以KPI为核心的绩效管理体系
6-绩效管理体系与制度范例-浙江联通
浙江联通绩效管理制度第一章总则（目的与原则）第一条为建立浙江联通战略为导向，经营计划为基础，以关键绩效指标（KPI）体系为核心的绩效管理体系，客观、公正的评价组织和员工的工作绩效，通过持续不断的改进，促进公司、部门、地市分公司及员工绩效的提升，从而达到公司经营目标，特制定本制度。
第二条绩效管理管理过程是不断循环的过程，包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。
第三条绩效管理包括组织绩效和员工绩效，二者相互影响，相互促进。
第四条绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。
（组织保障）第五条浙江联通经营管理委员会负责制定及修改公司绩效管理制度，并统一领导实施。
第六条公司企业发展部、人力资源部负责拟定本制度的相关实施细则，开展绩效管理的事务性工作。
并会同公司计划部、财务部完成绩效考评的分析、报告与反馈。
第七条企业发展部、计划部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划，指导完成各部门目标责任书的制定，并负责公司的组织考核。
第八条人力资源部为公司的员工考核责任部门，负责员工考核结果的汇总，并与员工回报的挂钩。
第九条各级管理者为各自管理范围内的考核责任人。
（适用范围）第十条本制度适用于浙江联通各部门、地市分公司及全体员工（含试用、见习、外聘及临时工）。
第二章第二章绩效指标的确定（绩效指标定义）第十一条绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。
第十二条组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。
KPI指标包括常规KPI和改进KPI。
第十三条KPI是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。
常规KPI来自公司的目标和经营计划，是阶段性重点绩效指标；改进KPI是针对改善措施而制定的绩效指标。
第十四条管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示，但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI)基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划-执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI 是指标,不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容.（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分.关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响.例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。
因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。
一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。
KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。
KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。
通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。
二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。
在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。
2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。
例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。
3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。
评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。
4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。
数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。
同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。
5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。
以关键绩效指标为核心 建立全员绩效管理指标体系
江西电力·2016JIANGXI ELECTRIC POWER2016年第11期总第188期月度绩效考核为绩效指标跟踪考核，重点对目标任务完成情况进行过程管控，及时纠正偏差并给予激励或处罚。
根据部门职能，将企业负责人业绩考核指标体系分解到各职能部门和业务机构中，确定为部门月度绩效指标。
如根据部门职责，将“负责省公司应急指挥中心的运行维护管理；配合编制应急预案，开展应急演练，负责现场应急处置工作”纳入运维检修中心的月度指标体系。
将企业负责人业绩考核指标中的“物资重点工作完成率”分解为“物资集约化管理月度任务完成率”，并按职责分工纳入技术发展部门月度跟踪考核体系中。
以关键绩效指标为核心建立全员绩效管理指标体系文_国网江西信通公司李蓓郑锦坤彭亮陈雪莲健全公司部门月度跟踪绩效考核体系全员绩效管理是人力资源管理制度的重要组成部分，关键绩效指标是构建绩效考核指标体系的关键，关系着员工的绩效与发展、企业目标的实现以及工作责任的划分等。
健全绩效考核指标体系是全员绩效考核管理的关键，而建立关键绩效指标又是健全绩效考核指标的关键所在。
所谓关键绩效指标（KPI：Key Perfor-mance Indicator ）可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
因此，建立以关键绩效指标为核心的全员绩效管理指标体系势在必行。
建立健全科学规范行之有效的全员绩效管理指标体系，包括健全公司部门月度跟踪绩效考核体系、健全公司年度绩效考核体系以及健全适合公司的指标管理体系。
月度绩效指标跟踪考核设计由月度关键业绩指标（KPI ）月度关键业绩指标（月度综合指标（包含调考、竞赛和普考工作指标，同业对标指标，获上级通报表扬（获批评）指标，宣传工作指标四类指标。
37企业管理|BUSINESS MANAGEMENT信通公司对部门的考核是根据部门职能，将公司总目标与企业负责人业绩考核指标体系分解到各职能部门和业务机构中，确定为部门年度绩效指标。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
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二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
41
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
6
KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
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什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
浙江联通绩效管理制度
浙江联通绩效管理制度第一章总则（目的与原则）第一条为建立浙江联通战略为导向, 经营计划为基础, 以关键绩效指标（KPI）体系为核心的绩效管理体系, 客观、公正的评价组织和员工的工作绩效, 通过持续不断的改进, 促进公司、部门、地市分公司及员工绩效的提升, 从而达到公司经营目标, 特制定本制度。
第二条绩效管理管理过程是不断循环的过程, 包括绩效目标设定、绩效监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。
第三条绩效管理包括组织绩效和员工绩效, 二者相互影响, 相互促进。
第四条绩效考评结果与回报（奖惩）挂钩。
（组织保障）第五条浙江联通经营管理委员会负责制定及修改公司绩效管理制度, 并统一领导实施。
第六条公司企业发展部、人力资源部负责拟定本制度的相关实施细则, 开展绩效管理的事务性工作。
并会同公司计划部、财务部完成绩效考评的分析、报告与反馈。
第七条企业发展部、计划部负责制定公司战略目标、年度经营方针、策略和计划, 指导完成各部门目标责任书的制定, 并负责公司的组织考核。
第八条人力资源部为公司的员工考核责任部门, 负责员工考核结果的汇总, 并与员工回报的挂钩。
第九条各级管理者为各自管理范围内的考核责任人。
（适用范围）第十条本制度适用于浙江联通各部门、地市分公司及全体员工（含试用、见习、外聘及临时工）。
第二章绩效指标的确定（绩效指标定义）第十一条绩效指标是绩效目标的载体, 是绩效监控、绩效考评、经营检讨和绩效改进的基础。
第十二条组织的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。
KPI指标包括常规KPI和改进KPI。
第十三条KPI是反映成功关键因素和策略重点的状态或达成结果的指标。
常规KPI来自公司的目标和经营计划, 是阶段性重点绩效指标；改进KPI是针对改善措施而制定的绩效指标。
第十四条管理要项是针对目前没有办法用单一KPI指标进行表示或比较综合很难用单一KPI指标表示, 但又必须考核的关键管理职能和活动而设立的指标。
KPI绩效管理体系及核心思想
问题3
绩效管理的核心目的不明确 在公司中我们经常会看到这样的情景,每当到了季度年末的时候,在 人力资源部门的再三催促下,主管会通知大家:“现在要开始考核了, 每个人将自己的工作总结一下.”然后员工开始对自己过去一段时 间的工作进行回顾和总结,主管根据员工的总结和平时的观察给员 工一个评价,将评价结果交给人力资源部门以后,这项工作就算结束 了.当然,有些公司可能会略有不同,比如规定了几项考核指标等等. 至于说考核结果如何运用,员工绩效不佳的原因是什么,怎么样帮助 员工提高绩效则没有人去关心,更谈不上通过考核实现对员工能力 成长的导引了.所以,这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都 在做考核工作,也都会觉得绩效考核有问题,但是问题窨在哪里,又找
第1章
绩效管理中的 十大核心问题
企业绩效管理中的十大核心问题 问题一:企业绩效管理与战略实施相脱节,战略目标没有被层层
分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为. 问题二:企业绩效管理仅仅被视为一种珠人力资源技术,没有与
人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用. 问题三:绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管
的重视.
分析:绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理系 统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用.单纯将绩效管理 作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实 现绩效管理的止的是错误的.人力资源管理系统是由任职资格.绩效管 理.薪酬管理.培训管理等多个业务板块共同构成的.绩效管理必须基 于任职资格制度,对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综 合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训.岗位晋升等 方面.只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励 的作用.
KPI业绩管理体系及工作计划
KPI业绩管理体系及工作计划KPI业绩管理体系及工作计划一、KPI业绩管理体系的概念及作用KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标的简称，是企业为了衡量和评估自身运营状况，达到目标而制定的指标体系，用来衡量和评估员工的绩效和工作表现。
KPI业绩管理体系是企业用来管理和评估员工绩效的一种管理手段，通过设定目标和量化指标，使员工的工作能够与企业的战略目标相对应。
KPI业绩管理体系的作用主要体现在以下几个方面：1. 提高员工的工作积极性和投入度。
通过设定明确的目标和量化的指标，员工能够清楚地知道自己的工作重点和任务，并且能够根据自身的情况合理安排工作时间和资源，从而提高工作的效率和质量。
2. 促进员工的个人发展和成长。
通过设定个人的KPI指标，能够激发和调动员工的潜能，提高员工的工作能力和专业技能。
而且，通过不断的反馈和评估，能够及时发现员工的不足之处，及时提供培训和指导，促进员工的个人发展。
3. 实现企业的战略目标。
通过设定目标和量化指标，能够将员工的工作和企业的战略目标相结合，提高员工对企业整体目标的认同感和归属感，从而实现企业整体绩效的提升。
二、KPI业绩管理体系的要素KPI业绩管理体系主要包括目标设定、量化指标、绩效考核和绩效反馈几个要素。
目标设定是KPI业绩管理的基础，是明确员工工作重点和任务的过程。
目标设定需要符合SMART原则，即目标要具备明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、具有相关性（Relevant）和有时限性（Time-bound）。
量化指标是目标的具体表现形式，能够通过数据进行量化和衡量。
量化指标需要具备客观性、可操作性和可考核性，能够让员工清晰地知道自己的绩效水准和达成目标的进度。
绩效考核是对员工实际工作表现的评估和评定过程，通过与设定的目标和量化指标进行比较，得出员工的绩效等级，并作出相应的奖惩措施。
人力资源管理概论彭剑锋【精选文档】
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
KPI绩效管理体系及薪酬分配
KPI绩效管理体系及薪酬分配在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要实现高效运营和持续发展，建立科学合理的 KPI 绩效管理体系及薪酬分配机制至关重要。
这不仅能够激励员工发挥出最大的潜力，提高工作效率和质量，还能够增强企业的核心竞争力，实现战略目标。
一、KPI 绩效管理体系KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是用于衡量员工或团队工作表现的量化指标。
通过设定明确的 KPI，可以将企业的战略目标分解为具体的、可衡量的、可操作的任务和指标，使员工的工作方向与企业的整体目标保持一致。
1、设定 KPI 的原则（1）明确性：KPI 应该清晰明确，让员工能够准确理解其含义和目标。
（2）可衡量性：KPI 必须能够通过数据或事实进行衡量和评估，避免主观判断。
（3）相关性：KPI 要与企业的战略目标和员工的工作职责密切相关，能够反映出员工对企业目标的贡献。
（4）时限性：为每个 KPI 设定明确的时间期限，以便及时进行评估和反馈。
2、 KPI 的设定流程（1）确定企业的战略目标：企业高层根据市场环境、行业趋势和自身发展规划，制定出长期和短期的战略目标。
（2）分解战略目标：将战略目标层层分解到各个部门和岗位，形成部门和岗位的工作目标。
（3）确定关键成功因素：分析实现工作目标的关键因素，找出影响工作成果的关键环节和业务流程。
（4）提取 KPI：从关键成功因素中提取出能够量化和衡量的关键绩效指标。
3、 KPI 的评估与反馈（1）定期评估：按照设定的时间周期，对员工的 KPI 完成情况进行评估和统计。
（2）绩效反馈：及时将评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现和不足之处。
（3）绩效面谈：主管与员工进行绩效面谈，共同分析原因，制定改进措施和下一个周期的工作目标。
二、薪酬分配薪酬分配是企业对员工工作成果的回报，合理的薪酬分配机制能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力。
1、薪酬体系的构成（1）基本工资：根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定的固定薪酬部分，保障员工的基本生活需求。
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绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
人力资源开发与管理
以KPI为核心的绩效管理体系
1
主要内容
第一部分： 企业绩效与绩效管理 第二部分： 以战略为导向的绩效管理体系 第三部分： 案例－A集团绩效管理体系构建
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第一部分：企业绩效与绩效管理
绩效的概念：
绩效（Performance），也称为业绩、效绩、 成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生 的成绩和成果。 我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理 活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企 业的绩效包含着两层意思：
6、KPI指标体系作用是什么？
为整个绩效管理过程提供支持，是整个绩效管理体系的核心和基础。同时， KPI指标体系 可以帮助企业分解战略目标，KPI指标对于工作也会起到重要的导向作用。
找到衡量的标准！ 其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“ KPI指标”！找到这种 衡量标准是绩效管理的基础。
2、关键绩效指标（KPI）怎么来的？
企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI 企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI 企业哪些工作做得不好？怎样做好？ 做好的标准是什么？ KPI
3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？
可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时 间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
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关于KPI指标体系的思考过程（续）：
4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企 业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？
还需要其他几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。
5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在 其他企业有没有应用？好使吗？
是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到 了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有 着内在的联系。对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的 “A企业集团KPI指标体系”。
7
绩效管理体系构建思路
员工的绩效目标和计划应该如何来制定？ 目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始 行动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？ 考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什 么？分数应该怎么打？ 考核之后，考核结果如何应用？ 整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员 工的行为？
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绩效管理体系模型
6
第二部分：以战略为导向的 绩效管理体系
基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立
如下基本假设
企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工 的心智模式已经得到了文化的改造。 企业的战略规划是明确清晰的。 企业组织结构的设置是合理和高效的。 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理 的基本思想和理念都是理解的。 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系， 以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训 制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
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第三部分：案例
A集团绩效管理体系 的构建
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1：KPI
指标体系
战略规划 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 考核结果用于 分配和激励 目标体系 经营管理目标与计划 KPI指标体系 绩效监控
绩效改 进循环
绩效考核
绩效考核制度 经营检讨
关于KPI指标体系的思考过程：
1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标与计划
绩效监控
绩效改 进循环
绩效考核
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绩效管理体系内容：
战略规划
薪酬与激励制度 人力资源管理制度 考核结果用于 分配和激励 目标体系 经营管理目标与计划 KPI指标体系 绩效监控
绩效改 进循环
绩效考核
绩效考核制度
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。
3
组织绩效与个人绩效关系
投入
个人素质
Hale Waihona Puke 转换（过程）个人行为产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能 力
组织行为
组织绩效
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绩效管理的概念
企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代 表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组 织和个人的绩效，最终实现企业战略。 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以 纳入到绩效管理的范畴之内。
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绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略 目标体系
绩效监控
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为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。 传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。