性版本，这个版本应该具备产品的核心功能，能够让用户进行基本操作。
5. 验证产品：通过市场测试、用户反馈等方式，验证产品是否符合用户需求，是否解决了用户的痛点。
如果产品不符合用户需求或者解决不了用户的痛点，需要对产品进行调整和优化。
6. 迭代开发：根据验证结果，对产品进行迭代开发，不断优化产品的功能和用户体验。
7. 推广产品：当产品得到用户的认可和好评后，可以进行产品的推广和营销，扩大产品的市场份额。
MVP项目实施方法论的核心思想是“快速迭代、数据驱动、用户至上”，通过不断地迭代开发和验证，确保产品能够满足用户的需求，提高产品的质量和用户体验。
同时，通过数据分析和用户反馈等方式，不断优化产品的功能和用户体验，提高产品的竞争力和市场占有率。
软件项目实施方法论
软件项目实施需求分析及计划保证项目需求背景项目需求使用开发平台为基础，进行基于平台架构的业务系统开发，主要为了规范统一信息系统。
以平台为基座建立一套开发规范体系，以统一的技术底座部门之间可以分别开发自己的业务功能。
公司团队的使用，要保证现有公司技术人员的操作使用，提供规范的培训以及统一的开发管理，要求分为二期实施，首先需要保证开发平台的使用，其次要保证技术人员可以灵活使用。
项目实施方法论公司管理系统项目采用符合CMMI认证体系，从项目实施角度，项目过程包含：项目准备、需求分析、系统设计开发、系统测试、上线运行、验收、质保服务。
以上任务在项目各个阶段的分布如下图所示：一、项目实施内容公司项目实施方法全面定义了在软件开发过程中一系列的可操作的，切实可行的工作方法、工具、技术和流程，保证为客户开发的软件系统是在规范有序下进行，确保开发的成果满足客户的需求，按时完成项目目标，有效的控制项目的成本和质量。
公司将与售后服务中心、信息中心紧密联系，确保定期充分沟通，实施计划将根据需要进行统筹安排。
公司的项目实施过程强调的是团队合作，客户的深度参与。
通过与客户深入沟通和交流，在项目过程中实现知识的共享与传递。
公司项目实施管理通过一系列行之有效的工作方法和工具对资源、进度、质量、项目范围和风险进行控制，实现整个团队全面、深入的沟通和协调，实现整个团队的目标明确、任务明确、责任明确和进度明确，保证项目的成功，降低项目风险，实现和中车双赢。
二、项目准备与启动目标和任务概述成立双方项目实施小组。
根据《项目合同》、《技术协议》及与客户多次沟通的结果，编制一份《项目实施计划》，规划整个项目的实施方案。
积极的推动和组织召开项目启动会。
召开项目启动会的目的是使客户领导层乃至全体员工对项目实施的过程和方法有清楚的认识，同心协力，推进项目实施。
准备项目实施前期的相关工作环境及必要设施设备准备。
三、确立项目组织正式成立项目小组（项目经理、需求分析师、研发工程师、QA）；项目经理必须把项目小组所有成员召集到一起，由该项目部总负责人宣布该项目小组的成立，任命不同的人员担任不同的角色；项目经理把项目前期的资料转发给项目组的相关人员，让大家开始熟悉客户的基本情况，准备下一步的工作；制定项目组内部管理规范（考勤、卫生等），完成《项目实施日常管理规范》；实施准备，包括实施顾问的培训和其它需要事先准备的工作。
标准项目实施方法论(内部参考)_V2.5
保密程度：仅限内部使用v TradEx项目实施实施方法论Project ImplementationMethodology唯智信息技术有限公司2003年10月目录索引1.概述 (2)1.1.总原则 (2)1.2.项目实施阶段工作目标定义 (2)2.项目实施规范 (3)2.1.团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP） (3)2.2.项目会议（M EETING） (4)2.3.项目进度报告（S TATUS R EPORT） (4)2.4.会议纪要（M EETING M INUTES） (5)2.5.变更控制（M EETING M INUTES） (5)2.6.报修控制（B UG R EPORT） (5)2.7.APMS使用（C ONTROL Y OUR P ROJECT） (6)2.8.三人制设计模式（T REBLE D ESIGN） (6)1. 概述成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，唯智公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。
同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。
各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。
本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。
本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。
实施方法论保证了分析人员能够按照一种比较和的方法有条不紊的进行分析设计工作，同时留下足够的文档，帮助后期开发小组工作。
但是必须注意，实施方法论无法取代分析设计人员对于客户业务的直观理解和创造性的思维。
不动脑筋的进行文档填写工作是不能满足公司要求的。
也会对于项目造成严重损害。
1.1. 总原则●项目尽可能采用迭代方式实施●尽可能引入客户参与项目的各个阶段，让客户项目小组的人员成为帮助项目成功的战友，而不是站在相反方向，防止甲方利益受损的敌人●对于项目进行严格的过程控制●项目文档需要简明扼要，多使用表格，清单的方式，避免大段的描述性文档，各种会议纪要，进度报告等过程性文档原则性不应该超过2-3页1.2. 项目实施阶段工作目标定义阶段目标业务需求分析阶段获取详细的用户需求客户充分参与，对于需要开发或者实施系统的功能有足够的了解建立和客户的良好关系保护公司利益，排除不合理需求设计阶段设计实现需求的技术方案制定测试方案开发阶段根据设计，进行迭代开发开发阶段包含单元测试和功能测试测试验收阶段对系统进行全方位测试通过客户验收测试实施阶段将系统交给客户使用充分培训客户，帮助客户成功使用系统维护与扩展阶段解决客户发现的问题提供客户提出的新的功能修改服务2. 项目实施规范2.1. 团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP）项目启动后，首要任务是成立一个由乙方，甲方信息部，甲方业务部门人员构成的项目小组。
软件项目实施方法论
软件项目实施方法论1.1 项目实施方法论本项目实施方法论是一种闭环的系统开发和实施方法，旨在确保及时、高效、统一、成功的实施结果。
该方法基于每个用户的需求是独特且重要的概念，因此需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划，并根据用户的特定需求来客户化解决方案。
所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。
项目实施总体上包括三个阶段：项目规划阶段、项目实施与开发阶段和项目投产阶段。
1.1.1 项目规划阶段项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。
主要任务或活动包括建立项目组织机构、制定实施计划、建设实施开发技术环境、软件安装和调试、实施开发小组培训、业务调研与需求分析、系统总体设计、系统详细设计和设计方案的评审。
1.1.2 项目实施与开发阶段该阶段包括所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。
主要活动和任务包括当前的及期望的流程模型、详细说明开发、应用软件客户化、应用设计和开发、接口设计和开发、报表设计和开发以及系统测试。
1.1.3 项目投产阶段该阶段包括系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。
主要任务包括用户和系统管理培训、数据转换、导入与迁移、系统试运行、系统调整、系统正式投产和项目完工评价。
1.2 阶段工作详述1.2.1 项目规划阶段1.2.1.1 项目组织建立项目规划阶段的第一个活动是项目组织建立，以保证整个项目有合理高效的组织机构保证，任何一项工作都是可以通过项目组织被快速有效地执行。
项目组成员要正式的互相介绍，同时要回顾技术规范，以确保服务商和客户对于项目的目标和目的能够达成共识。
所有的决定，包括成本、进度计划、工作范围变更都要正式的以书面形式提交，这样所有参与项目的人都同意要做什么工作，怎么做，何时做，它的费用是多少，有什么可以替换的方法，咨询顾问和客户项目组中的哪一位负责，以确保一个高质量的项目能够按时的在预算范围内完成。
实施方法论
实施方法论实施方法论是指在进行具体项目或任务时，按照科学、系统的方法进行规划、组织、指导、控制和评价的一种理论。
实施方法论的目的是提高项目或任务的执行效率和质量，最大程度地实现预定的目标。
首先，明确目标和需求。
在实施过程中，要明确项目或任务的目标和需求，包括经济目标、时间目标、质量目标等。
只有明确了目标和需求，才能确定实施方法论的具体内容和步骤。
其次，制定项目计划。
制定项目计划是实施方法论的重要环节。
通过制定详细的计划，包括项目的组织结构、分工任务、资源调配、时间安排等，可以有效地规范项目执行过程，提高工作效率。
然后，按照计划执行。
执行是实施方法论的核心环节。
在执行过程中，要按照计划进行工作，确保每一项任务按时完成，每一个环节无缝衔接。
同时，要注意组织好团队成员，合理调度资源，及时处理问题和风险，确保项目或任务的顺利进行。
此外，加强沟通和协作。
实施方法论的过程中，沟通和协作是至关重要的。
要做好团队成员之间的沟通工作，确保信息传递的准确和及时，帮助解决问题和冲突。
同时，要加强与外部合作方的沟通和协作，保持良好的关系，共同推动项目或任务的成功完成。
最后，进行评价和总结。
在项目或任务完成后，要进行全面的评价和总结。
评价可以从经济效益、时间效益、质量效益等多个方面进行，通过评价来检查项目或任务的成功程度，找出不足之处，为下一次的实施积累经验。
总之，实施方法论是一种科学管理的理论和方法，通过明确目标需求、制定计划、执行计划、加强沟通协作和进行评价总结，可以有效地提高项目或任务的执行效率和质量，实现预定的目标。
在实际工作中，我们要根据具体情况，灵活运用各种方法论，不断完善和提升自己的实施能力。
SPD项目实施方法论五步法的要点
SPD 项目实施方法论五步法是一套系统性的项目实施方法，通 过明确项目目标、规划项目范围、制定项目计划、执行项目任务和 监控项目进度，进而实现项目的顺利实施。本文将详细介绍 SPD 项 目实施方法论五步法的要点。
正文内容： 一、明确项目目标 1.明确项目的背景和目的：了解项目的意义和建设背景，明确 项目的目标和愿景。 2.确定项目的范围和目标：明确项目的范围，确定项目的具体 目标，并与相关方进行确认和沟通。 二、规划项目范围 1.识别项目的可行性和风险：评估项目的可行性和风险，确定 项目的关键风险和挑战。 2.定义项目的范围：明确项目的工作内容和交付物，细化项目 的任务和工作包。 三、制定项目计划 1.确定项目的关键路径：识别项目实施的主要任务和关键路 径，确定项目的重要节点和关键时间点。
1.明确任务执行人员：指定具体的任务执行人员，明确每个人 员所负责的任务和执行时间。
2.分配资源：根据任务执行人员的需求，分配所需的资源，包 括人力、物力、财力等。
3.制定详细的任务执行计划：在项目进度计划的基础上，制定 每个任务的详细执行计划，明确执行步骤和时间节点。
4.监控任务执行情况：及时跟踪任务的执行情况，发现问题并 及时解决，确保任务按时完成。
2.制定项目的工作计划：根据项目的范围和目标，制定项目的 工作计划，包括任务分解、工期估算和资源配置等。
四、执行项目任务 1.组织项目团队：组建项目团队，明确团队成员的角色和责 任，并进行有效的沟通和协作。 2.执行项目的任务：按照项目计划，依次执行项目的各个任务 和工作包，确保项目的进展和质量。 五、监控项目进度 1.跟踪项目的进度：通过项目管理工具和方法，及时跟踪项目 的进展和状态，及时识别和解决项目中的问题和风险。 2.进行项目评估和调整：定期对项目进行评估和调整，及时调 整项目计划和资源配置，确保项目的顺利实施。 小点详细阐述： 一、明确项目目标 1.明确项目的背景和目的 明确项目的背景和目的是为了理解项目的背景，了解项目的意 义和建设背景，以及明确项目的目标和愿景。这有助于项目团队明 确项目的目标和方向，并与相关方进行充分的沟通和确认。 2.确定项目的范围和目标
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项目实施方法论-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII团队组建操作时机：用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。
客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。
目标/价值：用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。
指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。
明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。
建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。
工具与模板：《用友项目组织与岗位职责.doc》《用友项目经理任命书.doc》《用友项目经理任命书.ppt》《客户项目组织及岗位职责.doc》《客户项目经理任命书.doc》《客户项目经理任命书.ppt》小贴士：好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。
优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。
好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。
客户方项目经理必须有利于项目实施客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。
在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。
方案经理负责方案质量综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。
机构实施人员的知识转移注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。
内部交接操作时机：建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。
目标/价值：了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准备，充分掌握项目背景情况。
工作指南：匹配需求初步形成客户需求匹配度分析。
客户需求匹配度分析（可选）内签 评估风险根据模板，逐项分析项目风险。
完成项目风险评估报告、风险规避策略。
客户需求风险评估与预警报告（可选）内签规划实施初步规划实施工作，粗拟实施策略与计划。
参考工具与模板：《 销售实施内部交接记录单.doc 》 《 实施服务主合同.doc 》 《 实施服务工作任务书.doc 》 《 客户需求匹配度分析.xls 》 《 客户需求风险评估与预警报告.xls 》小贴士：多一分了解客户相关信息，进驻客户时就多一分把握。
介绍客户方相关重要人员，并分析他们的特点，了解他们的关注点。
例如：项目决策者是谁，决策者较为信任的人是谁，本项目的负责部门和可能的负责人是哪些，有利于推进项目的人有哪些，对项目持反对或怀疑态度的人有哪些，我们相关的对策。
售前偏重商业行为，售前调研仅供参考。
首次访谈操作时机：项目团队主要成员确定后进行，项目启动会前完成。
个别项目在商务合同签约前。
目标/价值：了解客户高层的思路，做好项目启动准备工作。
定义实施工作方法、制度和工具。
工作指南：任务首次拜访做好充分准备，约定与协调首次访谈事项；明确企业高层在项目中的职责、任务；制定项目管理规范（组织结构，沟通计划，质量管理，问题管理，补丁管理，变更管理，风险管理，交付物管理，项目资源管理等）。
与客户方项目经理沟通行业特点、实施范围、计划、里程碑计划、沟通机制与项目管理等内容；与客户高层沟通，了解他们对项目的期望。
确保相关高层人员参与；阐述对项目的期望；确定项目沟通机制与项目管理建议。
项目实施备忘双方项目组成员通讯录项目管理规范与指导手册首次访谈交流提纲（可选）参观现场建议先现场参观，获得直接感受，再与客户高层沟通，效果会更好。
通过现场参观，初步熟悉客户现场环境，尤其是生产现场。
介绍企业现场环境。
参考工具与模板：《双方项目组成员通讯录.xls》《项目管理规范与指导手册.doc 》《项目管理规范与指导手册.ppt》《首次访谈交流提纲.doc》《项目实施备忘.doc》小贴士：ERP项目是一把手工程，一把手的重视与投入在很大程度上决定着项目的成败。
最重要的是取得客户高层的支持，要求每周将项目进度状况报告亲自递送给高层，在此过程中不断增加高层对项目的重视。
ERP项目组是强组织模式，内部顾问组成员必须脱离原行政组织。
实施策略与计划确认操作时机：建议与首次访谈同步进行，在首次访谈结束后、项目启动前，参考首次访谈后的结果确定实施策略和实施计划。
目标/价值：双方项目经理明确实施目标，严格控制实施范围，协商实施策略，规划项目实施的过程，明确项目实施的具体计划。
将实施策略与计划，作为项目实施的依据和基础，用于指导项目的实施。
工作指南：参考工具与模板：《项目实施主计划书.xls》《项目实施计划.mpp》《里程碑计划.ppt》《里程碑计划.mpp》《项目人工成本与费用预算表.xls》《实施服务工作任务书.doc》小贴士：充分体现PDCA思想P：计划，确定目标、行动计划和措施；D：执行，按目标付诸行动；C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比；A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到下一个循环中。
在实施过程中，计划是怎样帮助自己更加有效地开展工作的？有效实施计划的定义：目标/价值明确，不同类型的工作有条不紊的进行、区分轻重缓急，项目经理不在现场、常规工作进行顺利，项目计划变更不频繁。
凡事预则立，不预则废。
项目整体计划讲解给项目的每个人了吗还没讲，快速宣贯！项目启动与宣贯操作时机：建议在团队组建、实施策略与计划确认两项任务完成后开始。
目标/价值：让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为我们日后开展相关的工作扫除障碍。
向客户方全体项目组成员宣贯项目相关实施任务、计划、实施要求，让大家明确未来要做的工作，作好心理准备。
操作指南：言；签署承诺书；正式发布项目组织。
宣贯项目管理规范通过培训，在用友方和客户方之间，就项目实施方法和项目管理规范达成一致，并在后续的实施过程中严格遵守。
向客户方培训用友实施方法论，以及项目管理规范。
客户方项目干系人必须全体参加培训。
项目管理规范及指导手册U9实施方法论项目管理规范培训包：培训计划书培训考勤记录签参考工具与模板：《项目启动会会议议程及准备事项.doc》《项目启动会.ppt》《客户承诺书.ppt》《项目启动会客户高层讲话稿.doc》《客户项目组织及岗位职责.doc》《项目管理规范与指导手册.doc》《项目管理规范与指导手册.ppt》《U9实施方法论》《项目管理规范培训包.rar》小贴士：实质重于形式项目启动会是否召开、以何种形式召开，需要项目经理酌情掌控。
以下几种U9项目情况可考虑暂不开启动大会，或者当项目实施到一定程度时再召开启动大会：1）具备良好信息化实施经验和管理规范的企业；2）签下了严重过度承诺的合同；3）无法摆平内部关系的项目。
项目计划要明确启动会上让客户清楚知道什么时候会有什么成果体现，需要在哪个阶段配合我们做些什么样的工作。
要向客户明确项目策略让客户提早参与到实施过程中，介绍在不同阶段的责任主体，最大程度提高客户的参与度。
运行环境规划与部署操作时机：项目启动会结束后，马上进行，一定要确保用户培训和蓝图设计阶段的环境正常。
目标/价值：检查客户软硬件环境，根据技术方案，测试安装标准软件产品，培训客户方系统管理员，确保应用程序运行正常。
操作指南：度。
参考工具与模板：《 IT现状调研问卷.doc》《实施解决方案-IT部署.doc》《系统管理员操作手册.doc》《软件产品接收确认单.doc》《软件产品安装确认报告.doc》《系统管理员培训包.rar》小贴士：技术顾问要根据众多项目的实践，整理出一套IT部署配置的最佳实践。
最佳实践应该是网络、硬件、工具软件与U9系统、PC终端、相关软件（杀毒系统）的结合体。
在项目蓝图设计阶段，相应的技术部署应提前进行，便于在后面进行关键用户培训中有真实环境供客户学习。
大并发用户中技术顾问要和技术关键用户对客户软件和硬件环境进行全面调研，并根据ERP系统规划制定和规划系统部署方案。
并发较大的客户或者应用比较复杂的系统部署，应该由专业技术顾问先制定系统部署方案（可以在售前阶段完成）。
标准培训操作时机：标准培训需在启动会之后尽快安排，培训之前需要安排几天时间对企业整体情况做大概了解。
目标/价值：通过标准培训可以让客户尽快了解U9的产品功能，在培训中可以通过与客户的沟通了解客户的实际业务与标准产品的差异，在随后的调研中比较容易与客户进行沟通。
工作原则：培训过程分阶段（穿插在调研和方案阶段），分对象（中高层，关键用户）进行。
采用培训与调研相结合的工作方式。
操作指南：工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认培训中高层ERP基本理念对中高层进行的理念培训中，要重点向企业灌输ERP能为企业解决的问题，降低销售过程中客户的预期；收集项目的关键需求与改进目标。
提供培训资料；进行ERP理念培训。
发布培训计划；准备培训环境；确保中高层参与。
标准培训包：培训计划书；培训考勤记录；签培训U9产品基本理念按照U9发版的演示帐套内的资料，进行各业务线模拟示范；不能让客户陷入与自身准备培训资料；进行标准功能演示培训。
发布培训计划；保证培训环境；组织相关人员参标准培训包：培训计划书；培训考勤记录；签标准培标准培业务流程的对照，避免立即给出解决方法，否则会造成客户对系统功能的疑问，阻碍后期实施工作的开展。
与培训。
培训关键用户对于集团型项目，建议采用多个组织集中培训模式；向关键用户灌输产品思路，为后期蓝图设计打下基础；通过产品的演示能发掘客户的潜在需求，及时收集更新调研结果。
进行标准功能操作培训；准备考核试题；完成培训总结。
发布培训计划；准备培训环境；组织人员参加培训；组织培训人员参与考核。
标准培训包：培训计划书；培训考勤记录；培训考试成绩记录单；培训总结报告；签《标准培训库.rar》：1）《ERP基本理念.ppt》2）《U9产品基本理念.ppt》3）《U9标准产品培训库.rar》4）《U9标准题库.rar》《标准培训包.rar》：1）《培训计划书.doc》2）《培训考勤记录.doc》3）《培训考试成绩记录单.doc》4）《培训总结报告.doc》4）《培训总结报告.ppt》小贴士：对中高层的观念培训一定要重视，引导客户了解ERP能为企业带来的价值，降低对ERP软件的神秘感和不合理期望。