岗位设置常见问题及解决方法
技术人员分工中存在的问题及对策——最经典技术人员分工案例及分析
技术人员分工中存在的问题及对策——最经典技术人员分工案例及分析随着企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略技术人员分工与组织建设，已经不能解决企业发展中的矛盾。
此时，针对企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的技术团队力量，进行技术人员分工与组织建设就势在必行。
进行技术人员分工与组织建设，从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，可以使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。
由此可见，进行技术人员分工是企业突破业绩规模增长瓶颈，实现企业发展战略“质”的飞跃的必然选择。
本文是人力资源专家——华恒智信为某系统化集成企业进行技术人员分工的项目纪实。
【客户行业】：系统化集成企业【问题类型】：技术人员分工【客户背景及现状问题】M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。
健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。
该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。
该公司的组织结构图如下所示：目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工。
于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。
1.技术团队没有实现合理的组织分工为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。
岗位存在的问题和困难
岗位存在的问题和困难在当前竞争激烈的就业市场中，每个工作岗位都面临着各种问题和困难。
无论是企业内部职位还是外部招聘，每个岗位都有其独特的挑战。
本文将探讨一些常见的岗位问题和困难，并提供解决方案以应对这些挑战。
一、职责范围模糊导致角色不明确很多岗位在刚开始时往往没有清晰定义的职责范围，这会导致员工不知道自己需要完成什么任务，或者经常与其他同事发生交叉冲突。
同时，上级对于下属的期望也不够明确，给员工带来了很大压力。
为了解决这个问题，公司可以制定明确的职责和目标，并向员工进行详细解释。
此外，在跨部门合作时建立良好沟通机制可以减少误会和交叉冲突。
二、缺乏培训和提升机会许多员工感到他们在现有岗位上停滞不前。
缺乏培训和提升机会既影响了员工积极性，也阻碍了公司的发展。
员工在面临新技术和挑战时往往感到无力应对，并渐渐失去动力。
为了解决这个问题，公司可以提供定期培训和进修机会，鼓励员工参与项目，学习新知识和技能。
此外，建立内部交流平台，促使团队协作和相互学习也是重要的一步。
通过这些措施，员工将感到自己有机会成长和发展。
三、高强度工作导致压力大一些岗位需要高强度的工作，有时候甚至需要加班或出差。
长时间的紧张工作状态可能导致员工心理压力增加，并产生健康问题。
如果这种情况持续下去，员工可能会因为疲惫而缺乏效率。
为了解决这个问题，公司可以优化工作流程，并确定合理的目标和时间表。
同时，给员工提供适当的休息时间和灵活的排班安排可以帮助他们更好地管理自己的压力。
四、人际关系问题影响团队合作在一个岗位中，人际关系是非常重要的。
如果岗位存在着互相不信任、合作困难或者职场霸凌等问题，会直接影响到工作氛围和效率。
为了解决这个问题，公司可以通过组建跨部门的团队项目来促进更好的合作。
此外，在培训时加强员工如何有效沟通和解决冲突的能力也是非常必要的。
领导层应该保持公正和开放，并充当协调人员以改善人际关系。
五、薪酬福利问题引发不满薪酬福利是吸引和留住优秀员工的重要因素。
岗位设置中的几个常见问题及解决
岗位设置中的几个常见问题及解决方法马小丽岗位设置在企业管理中很重要，它决定了企业能否产生较高的组织效率、员工工作职责能否依规履行、薪酬标准能否精准对接。
因此，解决企业在岗位设置中的问题是当前要做的一项重要的人力资源基础管理工作。
一、目前企业在岗位设置中的几个常见问题企业在设置岗位时常常容易出现以下六个问题：一是没有从部门职责和组织流程中分解出岗位，结果使岗位的设置缺乏稳固的基础。
二是对岗位类别的归属存在缺陷和模糊认识。
一些企业将岗位分为一类岗位、二类岗位等，这种按照重要性将岗位归类的做法目前看有失和谐；此外，有些岗位在归属岗位类别上还存在模糊认识，例如将财务、审计岗位归为专业技术岗位，科研企业负有管理责任的专业技术人员难以判断被归为管理还是专业技术岗位。
三是因人设岗情况比较突出，企业常常由于一些个别原因设置不必要的岗位以此安置人员。
四是岗位设置过于细化或过于粗化。
如有的企业把转炉工分为炉前工和炉后工，过于细化而不便于安排员工替岗；还有的企业把井下维修工和地面维修工归并为维修工，这又过于粗化而容易形成“搭便车”。
五是岗位名称设置不规范。
有的企业给岗位起名称，要么是动词(如去毛刺)；要么是机器名(如水泵)；要么不具体(如车间职能员)；要么不精确(如合金库收发)。
六是没有明确区分岗位和职位的关系。
有些企业不清楚岗位和职位之间的关系是什么，因此无法建立三大职位体系，不利于员工的职业生涯发展。
二、设置岗位的基本框架建立岗位设置的基本框架是：依据现代管理学的基本原理，在企业发展战略、产业规划和生产主营基础上，梳理部门职责、优化业务流程、建立岗位体系，实现合理设岗、明确职责、提升组织效率的目标。
岗位设置的三大原则为：战略分解、因事设岗：按照部门职责和组织流程分解岗位，有事干就设岗，没事干就撤岗；粗细相宜、工作饱满：这是岗位设置的技巧，把握岗位数量、实施简捷管理，要求员工多技能、满负荷工作；人岗融合、适应未来：岗位设置要考虑企业管理基础背景和岗位人员的条件，并逐步将岗位质量和数量调整到位。
岗位职责中常见的挑战和解决方案
岗位职责中常见的挑战和解决方案在职场中，每个人都有自己的岗位职责。
然而，不同的岗位职责所面临的挑战也是不尽相同的。
本文将探讨一些常见的岗位职责挑战，并提供相应的解决方案。
一、时间管理的挑战时间管理是许多岗位职责中常见的挑战之一。
面对繁重的工作量和日常任务的堆砌，很容易产生焦虑和压力。
解决这个问题的关键是制定合理的工作计划和优先级。
通过事先规划时间，并将任务分解为可管理的小目标，可以更好地掌控时间并提高工作效率。
二、团队合作的挑战许多职位需要与他人密切合作。
然而，实现团队协作可能会面临各种挑战，例如沟通障碍、个人利益冲突等。
为了解决这些问题，建立良好的沟通渠道和相互信任的关系至关重要。
定期召开团队会议，促进信息共享，并确保每个人都有发表意见的机会。
此外，及时解决个人之间的摩擦，以避免摩擦扩大。
三、目标设置和追踪的挑战无论是销售人员还是项目经理，都需要设定明确的目标并跟踪其实现情况。
然而，如何设定具体、可测量且能够实现的目标是一个挑战。
解决这个问题的方法是使用SMART原则，即目标必须具体、可衡量、可实现、实际相关和有时限。
此外，定期检查和评估目标的进展，并根据需要进行调整，可以保持目标的有效性。
四、决策和问题解决的挑战在任何岗位上，都会面临各种决策和问题解决的挑战。
有时候，决策可能需要在短时间内做出，而问题可能比较复杂。
在面临这些挑战时，可以采取系统性的思考方法，如五步法或PDCA循环（计划、执行、检查、行动）。
通过梳理问题、收集信息并制定解决方案，可以提高决策和问题解决的效果。
五、变革管理的挑战随着企业环境和市场的变化，许多岗位职责中会出现变革管理的挑战。
员工可能对变革持怀疑态度，难以适应新的工作方式。
为了解决这个问题，有必要向员工提供足够的变革信息，并就其影响进行沟通。
此外，培训和支持计划可以帮助员工更好地适应变革并提高工作绩效。
六、压力管理的挑战无论是高效工作还是客户服务，许多岗位职责都面临着压力管理的挑战。
管理制度执行中的常见问题及解决方案
管理制度执行中的常见问题及解决方案一、引言管理制度对于一个组织的正常运转至关重要。
然而，在实际执行过程中，常常会出现一些问题，阻碍着管理制度的顺利运行。
本文将探讨这些常见问题，并提出解决方案。
二、对员工的要求不明确在管理制度执行中，经常会出现对员工的要求不明确的情况。
比如，领导下达的任务可能缺乏具体的指导和目标，导致员工迷茫和无所适从。
解决方案：领导在下达任务时，应尽量明确每个任务的目标、具体步骤以及完成时限。
同时，建立有效的沟通机制，让员工可以及时向领导反馈，并进行必要的修正和讨论。
三、缺乏有效的激励机制在管理制度执行的过程中，缺乏激励机制是一个普遍存在的问题。
当员工付出努力但无法得到应有的回报时，他们往往会感到失望和动力不足。
解决方案：建立有效的激励机制，包括奖励制度、晋升机会和培训机会等。
同时，及时给予肯定和反馈，让员工感受到努力的价值和成果。
四、不合理的岗位设置不合理的岗位设置常常会导致部门之间职责不明确、沟通不畅和工作效率低下等问题。
例如，一个岗位的职责过于繁杂，无法合理分配资源，导致工作效率低下。
解决方案：通过合理的岗位设计和优化，明确各个岗位的职责和权限。
同时，建立跨部门沟通的机制，让各个岗位之间能够更好地协作和配合，提高工作效率。
五、缺乏有效的考核和评估机制缺乏有效的考核和评估机制，会导致员工的工作懈怠和质量下降。
同时，也无法及时发现和纠正问题，影响整体的管理水平和效果。
解决方案：建立科学合理的考核和评估机制，根据员工的工作绩效和表现进行定期评估和奖惩。
同时，注重员工个人的成长与发展，提供培训和学习的机会，让员工得到成长并保持积极性。
六、沟通不畅沟通不畅是管理制度执行中常见的问题之一。
信息无法准确传达，误解和歧义频繁发生，甚至会导致团队之间的对立和矛盾。
解决方案：建立多元化的沟通渠道，包括正式会议、日常工作交接和团队分享等。
同时，强调沟通的重要性，培养良好的沟通技巧和沟通氛围，促进信息的准确传递和理解。
一岗双责存在的问题和不足
一岗双责存在的问题和不足一岗双责是指在工作中，一个人承担两个或多个岗位的职责。
在某些情况下，一岗双责可以提高工作效率和资源利用率。
然而，一岗双责也存在一些问题和不足。
本文将探讨一岗双责存在的问题和不足，并提出相应的解决方案。
一、一岗双责可能导致职责范围不清晰的问题1.职责划分模糊：当一个人担任多个岗位的职责时，很容易导致其职责范围的界限变得模糊不清。
这种现象可能会出现在组织结构中的各个层级，从基层员工到管理层都可能受到影响。
2.工作任务优先级紊乱：由于一岗双责导致的职责范围模糊，员工在处理工作任务时可能会对优先级产生困惑。
在面对多个任务时，员工难以判断哪些任务应该优先完成，可能导致工作效率降低。
3.工作目标不确定性：在职责范围模糊的情况下，员工对于自己的工作目标可能产生不确定性。
这种不确定性会影响员工的工作积极性和主动性，进而影响整个团队的工作氛围。
4.工作成果难以衡量：由于职责范围的模糊，员工在工作中难以判断自己的工作成果。
这种情况下，员工可能会对自己的工作状态产生怀疑，从而影响工作效果。
5.员工迷茫与困惑：在一岗双责的情况下，员工可能会面临职责过多、过杂的问题，导致在工作中感到迷茫和困惑。
这种情绪会影响员工的工作热情和动力，进而降低整体工作效率。
二、一岗双责制度可能导致员工承担过多任务而无法集中精力完成每一个任务。
在这种工作模式下，员工需要同时处理多项职责，这无疑增加了他们的工作任务和压力。
当一个人身兼数职时，他们需要掌握更广泛的知识和技能，以应对各种问题和挑战。
然而，这种工作模式可能会导致员工在分配时间和精力时感到力不从心。
首先，员工在同时承担多个岗位时，很难确保每个任务都能得到充分的关注和投入。
由于时间和精力有限，员工可能在完成任务时感到时间紧迫，从而导致工作质量受到影响。
长此以往，这可能对公司的整体运营和业务发展产生不利影响。
其次，一岗双责制度可能导致员工承受过大的工作压力。
在面对众多任务和问题时，员工可能会感到焦虑和沮丧，从而影响他们的身心健康。
关于岗位设置报告
关于岗位设置报告一、引言岗位设置报告是组织机构在设立岗位时，对不同岗位的职责、要求、权责关系等内容进行详细说明的文档。
岗位设置是组织机构建设的第一步，它对组织机构的发展和运作起着至关重要的作用。
本报告将重点介绍岗位设置的背景、目的以及具体操作过程，并对岗位设置的一些常见问题进行分析和解决方案的提出。
二、背景在组织机构建设的过程中，岗位设置是一个基础性的工作，它直接影响到组织机构的运作效率和工作流程的优化。
随着经济的发展和社会的进步，组织机构的规模逐渐扩大，不同岗位的职责和要求也变得越来越复杂，因此，有必要对各个岗位进行细化和明确。
三、目的1.明确各个岗位的职责和要求，使员工在工作中具有明确的方向和目标；2.优化工作流程，减少工作冗余和低效操作；3.建立岗位间的协作关系，提高工作效率和协同能力；4.提供有效的招聘、培训、评估和激励等管理工具，以便在组织内部建立合理的人力资源管理体系。
四、操作过程1.岗位分析：对组织机构的核心职能和工作流程进行剖析，找出各个岗位的主要职责和工作要求；2.岗位命名和职责描述：根据岗位分析结果，为每个岗位命名，并详细描述岗位的职责、工作内容、要求等信息；3.岗位关系图：绘制各个岗位之间的关系图，清晰地展示岗位之间的上下级关系、协作关系等；4.岗位评估和激励机制：根据岗位的重要性和复杂性，设计相应的评估和激励机制，以促进员工工作的积极性和创造力。
五、常见问题及解决方案1.岗位职责不清晰：针对这个问题，可以通过增加岗位描述的详细程度和细化工作内容来解决，同时，与员工进行沟通，明确其工作职责，确保大家对岗位职责的理解一致。
2.岗位重复和冗余：在进行岗位设置之前，对组织机构进行全面的分析，避免岗位之间职责的重复和冗余，合理利用资源，提高工作效率。
3.岗位评估和激励机制不完善：制定全面的岗位评估和激励机制，将员工的工作绩效与薪酬、晋升等挂钩，激励员工积极主动地工作，同时，定期对岗位进行评估，确保岗位与组织目标的匹配度。
深圳市事业单位岗位设置实施及信息系统使用常见问题解答
深圳市事业单位岗位设置实施及信息系统使用常见问题解答（一）一、岗位设臵、实施的业务问题（一）岗位设臵问题。
1.机构编制文件未核定雇员员额和临聘员额，能否不设臵非常设岗位？如不设，现有临聘人员如何处理？——答：未核定员额的，非常设岗位设臵为0，为方便管理，单位仍可为非常设岗位划分等级（等级数为1-20，自定义），每个等级的岗位暂设为0。
单位可编制岗位说明书。
现有临聘人员可以超岗位聘用，并与相应岗位说明书挂岗。
2.岗位设臵方案审批同意后，能否修改？如何修改？——答：单位确有明确变更理由的，可以修改。
其中如需变更三类岗位比例的，需向同级人事部门报送《三类岗位比例申请表》，人事部门重新下达专技岗位数并导入系统，事业单位在系统中重新发起“设臵岗位数量”业务并在系统中报批；如不需变更三类岗位比例的，由事业单位直接在系统中发起“设臵岗位数量”的业务并报批。
新岗位设臵方案经审批同意后生效，原设臵方案自动失效。
3.部分处级（五级或六级）单位没有内设机构，按机构编制文件规定除了处级干部之外其余人员就是科员、办事员，人员晋升通道产生断层，能否设臵管理类七、八级非领导岗位？——答：按国家规定，首次岗位设臵暂不允许设臵管理类七、八级非领导岗位（包括五、六级非领导岗位），待国家相关标准制定后才允许设臵。
现有七、八级岗位的人员按“超岗位聘用”的办法处理。
4.单位内设机构的名称能否修改？能否根据工作实际需要增加内设机构？——答：内设机构的名称可以修改。
单位可以根据工作需要增加设臵纯专业技术类的内设机构，纯专业技术类的内设机构的领导只具有专技岗位岗位级别，不具行政级别。
5.行政管理类内设机构能否设臵专技岗位？——答：可以。
如办公室的财务。
6.能否将行政管理类的内设机构（如正科级<七级职员>内设机构）转为专业技术类内设机构（如副高级内设机构），不再保留行政级别？专业技术类内设机构的领导如要晋升为副处，任职资格如何确定？——答：可以。
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岗位设置常见问题及解决方法
2010.2.11 | 来源：人力资源和社会保障部劳动工资研究所[字体：大中小]
岗位设置决定了企业能否产生较高的组织效率、员工工作职责能否依规履行、薪酬标准能否精准对接，因此，在企业管理中占据重要地位。
企业在设置岗位时容易出现以下6个问题：一是没有从部门职责和组织流程中分解出岗位，结果使岗位的设置缺乏稳固的基础。
二是对岗位类别的归属存在缺陷和模糊认识，一些企业将岗位分为了类岗位、二类岗位等，这种按照重要性将岗位归类的做法目前看有失和谐。
此外，有些岗位在归属岗位类别上还存在模糊认识，例如将财务、审计岗位归为专业技术岗位。
三是因人设岗情况比较突出，企业常常由于一些个别原因设置不必要的岗位以此安置人员。
四是岗位设置过于细化或过于粗化，不便于安排员工替岗或容易形成“搭便车”。
五是岗位名称设置不规范。
有的企业给岗位起名称，要么是动词（去毛刺）；要么是机器名（如水泵）；要么不具体（如车间职能员）；要么不精确（如合金库收发）。
六是没有明确区分岗位和职位的关系，不利于员工的职业生涯发展。
岗位设置的基本框架是：依据现代管理学的基本原理，在企业发展战略、产业规划和生产主营基础上，梳理部门职责、优化业务流程、建立岗位体系，实现合理设岗、明确职责、提升组织效率的目标。
岗位设置的三大原则为：战略分解、因事设岗，按照部门职责
和组织流程分解岗位，有事干就设岗，没事干就撤岗；粗细相宜、工作饱满，这是岗位设置的技巧，把握岗位数量、实施简捷管理，要求员工多技能、满负荷工作；人岗融合、适应未来，岗位设置要考虑企业管理基础背景和岗位人员的条件，并逐步将岗位质量和数量调整到位。
在实践中，管理岗位的设置强调并岗制模式（高效精干），专业技术岗位的设置强调大岗制模式（拓宽技术领域），生产操作岗位的设置强调满岗制模式（工作量饱满）。
在岗位设置的基本框架和原则下，就企业在岗位设置中常常出现在上述几个问题，可以采取如下解决方法。
第一要从部门职责和组织流程中分解出岗位。
建立部门一级职能，再分解出二级职能，并依此确定岗位。
还要通过对组织流程的分析，确定支撑战略发展需要和通过努力能够全面履行的职能取消不切实际和不必要的职能，这样设置的岗位是有效岗位。
第二，要将岗位性质的概念引入到岗位归类中。
要按照岗位的性质（生产、研发、管理、保障）而不是按照岗位的重要性（一类、二类等）划分岗位类别。
此外，判断归属管理还是专业技术岗位的性质按照以下方法进行：从事制定制度、监督管理、决策指导、沟通协调的工作多，还是从事相关技术性的工作多。
前者应归为管理岗位，后者则应归为专业技术岗位。
所以，财务、审计岗位应当归为管理岗位，科研企业负有管理责任的专业技术人员应当被归为专业技术岗位。
如果是企业技术管理部的管理人员，可根据工资标准“就高不就低”的原则决
定归为专业技术岗位，以提升企业的技术管理水平。
第三，要坚持因事设岗、以岗定人原则。
对由于个别原因设置不必要的岗位要坚决撤销，但是对于因改革方面的原因或者补偿方面的原因，为某个人或某些人设置的不必要的岗位要创造条件逐步调整，直至撤销。
第四，要按照价值度和岗位要求设置岗位。
岗位是专业化分工的产物，所以要按照价值边界设置岗位，把握好岗位的数量，粗细搭配、设置合理，保证岗位之间衔接和畅通和岗位之间信息传递的快捷，这就需要对岗位进行职责、技能、强度、环境等因素的评估。
当然，价值边界在不同企业可以处于不同的位置，决定了岗位的设置是以工作量饱满为前提的。
如在小型企业，人力资源管理工作的职责可以由一个劳资岗位承担，而在大型企业，人力资源管理工作的职责就必须由员工配置岗位、薪酬（绩效）管理岗位、培训管理岗位、社会保险管理岗位等多个岗位承担。
第五，要准确确定岗位名称。
一是参照职业分类大典；二是依据行业通行叫法；三是兼顾市场价位名称；四是企业自主确定。
岗位名称应使用简短名词，直接反映岗位内容，突显“一目了然”作用。
如上述，“去毛刺”的岗位名称应规范为“零件钳工”；“水泵”的岗位名称应规范为“水泵工”；“车间职能员”的岗位名称应规范为“综合管理员”；“合金库收发”的岗位名称应规范为“合金库保管员”，因为只有收发纸张文件的岗位名称才被称其为“收发员”。
第六，要建立岗位和职位“双重”体系。
如果说工种是钳工，
岗位是模具钳工、装配钳工等。
配置员工上岗是按照岗位要求进行的，也就是说，上岗人员可能会与岗位要求有一定的距离，但只有在他工作后才能了解到；而职位是员工已经达到了职位要求才能获得该职位，也就是说，在获得该职位前，该员工已经在工作中证明了他符合该职位要求。
只要有技术等级和工作经验要求的岗位都可以设置职位，这时可以反岗位和职位合二为一。
建立岗（职）位体系是企业建立员工职业生涯的基础和前提条件，有利于建立学习型企业和鼓励员工岗位成才。
岗位是随时代变化的，岗位通常被认为是组织内部最基本的履行职责的单元。
而在赋权管理、网络信息化、组织结构演变、客户导向的时代，传统的以责定岗、职责清晰的做法被模糊定岗、职责整合的做法所取代，由此带来的是工作高效率和复合人才的产生。