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(完整word版)管理经济学案例分析
案例一:康师傅“康”是指健康的意思，“师傅”二字则是具有亲切、责任感、专业化的内涵，而“康师傅”叫起来,特别有亲切的感觉，康师傅logo独有的敦厚可亲，热情展开双臂形象,让许多顾客熟知与喜悦，这也是康师傅服务顾客热情亲切的精神表现.康师傅控股有限公司，总部设于中华人民共和国天津市,主要在中国从事生产和销售方便面、饮品、糕饼以及相关配套产业的经营,现任首席执行官魏应洲.公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。
本公司的大股东顶新（开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司36。
5886%和33。
1889％的股份。
于2007年12月31日,公司市值为90。
3亿美元。
现时公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成份股。
公司1992年于天津研发生产出第一包方便面，之后市场迅速成长，1995年起陆续扩大业务至糕饼及饮品，截止2007年，公司总投资已达到24.69亿美金,先后在中国四十余个城市设立了生产基地,员工人数近四万人,总营业额32亿美元。
公司产品绝大部分均标注「康师傅」商标，「康师傅」早已成为中国家喻户晓的知名品牌，其品牌价值约为7.26亿美元。
目前本公司的三大品项产品,皆已在中国食品市场占据领导地位，据ACNielsen2007年12月的零售市场研究报告显示：本公司方便面的销售额市场占有率高达47％,销量超过98亿包，近年推出的「福满多」系列平价面更进一步拓展到广大农村市场,是全球最大的生产销售厂商；康师傅茶饮料也已成为国内茶饮料第一品牌，销售额市场占有率达到51。
9％，果汁饮料的市场占有率也达到了16.5%，是市场前三大品牌,包装水事业凭借15。
4％的市占率，跃居全国第一品牌,长白山天然优质矿泉水也将在2008年面向市场；康师傅夹心饼干在中国的销售额市场占有率为25。
6％，稳居中国市场第二位。
公司透过自有遍布全国的销售网络分销旗下产品，截至2007年12月底共拥有535个营业所及82个仓库以服务5，999家经销商及68,717家直营零售商。
管理学案例分析附答案详解
管理学案例分析附答案详解(总49页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--一、管理与管理者二、案例1 甜美的音乐三、马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
四、马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
五、马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
管理学案例分析(超全有答案)
一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学案例分析全集(期末考试必用)
1、“荣华鸡”那里去了前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢？其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐的道路。
答题要点：这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因（1）中式快餐的崛起（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。
（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。
（2）改善卫生条件和就餐环境。
（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。
但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧，王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒，说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。
(完整word版)管理学经典案例分析
《管理学》精品课Management案例1 前进中的海尔1985年，人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；现在，许多外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。
营业额：2000年实现全球营业额406亿元，2002年实现全球营业额710亿元，2003年实现全球营业额802亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
这就是海尔。
20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略，每一步，都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难；但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。
从1984年至今的20年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。
(完整版)管理学原理案例分析
案例分析：一）萍服装叶店私营企业“叶萍服装店”店主兼经理吕叶萍三年前办起这家服装店以来，一直经营得很顺利。
最近，她不断收到许多顾客的口头或书面抱怨，反映该店在产品质量和交货方面都有很多问题，还常常碰上原材料不足的情况；有两家关键主顾甚至取消了对该店的大宗订货。
这使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。
小吕1974年高中毕业后，就下乡插队落户。
那时，她就迷上了服装裁剪缝制这门手艺，在生产队的缝纫组里跟一位老裁缝学习与实践操练，并赢得过“巧手姑娘”的美誉。
1977年她返城回家，大学没考上，在家待业，很觉技痒，就先参加了一个里弄缝纫组的工作。
一年多以后，她进入街道成衣厂当了一名集体所有制工人。
她的经验、手艺和才能，使她很快脱颖而出，当上了厂服装设计组组长。
小吕十分喜爱这工作，白天干活，晚上买来有关书籍自学，还自费先后进了服装设计和剪裁训练班。
1980—1982年期间，厂里交给她各式各样的任务，有些还相当艰巨，她都欣然接受，因为她认为这对于她全面掌握成衣业务是个难得的好机会。
她参加设计了妇女时装和童装，跟各种布匹供应商打交道，选购合适的衣料，与有特殊订货要求的客户磋商，讨价还价，洽淡合同，她还负责过特殊订货设计、剪裁和缝制间的协调工作，甚至协助过会计整理账目。
到1983年初，小吕觉得自己已经熟谙服装业务，可称“羽翼丰满”，终于决定停薪留职自己筹资开办服装店。
这样，经过积极准备，在当年6月正式办起了这家“叶萍服装店”。
创业之初，一切从简，她自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任服装设计师；找来几位熟悉业务的待业知青，一个当秘书兼会计，一个负责下样剪裁，另两人操作缝纫机。
小吕觉得一开始就在顾客中建立起信誉，这是至关重要的。
由于过去在厂里她参加过跟顾客打交道的活动，一些老“关系户”对她的手艺有些了解，所以开店伊始就得到了几小笔订货。
她兢兢业业地加工这几批衣服，力求做到优质低价，打响第一炮。
这头批主顾果然对“叶萍服装店”的活计十分满意。
管理学案例分析
管理学案例分析
一、案例背景
本案例发生在一家建筑企业。
该企业有两个部门，一个是工程部门，
另一个是财务部。
企业在2024年正式启动，有效管理的情况不佳，经营
状况也不理想。
2024年，该企业发生销售额、产出量和收入减少的情况，工程部与财务部之间也出现了协调不良的现象，导致整个企业管理不善。
二、案例分析
1、管理不善的原因
（1）企业缺乏一个统一的管理制度，各部门缺乏有效的沟通和协调，使得整个企业管理无序，难以形成一个良好的经营环境；
（2）企业没有建立良好的激励机制，缺乏对员工的完善的管理培训，导致员工缺乏积极性；
（3）企业管理中缺乏规范性，没有明确定义各部门的职能和职责，
对各部门职责的任务和实现目标的考核没有有效的统一；
（4）企业没有设立及时有效的信息反馈机制，导致重要信息不能及
时传递，也造成了管理问题。
2、改进措施
（1）建立健全的企业管理体系，统一各部门的管理，严格规范各部
门的职能和职责；
（2）建立健全员工激励机制，设立完善的管理培训，提高员工的专
业技能，同时改善员工福利，激励员工积极性；
（3）加强对企业管理的考核，明确目标。
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小组组员：郭晓彤，何冬文，黄美玲，徐梦释，钟雪敏管理学案例分析——杨总经理的一天管理者的角色：1.信息型：1.1监听者（监督者）：杨总经理负责辞呈的检阅，很好地化解了张平合张副总之间的矛盾，维护了公司里的人际关系这是监听者中保持人际关系的体现。
同时，杨总经理需要翻阅秘书递交的报告和报表，和各种信息打交道，这是寻找和接受信息的体现。
1.2 传播者：杨经理主持了公司领导和各部门主管的年终这总结会，把信息传递给其他组织成员，这是传播者的体现。
2.人际型2.1名义首脑（领袖）：杨总经理巡视车间，对员工的工作进行检查和问候员工，完成了仪式和象征性的职责。
2.2领导者：杨总经理作为领导者平息“火情”、消除了张平内心的委屈，安抚鼓励了技术大拿刘工，纠正小王的技术不规范以及对员工进行鼓励，这都是领导者的体现。
2.3联络者：第六段杨总经理作为联络者主持年终总结会，作为首脑与重要客户共进午餐，促成公司的业务。
3、决策型角色：3.1企业家：杨总的企业家角色体现在对员工的奖励不合理方面，作出反省，并提出新的决策，鼓舞员工。
3.2混乱处理者:杨总在员工张平递交辞职信后，深入了解张平在工作中发生的问题，并且很好地解决了张平和张副总之间的矛盾，缓和了大家的关系。
在处理奖金分配的问题上，最为积极的刘工不满平均分配，他安抚了刘工，并向刘工明确会进一步完善该方案，使刘工能保持工作积极性。
3.3资源分配者：刘总安抚杨工并告诉他公司会进一步完善管理目标，解决大锅饭的分配问题，决定谁得到资源，计划安排、预算和重点；3.4 谈判者：杨总在年终散会以后，和外商进行了谈判，代表着本公司的利益，签下了一份利润颇丰的订单，由于公司内部没有生产能力，杨总知道外部有一家企业能生产该订单的产品，这份订单，既能让其他公司愁眉轻展，又能维护本公司的利益。
管理职能的体现：1、职工张平想要辞职，经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈——杨总经理履行了“领导职能”，实现了“沟通”这一领导职能的基本内容，体现了领导职能中“协调性”这一特点，解决了张平与张副总间的矛盾。
2、刘工因不满技术科的奖金分配方案向杨总抱怨自己不受重视。
实行平均分配，使得刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样，因此刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚。
年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，但承诺刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动——杨总经理履行了“领导职能”，实现了“沟通”“协调”这一领导职能的基本内容，体现了领导职能中“协调性”特点，解决了刘工与其他员工间“不公平”的矛盾；并履行了“组织职能”，进一步开展和完善目标管理活动体现了组织职能中随着管理条件和环境变化，组织结构和规章制度等必须相应进行改革和调整的特点。
3、杨总经理翻阅秘书送来的报告和报表，准备在第二天的生产质量例会上重点解决不合格品率上升的问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视——查阅报告以及开会解决问题是体现了“控制职能”的表现；是管理者按照组织目标和计划的要求，对组织的运行状况进行检查，监督和调节的活动。
4、杨总经理发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正——体现了“控制职能”，在技工不合乎规格要求是及时采取了矫正措施。
5、杨总经理到由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎——体现了“领导职能”，对员工进行激励与沟通；并履行了“控制职能”，鼓励员工攻破难关，确保组织正在逐渐实现目标。
6、告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。
——履行了“领导职能”。
准确分析和判断错综复杂的实际生活现象，进行了正确方案的选择和决断。
7、杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。
大家感到倍受鼓舞。
——体现了“控制职能”，重视训练员工进行监督和自我矫正能力的培养。
并且对员工进行奖励也体现了“领导职能”的基本内容。
8、，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。
但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。
——体现了“计划职能”的特点的“预测性”，“评价性”，对实现目标的条件和资源预先预测和估算，并对所确定的目标和行动方案的评价和比较分析。
赠送以下资料《管理的实践》读后感德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体，是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。
同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。
只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。
因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。
企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。
企业通过不断的创新满足顾客的需求。
管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。
任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。
管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。
检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。
管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。
员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。
区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。
但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。
“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。
”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。
管理者需要在现在和未来间取得平衡。
管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。
有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！赠送以下资料《管理的实践》读后感德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。
大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。
但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。
这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。
如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。
德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。
”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。
2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。
德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。
”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。
那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。
人是社会的主体，是社会发展的主要动力。
”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。
管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。