公司治理结构
公司治理结构与管治报告
公司治理结构与管治报告公司治理结构与管治报告一、公司治理概述公司治理是指组织内部管理结构和决策过程，以确保公司各方利益的合理平衡，维护公司长期可持续发展和提高公司价值的一系列制度和实践。
公司治理结构与管治是保证公司正常运行、稳定发展的关键要素，也是维护公司利益相关方权益的基础。
二、公司治理结构公司治理结构包括董事会、股东大会和监事会等。
本公司的公司治理结构如下：1. 董事会：本公司董事会是公司最高决策机构，负责制定公司的发展战略、批准重要决策和监督公司管理层的工作。
董事会由公司高级管理人员和独立非执行董事组成，其中独立非执行董事占比不低于三分之一。
董事会会议定期召开，讨论重要事项，并通过投票决策。
2. 股东大会：本公司股东大会是公司的最高权力机构，由股东依法组成。
股东大会负责审议和决定公司的重大事项，如选举董事、审议财务报告、决定利润分配等。
股东大会按照公司法和公司章程的规定召开，根据股东持股比例行使投票权。
3. 监事会：本公司设立监事会，负责对董事会和公司管理层的工作进行监督和审计，确保公司运行符合法规和公司章程的规定。
监事会成员由股东和职工代表选举组成，其中股东代表不得少于三分之一。
三、公司管治为保证公司的管治效果，本公司采取以下措施：1. 完善公司制度：本公司建立完善的公司章程和各项制度，明确公司内部各级机构及其权责，对相关岗位和职责进行详细规定，确保各个层级的员工都能清楚和明确他们的责任和义务。
2. 强化内部控制：本公司建立健全的内部控制制度，包括财务管理、风险控制和内部审计等，确保公司财务的准确性和真实性，降低潜在风险带来的影响。
3. 建立风险管理机制：本公司建立风险管理体系，明确风险管理的目标、政策和程序，并设立风险管理部门，负责公司风险的识别、评估和应对，确保公司的可持续发展。
4. 提高信息透明度：本公司积极推动信息公开，及时发布公司财务报告、业绩预告等信息，确保市场参与者能够了解公司的真实情况，提高公司的透明度和公信力。
公司的治理结构包括
公司的治理结构包括
公司治理结构包括以下几个方面：
1. 股东大会：股东大会是公司最高决策机构，所有股东均有权在股东大会上表决和决定公司的大事，如选举董事会、审批财务报告等。
2. 董事会：董事会是公司的执行机构，负责制定公司的战略和管理方针，监督公司高层管理人员的行为，并代表公司与外界交流。
3. 监事会：监事会是公司的监督机构，主要职责是监督公司董事会和高层管理人员的行为，保护股东权益。
4. 高管层：高管层是公司的管理层，负责执行董事会的决策，管理公司的日常运营和业务发展。
5. 内部审计：内部审计是公司内部的监督机构，独立于高管层和董事会，主要职责是审核公司内部管理制度、程序和财务报告的准确性和合法性。
6. 外部审计：外部审计是由独立的会计事务所对公司财务报告进行审计，以确保公司的财务报告准确无误。
以上是常见的公司治理结构，不同公司可能会有一些差异。
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现代公司治理结构
现代公司治理结构
现代公司治理结构：
一、基本架构
(1)股东大会：股东大会是股份公司最高组织，是制定公司发展战略、
审议通过公司董事、监事、高级管理人员以及会计师事务所的任职资
格等大事，监督董事本着法律法规及组织章程的规定执行职责。
(2)董事会：董事会是公司的高层决策机构，负责制定公司的经营管理
策略，行使公司的行政管理和监督职权。
(3)经理会：经理会是公司最高管理机构之一，由公司董事会行使权限，监督公司日常经营活动，确定经营策略、目标和控制。
二、行政管理机构
(1)董事：董事是一家公司的核心决策者，负责公司的发展战略，高层
管理、非正常经营的审核，以及全部事务的监督和监管。
(2)监事：监事是公司管理的独立第三方，负责审计公司财务报表、检
查公司董事会、经理会的决策是否符合规定，以及公司是否遵守法律、
法规、公司章程和管理规章等。
(3）高级管理人员：高级管理人员是一家公司最高管理机构，负责公司的日常运营管理，负责实施公司发展战略，负责实行资本结构改革、资本运作、经营机构结构改革、决策机制创新等工作。
三、独立机构
(1)审计机构：审计机构是公司内部及外部的独立机构，负责审计公司的财务报表、财务核算等工作，保障公司的财务秩序。
(2）会计师事务所：会计师事务所是一家公司的独立第三方代理机构，负责审计企业的财务报表，确保报表的真实可信，将审计报告披露到交易所、投资者及社会。
公司制法人治理结构
公司制法人治理结构
1. 股东大会，股东大会是公司的最高权力机构，由股东全体组成。
股东大会通常定期召开，讨论和决定重大事项，如选举董事、审议财务报告、决定利润分配等。
2. 董事会，董事会是公司的决策机构，由董事组成。
董事会负责制定公司的战略方向、决策重大事项，并监督公司高级管理层的运营。
董事通常由股东选举产生，其中一部分可能是独立董事，以保证董事会的独立性和公正性。
3. 高级管理层，高级管理层由公司的高级职员组成，包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等。
他们负责执行董事会的决策，管理公司的日常运营，制定和实施公司的业务计划和战略。
4. 监事会，监事会是公司的监督机构，由监事组成。
监事会独立于董事会，负责监督公司的财务状况、内部控制和经营活动的合法性和合规性。
监事会通常由股东选举产生，其中一部分可能是独立监事。
5. 内部控制机制，公司应建立健全的内部控制机制，包括财务
管理、风险管理、合规管理等，以确保公司的资产安全、运营有效和合法合规。
6. 独立审计，公司应聘请独立的注册会计师事务所对公司的财务报表进行审计，以保证财务报表的真实性和准确性。
7. 法律法规遵从，公司应遵守相关的法律法规，包括公司法、证券法、劳动法等，以保证公司的合法合规经营。
以上是公司制法人治理结构的一般要素，不同国家和地区的公司治理结构可能有所不同，但核心原则是保护股东权益、实现公司长期稳定发展。
公司治理结构的健全与有效对于公司的发展和社会的稳定具有重要意义。
公司的治理结构
董事会(执行董事)
（二）组成与产生 1.组成 有限责任公司董事会成员为三人至十三人，但是，本 法第五十一条另有规定的除外。 两个以上的国有企业或者两个以上的其他国有投资主 体投资设立的有限责任公司，其董事会成员中应当有 公司职工代表；其他有限责任公司董事会成员中可以 有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通 过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产 生。
股东（大）会
2.定期会议 3.临时会议 股东大会应当每年召开一次年会。有下列情形之一的，应当在两 个月内召开临时股东大会： （一）董事人数不足本法规定人数或者公司章程所定人数的 三分之二时； （二）公司未弥补的亏损达实收股本总额三分之一时； （三）单独或者合计持有公司百分之十以上股份的股东请求 时； （四）董事会认为必要时； （五）监事会提议召开时； （六）公司章程规定的其他情形。
股东（大）会
（二）会议的召集 1.有限责任公司 设立董事会的，股东会会议由董事会召集，董事长主 持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董 事长主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的， 由半数以上董事共同推举一名董事主持。 有限责任公司不设董事会的，股东会会议由执行 董事召集和主持。 董事会或者执行董事不能履行或者不履行召集股 东会会议职责的，由监事会或者不设监事会的公司的 监事召集和主持；监事会或者监事不召集和主持的， 代表十分之一以上表决权的股东可以自行召集和主持。
监事会与监事
（一）职权 监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权： （一）检查公司财务； （二）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督， 对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级 管理人员提出罢免的建议； （三）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要 求董事、高级管理人员予以纠正； （四）提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定 的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议； （五）向股东会会议提出提案； （六）依照本法第一百五十二条的规定，对董事、高级管理 人员提起诉讼； （七）公司章程规定的其他职权。
现代公司治理结构
现代公司治理结构现代公司治理结构是指企业内部制定的一系列规则、制度和机制，用于管理和监督公司的运作。
公司治理结构的设计能有效地确保公司的目标和利益与各利益相关者的利益保持一致，增强公司的透明度和责任性，降低公司运作过程中的风险。
1.董事会：董事会是公司治理的核心机构，负责制定公司的战略方向和决策事项，并对公司进行监督和控制。
董事会通常由公司股东选举产生，包括独立董事和执行董事。
独立董事具备一定程度上的独立性和专业背景，能够对公司的决策提供独立的意见和建议。
2.内部控制体系：内部控制体系是指公司内部建立的一系列规则、制度和过程，用于保护公司资产、提高运营效率和防范各种风险。
内部控制体系包括财务报告制度、风险管理制度、内部审计制度等。
3.高管团队：高管团队由公司的高级管理层组成，负责管理公司的日常运营和实施董事会的决策。
高管团队通常由首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）等高级职位担任，并根据公司的需要设立相应的部门和岗位。
4.股东权益保护：股东是公司的所有者，他们在公司治理中的权利和利益需要得到保护。
公司应该建立完善的信息披露制度，确保股东能够及时了解公司的经营状况和决策事项。
此外，公司还应该设立股东大会和股东委员会等机构，允许股东对公司的重大事项进行投票表决。
5.治理机构和监管机构：公司治理还需要相关的治理机构和监管机构的参与和监督。
治理机构可以是由股东或独立专业人士组成的监事会，负责监督董事会和高管团队的决策和行为。
监管机构可以是政府部门或独立的监管机构，负责监督公司的合规性和遵守法律法规。
现代公司治理结构的建立可以有效地提高公司的运营效率，降低公司的运营风险。
通过董事会的监督和决策，公司能够制定合理的战略和目标，并有效地实施。
内部控制体系的建立能够保护公司的资产和利益，防范各种风险。
高管团队的专业管理能力能够确保公司的日常运营和决策的顺利执行。
股东权益的保护能够增加投资者的信心，促进公司的长期发展。
公司治理结构
公司治理结构公司治理结构，是指一个企业组织内部结构和管理职责的总体框架。
公司治理结构是为了解决企业内部职责划分、权力分配、管理规范和决策程序等问题而制定的治理制度，它反映了一个企业内部的组织结构和管理机制。
企业治理结构的目的是确保企业的稳定运营、高效管理、内部治理的高效性，以及企业的法律规范性和道德规范性。
因此，全面的企业治理结构是企业可持续发展的基础和保证。
公司治理结构有助于实现企业的各项目标，确保企业经营的高效性和有效性，合理发挥企业成员的作用，建立一个有效的管理制度，合理利用资源，有效地实现企业的使命。
按照企业法和证券市场规则，企业治理结构应当包括：董事会、监事会、股东大会、高级管理层和其他核心管理结构，以及其他与董事会、监事会、股东大会相关的机构或职能。
董事会是企业最高治理机构，负责审议和决策企业的决策管理和经营战略，监督企业的管理和运作，并确保企业实施公司治理原则和规范。
监事会是企业第二层管理机构，与董事会比较，监事会只有监督权，不具有任何行政权，负责在董事会管理下，监督管理企业的经营活动和财务状况，以及确保企业实施公司治理的基本原则与规范。
股东大会是代表全体股东的机构，负责授权董事会和经营层实施企业决策管理和经营管理，并审批和确认企业的主要行为，如股权调整、合并重组和注册资本变更等。
高级管理层包括董事会负责人、总经理、副总经理和其他主要管理人员，负责实施董事会的决策管理和指导企业的经营活动，依据企业章程实施管理制度，合理利用资源，有效实施企业的使命和发展战略，并向董事会和监事会报告。
此外，公司治理结构还包括其他相关机构，如会计师事务所、律师事务所、风险管理机构、审计机构、信息披露机构和其他金融服务机构等。
正确的企业治理结构是企业健康发展的基础，也是企业可持续发展的关键。
因此，企业在设计实施治理结构的同时，应当秉持法治原则，清晰确定权力和职责，有效控制风险，实施严格的管理制度，建立有效的激励机制，提高企业的治理水平，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
公司治理结构范文
公司治理结构范文一个完善的公司治理结构包括以下几个方面：1.董事会：董事会是公司治理的核心，负责制定公司的战略规划和决策，并监督公司高级管理层的履职。
董事会由执行董事和非执行董事组成，其中执行董事负责公司日常运营，非执行董事则提供独立、客观的监督和建议。
2.高级管理层：高级管理层是公司的执行力量，负责公司的日常运营和管理。
高级管理层应具备丰富的行业经验和管理能力，能够有效地执行董事会的决策，并根据战略目标制定和实施相应的措施。
3.股东大会：股东大会是公司的最高决策机构，由全体股东组成。
股东大会一般每年至少召开一次，对公司的重大事项进行决策，如选举董事、审议财务报表、分配利润等。
股东大会可以使公司的利益相关方参与公司治理，确保决策过程的公平和透明。
4.监事会（监事会）：监事会是独立于董事会和高级管理层的监督机构，其成员由股东大会选举产生。
监事会负责监督公司的财务信息披露和内部控制，以及高级管理层的履职情况。
监事会可以对公司的运营状况提出建议，并监督公司的合规和风险管理活动。
5.内部控制制度：内部控制制度是公司管理和运营的基础，旨在确保公司的资产安全、信息完整性和财务报表的准确性。
内部控制制度包括识别、评估和管理风险的流程，财务报表的编制和审核流程，以及公司内部各个职能部门的职责和权限分配等。
除了上述主要的公司治理机构和制度外，公司治理还应该包括投资者关系管理、信息披露、分红政策、薪酬激励机制等方面的规定和实践。
这些都是为了促进公司的透明度、公平性和长期价值的实现。
一个良好的公司治理结构对公司的长期发展至关重要。
它可以增加投资者的信任，吸引更多的投资和融资机会；它可以确保公司高层管理层的职责和权力的合理分配，避免权力滥用和腐败行为的发生；它还可以促进公司内部各个职能部门之间的协调和合作，提高公司的运营效率和竞争力。
综上所述，公司治理结构是公司内部组织和运作的重要机制，其目的是确保公司能够公正、合规和透明地经营。
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权威发布："中国旅游集团20强排名"完全名单公布时间： 2010-02-12责任编辑: 策马踏雪旅游_中国网一、旅游集团的概念和地位旅游集团是企业集团的一种特殊类型，由两个以上满足旅游者相关需求的企业构成。
从国际经验来看，旅游集团表现为以产权为基础性的联结纽带，并能够在投融资、计划财务、产品研发、市场营销、品牌培育、人力资源等商业活动中保持密切联系，并能够为了集团的总体战略目标而协调行动的企业联合体。
旅游集团的产生是商业逻辑的在产业组织领域的自然结果，旅游集团是复杂化了旅游企业组织，其增长动力基于内部的耦合效益，生长的边界则受制于内部交易成本的递增。
旅游集团表现出不同的特征形态。
从生长与发育模式来说，有市场推动的自然发育，有行政推动的非常规生长，也有市场和行政推动的混合成长模式。
从产业扩展形态而言，有围绕旅游需求链条上的某一个环节而横向展开的专业集团，如饭店、旅行社、景区和车船集团，有围绕某一子产业，上下游延伸而成的纵向一体化集团，也有混合成长的多元化集团。
旅游集团作为旅游产业先进生产力的代表、旅游商业创新的探索者与产业使命的践行者，在中国旅游的发展历程中承担了引领者的角色，发挥了核心和主导的作用，承担了旅游国际竞争国家队的角色。
在当下我国旅游产业大发展的时期，旅游集团构筑了旅游需求和生产要素双重市场的大平台，承担着旅游业界产业强国的梦想。
二、集团排名的背景和意义旅游集团企业的排名的倡议来源于2009年首届中国旅游发展论坛，论坛由中国旅游研究院与中国旅游协会联合主办，于2009年12月21日在深圳华侨城隆重举行，这是旅游产业集团企业的首次大型会议。
国家旅游局党组成员、规划财务司司长、中国旅游协会副会长吴文学、全国工商联副秘书长王忠明、中国旅游研究院和中国旅游协会领导以及国内70余个大型旅游集团企业的高层共120余人参加了此次论坛。
华侨城集团总裁任克雷、副总裁翦迪岸、刘平春、深圳市文体旅游局党组书记李小甘等出席了论坛。
吴文学司长指出定期发布各类综合性的宏观信息，是指导全国产业发展包括集团发展的一项主要的任务。
中国旅游研究院戴斌副院长代表调研组发布了《中国旅游集团发展报告》（1979-2009），总结了我国旅游集团发展的成就和经验，分析了当前面临的环境与挑战，展望了我国旅游集团今后发展的方向及其实现路径。
与会代表对这一旅游业界的高层次会议反响热烈，对论坛发布的研究报告非常感兴趣，认为会议取得了多方面的成果，增进了业界高层的交流与合作，为大型旅游集团的高层次合作提供了一个契机，起到了旅游集团企业交易沙龙的作用。
当前，大型旅游集团已经成为旅游行业的骨干力量，但多数集团仍然处于一种自发探索状态，缺乏横向沟通，需要宏观层面的引导与更多的信息沟通。
通过类似的高层论坛的举办和研究报告的发布，既是旅游行政管理部门提供专业指导的重要手段，也是促进研究机构相关学术与政策研究成果转化、服务产业界的重要形式。
根据参会企业的倡议，为把研究成果更好地服务于业界，增强社会和业界对旅游集团业绩和品牌的认知，中国旅游研究院与中国旅游协会在企业调查的基础上发布旅游集团前20强排名。
三、旅游集团的排名方法——使用营业额指标作为衡量旅游集团企业的单一指标旅游集团企业个体差异较大。
旅游集团内部收益来源多样化，包括旅行社、酒店、车船、景区和其他多个子部门的收益。
旅游集团的特殊性使得企业间的横向比对难度较大，使用单一的指标排序较为简单直接，营业收入指标能够较好的反映旅游集团企业在旅游经济运行中所具有的能量。
参考目前已有的企业排名方法，以营业收入单一指标为排名依据是通用的企业排名方式。
例如，以目前知名度最大的美国《财富》的企业排名为例，“中国企业10强名录”以营业收入单一指标排序；伊梅资源公司发布的《2010中国500强企业名录》，主要收录营业收入超过100亿元的大型国内企业；国务院发展研究中心企业研究所发布的年度《中国大企业年度发展报告》主要对营业收入、资产规模、净资产、利税总额、员工人数等5个指标进行分别比对。
本次排名主要的旅游集团数据通过实地访问、调查问卷和企业公开信息披露等渠道收集；数据的采集时期是2009年6月~12月。
四、旅游集团20强排名序号企业名称所有制营业收入（亿元）1 中国港中旅集团公司国有3902 锦江国际集团国有333.63 华侨城集团国有2304 首旅集团国有2225 携程计算机技术有限公司外资2006 岭南集团国有71.627 中国国旅股份有限公司国有62.18 春秋集团民营609 中青旅控股股份有限公司国有5910 杭州旅游集团国有5011 开元旅业集团民营42.7312 大连海昌集团有限公司民营2013 广之旅国际旅行社外资1814 长隆集团民营1515 广东南湖国际旅行社民营1516 天津旅游集团国有14.617 上海航空国际旅游（集团）有限公司国有1318 黄山旅游集团国有12.0319 浙江旅游集团国有1220 华天旅游集团国有11.18母子公司绩效评价模式选择探讨陈志军，王本东，孟执芳二、母子公司管理控制模式的界定母子公司管理控制模式是指一个由各种管理控制机制和手段构成的具有个性特征的母子公司管理控制体系。
母子公司管理控制机制和手段多种多样，不同的管理控制机制和手段组成了不同的母子公司管理控制模式。
许多学者从不同视角提出了母子公司管理控制模式的划分标准，他们之间并没有形成统一的共识。
Michael Goold等（2004）区分了三种母公司管理风格(模式)，即战略规划型、战略控制型和财务控制型。
Ouchi（1979）认为母子公司管理控制的方式一般分为三大类型，即官僚式控制（bureaucratic control）、市场式控制（market control）和团队式控制（clan control）。
葛晨、徐金发（1999）则指出母子公司管理控制的模式可以分为四种类型：资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型。
左庆乐（2003）按照母子公司管理集权与分权的程度，将其模式划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。
很多学者在研究跨国公司内部协调与控制时，经常探讨的问题就是集权化、正式化、社会化三种控制与协调机制，而Nohria和Ghoshal（1989）则认为集权化是公司决策重心偏向母公司的程度，正式化是公司决策和资源分配的例行性程度；另一方面则是规范化整合（normative integration）即是通过共享的价值观与组织文化达到管理的目的。
上述关于母子公司管理控制模式的划分基本上是根据集权、分权、集分权相结合的思路展开的，只不过是角度不同而已。
笔者赞同将母子公司控制模式划分为三种类型：集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式，但并不赞同对应名称。
结合有关文献和中国实践，笔者把中国企业集团母子公司控制模式分为两类三种。
两类是指子公司行政控制型和子公司治理型，它是按子公司董事会是否能起到作用划分的。
其中，子公司治理型借鉴John Pound（1995）的思想，分为子公司治理基础上的管理型公司和治理型公司。
因此，笔者提出的母子公司管理控制模式为：基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式；基于子公司治理的治理型母子公司控制模式和基于子公司治理的管理型母子公司控制模式，并分别对应于集权管理模式、分权管理模式和统分结合管理模式。
基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式，是一种最为集权且在中国母子公司管理中多见的一种控制模式。
子公司实际上没有独立的决策权，其董事会的设立只是为了必须符合法律规范的要求，完全是形同虚设；母公司对子公司的所有职能部门实施直接控制，其管理控制几乎等同于单个企业对分公司、分厂的管理控制。
在这种类型母子公司中，母公司的管理主体主要是母公司经理层，管理客体主要是子公司董事会，母公司对子公司经理层的管理控制完全是间接的。
母公司的职能部门对子公司没有控制职能，但可提供服务并协助母公司经理对子公司进行考核。
基于子公司治理的治理型母子公司控制模式是一种集权与分权相结合的模式，母子公司关系类同于John Pound（1995）提出的治理型公司董事会与经营者的关系，高层经理和董事会在决策上真正合作。
母公司既对子公司保持必要的管理控制，子公司又有决策的自主权。
母公司必须在拥有信息的前提下参与子公司决策，就像治理型公司的核心不在于监督经理而在于改善决策。
该种控制模式吸收了前两种模式的优点，又在很大程度上避免了其缺点，对不同类型的企业集团有较强的适应性，是一种理想的控制模式。
三、基于母子公司管理控制模式的绩效评价模式母子公司绩效评价是母子公司管理控制系统的有机组成部分，其目的就是为母公司提供管理控制信息，以利于母公司进行管理控制和战略管理决策，因此母子公司绩效评价模式必须与母子公司管理控制模式相联系和匹配，才能充分发挥母子公司绩效评价的作用。
在不同管理控制模式下，母公司对子公司的绩效评价方法、侧重点都有所不同，需要有与之相配套的绩效评价模式。
根据母子公司管理控制模式的划分，本研究提出了三种母子公司绩效评价模式：产出绩效评价模式、过程绩效评价模式以及平衡绩效评价模式。
（一）在基于子公司治理的管理型母子公司控制模式下，根据该控制模式的特征，母公司对子公司绩效评价的重点只放在产出结果上，我们称此种绩效评价模式为产出绩效评价模式。
（二）在基于母公司直接管理的行政控制型母子公司控制模式下，即母公司对子公司整个运营流程进行全盘掌控，因此其控制的重点放在过程控制上，我们称这种绩效评价模式为过程绩效评价模式。
（三）在基于子公司治理的治理型母子公司控制模式下，母公司与子公司共同协作来制定各个层次上的战略，通过产出控制和过程控制来达到控制子公司的目的，因此是一种平衡控制模式。
母公司对子公司进行包括产出绩效评价、过程绩效评价以及投入绩效评价在内的全方位绩效评价，我们将这种评价模式称为平衡绩效评价模式，或是全程绩效评价模式。
四、母子公司绩效评价模式选择的权变因素控制环境因素对母子公司控制模式的选择有着至关重要的影响作用，同样，选择和设计恰当的母子公司绩效评价模式也必须综合考虑这些控制环境因素。
信息处理的观点认为母子公司所面临的外部环境以及其战略、技术、规模、组织间的互赖性等导致管理不确定性产生，为了消除这种不确定性需要通过组织控制模式对信息进行相应的处理（Gaibraith，1973，1977；Tushman & Nadler，1978；Tushman & Nadler，1988）。
企业领导人人格观点则认为企业领导人的人格是影响组织结构、战略、控制模式以及组织文化的最重要因素（Miller & Droge，1986；Mille，Droge and Toulouse，1988）。