并购案例
6个成功的并购案例分析
6个成功的并购案例分析并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。
并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的受益，另一个部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。
产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。
分析一些并购成功的案例，学习他们得到可借鉴之处，并加以运用。
一、吉利并购成功案例分析：看吉利如何“蛇吞象”近日，因2010年高调收购悍马一举成名的四川腾中重工又一次引发了人们的关注—掌门人疑似失联，企业或已破产，一家大型的民营工业集团也许就此陨落。
慨叹之余，人们不禁想起2010年中国汽车行业另一起海外并购案——吉利并购沃尔沃的“蛇吞象”完美大戏。
四年来，从当日的步履艰难到今时的游刃有余，从当初外界赤裸裸的质疑到今日的赞许有加，吉利用心经营了一场“农村穷小子与欧洲公主”的“跨国婚姻”，在中国海外并购史上上演了一出“蛇吞象”完美大戏。
纵观国内外，企业意图通过并购的手段实现企业跨越发展的企业不在少数，跨区域、跨产业甚至是跨国的“勇士”很多，但是“烈士”更多，太多的企业书写着一个个“铁血并购”的教训。
跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。
在这个魔咒下，中国汽车行业的小个子吉利是如何成功逆袭的呢?“成功的并购”如何炼成深谋远虑的战略设想。
并购是企业实现战略意图的重要举措，任何一次并购，企业要考虑的第一个问题就是“我为什么要实施这次并购”?即并购的必要性，并购行为应该服务于企业战略。
对于这个问题，吉利早在并购沃尔沃的前8年就给出了答案。
2001年，掌门人李书福曾经预言美国三大汽车公司10年内将倒闭。
次年，李书福萌发了收购世界品牌沃尔沃的梦想。
2004年，李书福提出了从低端品牌向中高端品牌转型的战略构想，陆续开发出多款中高端车型产品，逐步进军商务车和高端车。
国内外企业并购的成功案例
国内外企业并购的成功案例随着全球经济的不断发展，企业之间的竞争也变得越来越激烈。
为了在市场中立于不败之地，许多企业会选择进行并购。
而要想让并购成功，企业需要做好充分的准备，找到适合自己的并购目标，进行合理的谈判，以及完成整个过程中的后续整合工作。
下面，就来看看一些国内外企业并购的成功案例。
一、国内企业并购成功案例1、万科并购雅居乐2016年，万科通过增发股份买下了雅居乐15.32%的股份。
这是国内房地产业历史上最大的一起并购案。
通过并购，万科成为中国房地产行业的领导者之一，大力发展住宅市场。
2、腾讯收购Supercell2016年，腾讯以89亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell的84.3%股份。
Supercell是一家独立游戏开发公司，其游戏《荒野行动》和《碧蓝航线》在全球范围内都取得了巨大成功。
此次收购，不仅加强了腾讯在游戏领域的地位，也进一步扩大了腾讯在全球市场上的影响力。
3、蒙牛并购深圳明基鸡2013年，蒙牛通过并购深圳明基鸡开创了家禽养殖领域与乳制品加工领域的强强联合。
这不仅有利于蒙牛扩大市场份额，打造全产业链，也帮助深圳明基鸡更好地提升产品品质和品牌价值。
二、国际并购成功案例1、阿里巴巴投资Lazada2016年，阿里巴巴集团以13亿美元的价格将Lazada的股份从原来的51%提高到83%。
Lazada是东南亚最大的电商平台之一，在印尼、马来西亚、菲律宾、泰国和越南等地均有业务。
此次并购的成功，有助于阿里巴巴加强在东南亚地区的市场地位。
2、乐购与协和2005年，美国零售巨头乐购以102亿美元的价格收购了中国第二大零售集团家乐福协和百货的股份。
这一大型并购案加强了乐购在全球市场上的竞争力，帮助其进入亚洲市场，获得更多的收益。
3、克莱斯勒与菲亚特2014年，意大利汽车制造商菲亚特以68亿美元购买了克莱斯勒的剩余股份，那时候克莱斯勒还是美国最后一家仍旧独立运营的汽车公司。
克莱斯勒与菲亚特的合并为两家公司带来了巨大的业务机会，包括共享技术、合并高效、优化运营，并最终提高了绩效。
12个上市公司并购重组典型案例
12个上市公司并购重组典型案例以下是12个典型的上市公司并购重组案例：1.万科A与万科H的合并：2024年，万科A与万科H宣布合并，成为中国房地产开发领域的巨头。
这次合并是为了增加公司的市值，并在市场竞争中保持优势地位。
2.中国太平与阳光保险的合并：2024年，中国太平和阳光保险宣布合并，创造了中国保险行业历史上最大的并购案。
这次合并为两家公司提供了更大的资本实力和市场份额。
3.中通快递与申通快递的合并：2024年，中通快递宣布与申通快递合并，共同应对中国快递市场的激烈竞争。
这次合并为两家公司提供了更多的资源和网络覆盖，增强了市场竞争力。
4.宝能集团与万科A的收购战：2024年，宝能集团发起对万科A的收购尝试，引发了一场持续数月的股权争夺战。
最终，宝能集团获得了万科A的控制权。
5.中国石化与中国石油的合并：1998年，中国石化与中国石油两大石油巨头合并，形成了全球最大的石油化工公司之一、这次合并提高了公司的规模和市场竞争力。
6.阿里巴巴收购盒马鲜生：2024年，阿里巴巴宣布收购盒马鲜生，进军生鲜电商领域。
这次收购为阿里巴巴提供了一个实体店面，进一步扩大了其电商帝国。
7.美团收购摩拜单车：2024年，美团以36亿元人民币的价格收购摩拜单车，进一步扩大了在共享出行市场的份额。
这次收购为美团增加了更多的用户和市场活力。
8.长城汽车收购路虎汽车：2024年，中国长城汽车宣布以15亿英镑的价格收购路虎汽车。
这次收购为中国长城汽车进一步扩大了在全球汽车市场的份额。
9.华为收购荣耀：2024年，华为宣布出售旗下子品牌荣耀，以应对美国的技术封锁。
这次并购为荣耀提供了新的商业机遇，同时也减少了华为与荣耀之间的关联。
10.苹果收购动视暴雪：2024年，苹果宣布以30亿美元的价格收购动视暴雪，进一步扩大了其在游戏产业的影响力。
这次收购为苹果提供了游戏内容和技术的资源。
11. 腾讯收购Supercell：2024年，腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell，进一步扩大了其在全球游戏产业的份额。
中国企业并购成功案例
中国企业并购成功案例1. 腾讯收购腾讯音乐2016年，腾讯收购了腾讯音乐娱乐集团，这一收购让腾讯进一步巩固了其在互联网音乐市场的领导地位。
在此之前，腾讯音乐与网易云音乐等竞争对手一直在激烈竞争，通过这一收购，腾讯得以将资源集中在自身优势的业务上，提升了整体竞争力。
2. 阿里巴巴收购饿了么2018年，阿里巴巴全资收购了饿了么，这一行动被视为阿里巴巴布局新零售的重要一环。
通过收购饿了么，阿里巴巴得以进一步巩固其在本地生活服务市场的地位，并与美团等竞争对手展开激烈竞争。
3. 万科收购绿城2015年，万科收购了绿城中国的一部分股权，这一收购让万科在房地产市场的影响力进一步扩大。
通过此次收购，万科与绿城实现了资源共享和优势互补，共同开发了一系列高品质的住宅项目。
4. 百度收购爱奇艺2010年，百度收购了爱奇艺，这一收购让百度在视频领域的地位得到了进一步提升。
爱奇艺作为中国最大的在线视频网站之一，拥有大量的用户和内容资源，百度通过收购得以加强自身在视频领域的实力，进一步巩固市场地位。
5. 中国移动收购中国铁通2008年，中国移动收购了中国铁通，这一收购让中国移动得以涉足固网宽带市场。
在此之前，中国铁通与中国电信、中国联通共同分割固网宽带市场，中国移动的进入打破了这一格局，形成了新的竞争格局。
6. 美团点评收购摩拜单车2018年，美团点评全资收购了摩拜单车，这一收购让美团点评在出行领域取得了重要突破。
在此之前，摩拜单车与ofo等竞争对手一直在激烈竞争，通过这一收购，美团点评得以将资源集中在自身优势的业务上，提升了整体竞争力。
7. 滴滴出行收购优步中国2016年，滴滴出行收购了优步中国业务，这一收购让滴滴出行进一步巩固了其在出行市场的领导地位。
优步中国作为当时中国市场份额第二的出行平台，拥有大量的用户和司机资源，滴滴出行通过收购得以加强自身在出行领域的实力，进一步巩固市场地位。
8. 苏宁易购收购万达百货2019年，苏宁易购全资收购了万达百货，这一收购让苏宁易购得以进一步扩大其在零售市场的布局。
十大经典并购案例
十大经典并购案例在商业领域中，并购案例是经常被讨论和研究的重要话题。
下面将介绍十个经典的并购案例，这些案例涵盖了不同行业和领域，展示了并购对公司和市场的影响。
1. 美国康卡斯特收购迪士尼1996年，康卡斯特以660亿美元收购了迪士尼，这是当时最大的媒体并购案例。
这一交易促使康卡斯特成为全球最大的娱乐和传媒公司之一，也为迪士尼带来了更多的资源和市场机会。
2. 微软收购领英2016年，微软以268亿美元收购了领英，这是微软有史以来最大的一笔并购交易。
这一交易使微软能够进一步拓展其在专业社交网络和人才招聘领域的业务，增强了其在企业市场的竞争力。
3. 贝尔兰德收购莱雅2016年，法国奢侈品公司贝尔兰德以1250亿欧元收购了美国化妆品公司莱雅，这一交易被认为是有史以来最大的奢侈品行业并购案例。
这一收购使贝尔兰德成为全球最大的奢侈品公司之一，拓展了其在化妆品和美容市场的份额。
4. 阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以3.85亿美元收购了新浪微博的股份，这一交易加强了阿里巴巴在社交媒体和在线广告领域的地位，也为新浪微博带来了更多的资源和技术支持。
5. 谷歌收购YouTube2006年，谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube，这一交易被认为是互联网历史上最成功的并购案例之一。
这一收购使谷歌进一步巩固了在视频内容领域的领先地位，并为其广告业务带来了更多的机会。
6. 惠普收购康柏2002年，惠普以250亿美元收购了康柏，这一交易是当时硬件行业最大的并购案例之一。
这一收购使惠普成为全球最大的计算机制造商之一，也扩大了其在企业市场的份额。
7. 联合利华收购莫尼塔2010年，联合利华以107亿美元收购了美国食品公司莫尼塔，这一交易是食品行业历史上最大的并购案例之一。
这一收购使联合利华进一步拓展了在北美市场的业务，也加强了其在零食和冰淇淋领域的竞争力。
8. 联合利华收购海飞丝2005年，联合利华以22亿美元收购了宝洁旗下的海飞丝品牌，这一交易是个人护理行业最大的并购案例之一。
中国企业并购经典案例
中国企业并购经典案例中国企业并购在过去几十年里取得了显著的成果和成功案例。
这些并购案例不仅对当事企业产生了深远的影响，也对整个行业和国家经济发展起到了积极的推动作用。
以下是几个具有代表性的中国企业并购经典案例。
1. 联想集团收购IBM个人电脑业务2005年，中国计算机巨头联想集团成功收购了美国IBM的个人电脑业务。
这次并购使得联想成为全球个人电脑市场的领先者之一。
通过并购，联想获得了IBM的技术和品牌优势，进一步扩大了自己在全球市场的份额。
这个案例体现了中国企业在国际并购中敢于冲破国界壁垒，积极扩大海外业务的勇气和实力。
2. 海尔收购施泰德电器2017年，中国家电巨头海尔集团以约50亿美元的价格收购了德国施泰德电器公司。
这次并购让海尔获得了施泰德先进的制造技术和全球领先的品牌知名度。
通过双方资源的整合，海尔在全球家电市场的竞争力进一步提升，为海尔在国际市场上的发展提供了强有力的支撑。
3. 阿里巴巴收购饿了么2018年，中国电商巨头阿里巴巴以约90亿美元的价格收购了中国在线外卖平台饿了么。
这次收购使得阿里巴巴进一步巩固了在中国电商行业的领先地位，扩大了自己的业务范围。
通过与饿了么的合作，阿里巴巴在在线外卖领域的市场份额进一步增加，实现了资源的共享和协同发展。
4. 美的集团收购库卡机器人2017年，中国家电制造商美的集团以约45亿欧元的价格收购了德国机器人制造商库卡。
这次并购使得美的集团在智能制造领域拥有了强大的技术实力和国际竞争力。
通过引进库卡的先进技术，美的集团加速了智能制造的发展步伐，提高了自身的产品质量和效率。
这些经典的中国企业并购案例充分展示了中国企业在国际并购中的实力和决心。
通过并购，中国企业不仅能够迅速扩大自身规模和实力，还能够获得先进的技术和知识，提高自身在全球市场的竞争力。
随着中国企业在全球舞台上的不断崛起，相信未来还将涌现更多成功的并购案例，为中国经济的可持续发展做出更大的贡献。
资本市场并购重组十大经典案例
资本市场并购重组十大经典案例资本市场并购重组是企业在发展过程中的一个重要选择，可以帮助企业加速发展，提升市场竞争力，实现企业战略目标。
下面列举了十大经典的资本市场并购重组案例，这些案例对于推动企业发展和促进市场变革起到了重要的作用。
联想收购IBM个人电脑业务2005年，中国联想集团收购了IBM的个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商，也是中国首个跨足国际市场的IT企业，这次并购重组帮助联想集团加快了国际化进程。
董明珠收购格力电器2016年，董明珠发起了对格力电器的收购，虽然最终未能成功，但此举对中国资本市场产生了深远影响，使得股权激励机制得到了广泛关注。
阿里巴巴收购优酷土豆2014年，阿里巴巴以60亿美元收购优酷土豆，这次并购使得阿里巴巴得以进一步拓展视频娱乐市场。
美的收购库卡2016年，美的以43亿美元收购瑞士工业机器人巨头库卡，使得美的成为全球最大的家电及机器人制造商之一。
腾讯收购Supercell2016年，腾讯以85亿美元收购芬兰游戏公司Supercell，这次并购促进了腾讯在游戏市场的崛起。
长城汽车收购戴姆勒股份2018年，中国汽车制造商长城汽车花费近10亿美元购买了戴姆勒的股份，这次并购重组将长城汽车带入全球汽车制造商的行列。
京东收购苏宁易购百货2021年，京东以28.6亿元人民币收购苏宁易购旗下的百货业务，此举有助于加快京东的线下扩张。
阿里巴巴收购盒马鲜生2018年，阿里巴巴以近40亿美元收购盒马鲜生，这次并购重组加速了阿里巴巴在新零售领域的布局。
紫光集团收购南光集成电路2016年，紫光集团收购南光集成电路2016年，紫光集团以近30亿元收购南光集成电路，这次并购是中国芯片制造行业的一次里程碑式事件，也是实现中国半导体产业自主可控的重要举措。
三一重工收购德国智能工厂2019年，中国工程机械制造商三一重工以2.14亿欧元收购了德国智能工厂，这次并购重组加速了三一重工在全球市场的扩张。
并购案例12个上市公司并购重组典型案例
并购案例12个上市公司并购重组典型案例并购案例：12个上市公司并购重组典型案例一、中国化纤重组收购中南建股份中国化纤是我国化工行业的龙头企业之一，而中南建股份则是建筑行业的领军企业。
这次并购重组旨在实现两个行业的横向整合，提升协同效应。
通过并购，中国化纤不仅能够扩大其市场份额，还能进一步降低成本、提高盈利能力。
二、京东公司收购多点Dmall京东是中国最大的电商平台之一，而多点Dmall则是电商行业的新兴力量之一。
京东公司通过收购多点Dmall，不仅能够扩大市场份额，还能够借助后者的创新能力，进一步提升用户体验。
这次并购旨在提升京东在电商行业的竞争力，加快公司的发展步伐。
三、中粮集团收购美源众邦中粮集团是我国最大的粮油食品加工企业，而美源众邦则是国际上知名的乳制品企业。
收购众邦可以帮助中粮集团扩大海外市场，增加出口量，并进一步完善公司的产业链布局。
这次并购旨在提升中粮集团的国际竞争力，拓展海外业务。
四、宝钢集团收购沙钢集团宝钢集团和沙钢集团分别是我国钢铁行业的两大巨头。
这次并购旨在实现行业的整合和资源的共享，通过规模的扩大和技术的交流，提高生产效率，降低成本，提升盈利能力。
五、中国石化收购中国石油中国石油和中国石化是我国石油化工行业的龙头企业之一。
这次收购旨在实现行业的整合和资源的共享，通过合并两大企业的优势，提高整体竞争力，加强公司在全球能源市场的话语权。
六、阿里巴巴收购菜鸟网络阿里巴巴是我国电商行业的巨头，而菜鸟网络则是物流行业的领军企业。
阿里巴巴通过收购菜鸟网络，不仅能够进一步提升物流配送能力，提升用户体验，还能够实现对整个供应链的掌控。
这次并购旨在加强阿里巴巴在电商行业的竞争力，构建更加完善的生态系统。
七、中国南车收购中国北车中国南车和中国北车分别是我国轨道交通行业的两大巨头。
通过收购中国北车，中国南车不仅能够进一步扩大市场份额，还能够实现资源的共享和技术的交流，提高整体竞争力。
八、格力电器收购新风股份格力电器是我国家电行业的龙头企业之一，而新风股份则是新风系统的领军企业。
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中钢：海外敌意并购第一案中钢在澳洲对Midwest（中西部公司）的成功收购，是中国有史以来第一次在其他国家的资本市场上成功完成的“没有被邀请的”要约收购。
经过与澳大利亚另一家矿山企业Murchison（默奇森）大半年的比拼，中钢最终赢得了这场股权争夺战的最后胜利。
中钢的对澳洲中西部公司的收购，可谓一波三折，犹如一部酣畅淋漓的大片。
期间的经历对于大举进军海外资源市场的中国企业而言，不失为一部值得三思的经典案例。
介入危机：白衣骑士海外现身2007 年10 月10 日，默奇森宣布无条件分两层架构要约收购中西部公司，其开出的收购条件是以1 股默奇森换1.16 股中西部公司的股票。
这是一次敌意收购。
5 日后，默奇森提价至以1∶1.08 的比例换股中西部公司股票。
由于种种原因，中西部公司并不愿意被默奇森收购，在众多反收购举措中，中西部公司选择了寻找白衣骑士一途。
所谓白衣骑士，指的是当公司成为其他企业的恶意收购的对象后，寻找第三方来收购自己从而与原先的收购方的形成竞争。
这种策略抬高了真正收购方的代价从而可以有效地保护自己。
中钢之所以成为中西部公司心目中白衣骑士的首选对象，是因为中钢在此之前就与中西部公司有着不错的合作关系。
早在2005 年10 月就与中西部公司签署协议, 对午尔得山脉赤铁矿项目和库连努卡磁铁矿项目以及相关基础设施，共同进行勘探和可行性研究。
为推进项目的顺利完成，双方以各持股50%的形式成立了中西部公司铁矿公司。
注重海外发展的中钢，中西部公司的邀请显然符合自己的战略方向，虽然存在着一定的风险，但还是接受了“白衣骑士”的身份，携财务顾问摩根大通，于2007 年12 月5 日，向中西部公司董事会正式递交收购意向函，表达了以每股5.6 元的价格收购中西部公司的股份的意向。
并分别于1 月24 日和25 日通过公开市场大量买入中西部公司股份，成为中西部公司第一大股东。
中西部公司借力中钢马上收到了效果，2008 年2 月5 日,默奇森宣布不再延长对中西部公司的要约，带着所持有的4.75%的中西部公司股份退出收购。
风云突变：中钢发起敌意收购意外出现了让中钢万万没有想到的是，在默奇森公司宣布退出收购的15 天后，中西部公司董事会突然宣布：在财务顾问和法律顾问的建议之下，该公司认为中钢每股5.6 澳元的收购价格低估了其价值和前景。
这一声明显然是公开拒绝了中钢公司入主了中西部公司，颇有些过河拆桥的味道。
在经过近一个月的协商之后，中钢没能与中西部公司董事会就收购事宜达成一致，协议收购、友好收购已经成为不可能。
2008 年3 月13 日，中西部公司发布公告表示未看到“目前或者未来有任何公司要全面收购中西部公司”的可能。
协商无望，中钢出人意料地于第二天发出了全面收购要约，一对合作伙伴就此展开了明刀明剑的博弈。
当日，中钢宣布，以每股5.6 澳元向中西部公司发出全面收购要约，收购将以全现金方式支付，总值将达12 亿澳元(约合人民币75 亿)。
根据相关规定，中钢的“敌意收购”需要至少要获得50.1%的中西部公司股东接受才能生效。
由于此时中钢已持有中西部公司19.89%的股份，尚需再获30.21%的股东接受。
该项收购要约于4 月14 日正式开放,截止日期定于5 月15 日。
中钢破釜沉舟的一举，意味着中国企业海外敌意并购第一案拉开了大幕。
“敌意收购”其实需要很大的勇气，一是收购成本很难控制，这一成本往往远高于在一级市场的协议收购成本；其二，除了支付更多资金的代价外，敌意收购很容易激起被收购方的对抗情绪，即使收购成功后，很可能增加企业的整合成本，这也是敌意收购方不得不面对的挑战。
中钢的敌意收购激起了中西部公司的强烈抵制，中西部公司董事会建议各股东“不要采取行动”，并声称公司的股价有望在短期内达到每股7 澳元。
有鉴于此，为争取更多中西部股东的支持，4 月29 日，中钢二度提高报价，将其对中西部公司总金额升至13.67 亿澳元收购报价从每股5.60 澳元提高13.9%至每股6.38 澳元。
自中钢提价决议一出炉，中西部公司董事会态度随即出现一百八十度大逆转，一致建议股东接受报价。
情势对中钢一片大好。
但就在此时，意外出现了，一度退出竞购的默奇森公司又卷土重来了，并且来势凶猛。
进退维谷：中钢遭遇三面夹击5 月26 日，默奇森对中西部公司提出大约15.3 亿澳元的换股收购方案，以默奇森每股股票换取中西部公司0.575 股股票。
此换股方案将中西部公司股票的潜在估值提升至7.17 澳元/股，这比中西部公司前5 个交易日均价溢价14.9%，比之前中钢提出的每股6.38 澳元报价亦高出12.4%。
一心想将自己卖个好身价的中西部公司摆出了骑墙的态度，中西部公司6 月6 日下午在澳交所发布声明，仍建议股东接受默奇森的合并，并称：“中西部公司董事会建议股东在与中钢和默奇森谈判还在进行期间，不要对中钢6.38 澳元的收购要约有所行动。
” 中西部公司新闻发言人MartinDebelle 说，“董事会已经向股东推荐了中钢，但是决定先不采取行动，因为默奇森的提议也相当有吸引力。
” 与此同时，默奇森的收购方案一公布，立刻在二级市场掀起波澜，当日，中西部公司的股价大涨12%，收报于7 澳元，几天后股价攀升到7.36 澳元的水平。
这一市场价格已经远远高于中钢公司的要约收购价。
中钢公司感到了巨大的压力。
更令中钢公司感到不安的是，默奇森公司的关联方一直处于幕后的美国对冲基金HarbingerCapitalPartners（哈宾格基金公司）现身了。
本身就持有默奇森19.98% 的股份哈宾格基金公司一直在二级市场悄悄收购中西部公司的股份。
默奇森合并方案一出炉，中西部公司股价马上连续数日上涨。
很明显就是该基金在做高股价，维持高价以阻止中钢的收购进程。
6 月3 日哈宾格基金公司已持有中西部公司约9.11%的股份。
对于哈宾格基金公司是否还会增持中西部公司的股票，中钢公司无法判断。
默奇森公司步步紧逼，中西部公司的首鼠两端，哈宾格基金公司从中作祟，遭遇三面夹击的中钢有些进退两难了，退则前功尽弃，进则阻力重重，收购价格处于劣势的中钢难道只有提高价格一条路可选择吗？提价值得吗？提价自身能否支撑？峰回路转：进退有据书写经典被“更高价”威胁的中钢并没有乱了阵脚。
在对并购形式进行审慎的判断之后，中钢果断出手，一举扭转了看似被动的局面，将澳洲中西部公司收入囊中。
但是，中钢并没有提价。
2008 年5 月30 日，中钢做出提示性公告，不会提高对中西部公司的收购报价，但把原先的要约收购变成无条件收购，中钢原来提出的要约收购条件是要获得中西部公司的50.1%股份并在这部分股东的支持下，才会以6.38 澳元的价格收购。
而昨日的公告则取消了这一限制，即无论中钢收购的股份是否超过50.1%,都将以每股6.38 澳元进行收购，而不再有股权比例限制。
中钢放宽了收购条件，对股东是有利的，这为中钢实现加速增持打开了通道。
公告当日，中钢持股比例20.6%，6 日已经增至40.09%。
中钢没有提高收购价格，源于中钢坚信自己的现金收购，相对于默奇森的换股方案而言，提供了确定性的价值,事实证明了中钢当初的判断是正确的。
在明确提出不会提高收购报价的一个多星期后，中钢又作出了一项具有决定性意义的决定：向澳大利亚并购委员会提出申请，申告哈宾格基金公司和默奇森违反澳洲外国并购法(FATA)规定。
在中钢提出公开质疑后，市场对此做出的反应是，中西部公司的股价开始出现缓慢回跌。
向澳大利亚监管机构提出调查默奇森公司的申请，是这场收购战胜利的关键因素。
提出上诉申请近三周后的6 月23 日，并购委员会终于裁决，澳大利亚并购委员会(TakeoverPanel)认定:根据澳大利亚公司法602(a)款，美国对冲基金哈宾格基金公司和默奇森构成关联方关系，他们在中西部公司联合持有的19.27%的股份超过了规定的15%以上股份需要澳大利亚政府审批的要求。
命令哈宾格基金公司应向澳大利亚财政部提交相关申请，如其未能在7 月11 日前得到批准，应在三个交易日内卖掉他们所持有的超出规定部分(即4.27%)的股份。
而不论哈宾格基金公司是否得到批准，它都没有4.27%股份的投票权。
经过7 个多月的努力，中钢最终赢得中西部公司控股权，这是中国企业在对外资实施敌意收购战中取得的首个胜利。
中钢的启示对中国大多数企业来说，目前仍缺乏走向国际并购市场的经验，中钢此次成功收购中西部公司带给我们诸多的启示。
尤其是中钢背后的一些运作，更值得我们深思。
很久以来，我们习惯了海外企业和政府用“中国威胁论”来围堵中国企业的海外并购从而招致后者悲壮失败的思路。
但面对中钢的突破，很多企业应该反思，同样是大型国有企业，同样是谋求借国际矿业资源支撑企业发展，中钢成功的独到之处是什么？中钢的这次并购没有受到澳大利亚政府的阻挠。
如果澳政府从中作梗，恐怕中钢付出再大的代价也难以成功。
近些年，在“走出去”政策鼓励和支持下，我国一大批优秀企业展开了激动人心也惊心动魄的海外征程，日益壮大的中国并购力量让许多国家感到意外、震惊、甚至恐慌，因此各国政府对中国企业的并购设下了重重限制。
中海油竞购优尼科功亏一篑是我们很熟悉的案例。
中海油竞购优尼科让美国政界一片哗然，美国国会议员以“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等种种严格审查为借口，要求美国财政部外国企业在美投资审查委员会（CFIUS）严格审查中国政府在这一笔并购案中所扮演的角色。
美国政界高层同样以“能源安全”和“经济安全”，对中海油收购制造障碍。
而中钢公司在澳洲并购时，政府公关、民意公关做的非常到位。
中钢聘请了在澳有大量资源和操作经验的公关公司，采取多种渠道增强与目标公司股东和所在国政府的沟通，不管是在接受采访还是与政府接触时都强调中钢是按市场运作的商业企业，强调对于中钢拥有的澳大利亚铁矿石，中钢将寻求从其钢铁厂商客户中获得最好的价格。
另外，中钢还强调相对于竞争对手的优势是全现金收购和技术支持，并为当地居民提供就业机会。
中钢并购中西部公司最为关键的一环是用澳洲的法律打退了竞争对手疯狂的反扑。
“能够作出这样的决定，与对当地法律法规的了解有很大的关系，”中钢总裁黄天文事后做出了这样的总结。
在澳洲运作二十多年的中钢对澳洲当地的法律、税法都已经非常熟悉，完全适应了西方国家的收购监管要求。
很多企业的老总总是说：我们已经在这个行业耕耘了二、三十年了，我们对并购对象非常了解，所以我们企业自身就能搞定。
事情是不那么容易的，跨国并购执行过程中充满着挑战，意料之外的事情经常会发生。
借力于有当地资源背景的各种专业公司，跨国并购的成功率才高。
中钢并购得以实现，摩根大通、澳洲当地的公关公司等专业顾问功不可没，这也是中国企业走出去应该注意的。