什么样的企业适合MBO.doc
世界500强管理体系工具MBO目标管理
年在其名著 《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出了 “目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。
当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
1. 目标管理的益处实施目标管理有如下益处。
(1) 通过目标连锁体系明确个人和部门的责、权、利，消除 “死角、暗区和交叉带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。
(2) 通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结，既避免了本位主义，又能集思广益。
(3) 通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工的素质。
(4) 通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展。
(5) 通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。
总之，目标管理在实现效率提高的同时，还能够提高员工的素质，增进企业内部团结。
2. 目标管理的层次结构目标管理的层次结构如图所示。
世界５００强管理体系工具MBO 目标管理【工具定义】MBO 是英文Management by Objective 的简写，中文意思是目标管理，是指以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
目标管理也被称为成果管理或责任制。
【适用范围】适用于任何类型的企业。
【工具解析】目标管理的概念是美国管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker) 于19541。
国有企业MBO实施的利弊得失
国有企业MBO实施的利弊得失引言MBO（Management by Objectives）是一种常用于组织管理的方式，通过制定明确的目标和指标，以激励员工的工作表现和推动组织发展。
在国有企业中，MBO的实施涉及到各种利弊得失的因素。
本文将探讨国有企业MBO实施的利与弊以及可能遭遇的得与失。
一、国有企业MBO的优势1.1 激励员工MBO设定明确的目标和指标，可以激励员工充分发挥个人能力，提高工作积极性和主动性。
国有企业由于体制性的问题，员工可能存在思想上的懈怠和工作动力的不足。
通过MBO的实施，可以激发员工的工作热情，提高工作效率，推动企业发展。
1.2 强化绩效评估国有企业在绩效评估上往往存在不公平的现象，容易导致员工的不满和公平感的缺失。
MBO可以建立公正、客观的绩效评估系统，通过量化指标来评价员工的工作表现，为员工提供更为公平的晋升机会，增加企业的竞争力。
1.3 提高组织效率国有企业往往存在过多的层级、繁杂的决策程序等问题，导致企业决策效率低下和沟通协调困难。
MBO的实施可以强化目标的管理和层级的流程，明确责任和权限，提高企业的决策效率和工作效率，增加企业的竞争力。
二、国有企业MBO的劣势2.1 理念转变困难国有企业的管理模式往往沉淀了长期的劳动关系，而MBO需要改变传统的管理方式。
理念的转变需要时间和资源的投入，同时也需要针对个人和组织进行培训和教育，否则容易导致员工的不适应和抵触情绪。
2.2 风险和压力加大MBO将更多的权责下放给员工，给员工更大的决策权。
然而，国有企业中不具备相对完善的激励机制和约束机制，员工可能在面临风险和压力时出现犹豫和消极的情况。
此外，员工在承担更多责任的同时，也将承担更多的风险和压力。
2.3 市场竞争带来的挑战国有企业往往受到市场竞争的挤压，MBO的实施需要国有企业提高竞争力，与市场上的其他企业进行竞争。
然而，由于政策性负债、资源垄断等原因，国有企业在市场上往往面临着一系列的挑战。
MBO简介
一、管理者收购⏹所谓管理层收购(Management Buy-Outs，即MBO)是指：公司的经理层利用借贷所融资本或股权交易收购本公司的一种行为,从而引起公司所有权、控制权、剩余索取权、资产等变化,以改变公司所有制结构。
通过收购使企业的经营者变成了企业的所有者。
由于管理层收购在激励内部人员积极性、降低代理成本、改善企业经营状况等方面起到了积极的作用，因而它成为20世纪70-80年代流行于欧美国家的一种企业收购方式。
国际上对管理层收购目标公司设立的条件是：企业具有比较强且稳定的现金流生产能力，企业经营管理层在企业管理岗位上工作年限较长、经验丰富，企业债务比较低，企业具有较大的成本下降、提高经营利润的潜力空间和能力。
⏹管理层收购的特点1、MBO的主要投资者是目标公司的经理和管理人员，他们往往对本公司非常了解，并有很强的经营管理能力。
通过MBO，他们的身份由单一的经营者角色变为所有者与经营者合一的双重身份。
2、MBO主要通过借贷融资来完成的，因此，MBO的财务由优先债（先偿债务）、次级债（后偿债务）与股权三者构成。
目标公司存在潜在的管理效率提升空间。
管理层是公司全方位信息的拥有者，公司只有在具有良好的经济效益和经营潜力的情况下，才会成为管理层的收购目标。
3、通常发生在拥有稳定的现金流量的成熟行业。
MBO属于杠杆收购，管理层必须首先进行债务融资，然后再用被收购企业的现金流量来偿还债务。
成熟企业一般现金流量比较稳定，有利于收购顺利实施。
⏹对中国企业而言，MBO最大的魅力在于能理清企业产权，实现所有者回归，建立企业的长期激励机制，这是中国MBO最具鲜明的特色。
⏹从目前来看，国内进行MBO的作用具体表现在四个方面：一是解决国有企业“所有者缺位”问题，促进国企产权体制改革；二是解决民营企业带“红帽子”的历史遗留问题，实现企业向真正的所有者“回归”，恢复民营企业的产权真实面目，从而为民营企业的长远发展扫除产权障碍：三是帮助国有资本从非竞争性行业中逐步退出；四是激励和约束企业经营者的管理，减少代理成本。
目标管理(MBO)计划模板
目标管理（MBO）计划模板目标管理（MBO）是一种管理方法，旨在帮助组织确定和实现其目标。
MBO通过明确目标、分配责任、设定绩效指标和追踪进展来增强管理效能。
一个完整而有效的MBO计划模板是成功实施MBO的关键。
以下是一个MBO计划模板的示例，该模板具有清晰的结构和逻辑，并包含必要的合同元素，以便组织能够准确地制定和执行目标管理计划。
【企业名称】目标管理（MBO）计划1. 目标和背景在这一部分，明确说明该MBO计划的目标和背景。
确保目标具体、可衡量和可实现，并提供与计划有关的背景信息。
2. 目标制定在这一部分，列出确定的目标，并确保每个目标都具体、明确、可测量和有时限。
每个目标都应该与组织的长期目标和战略一致。
目标1:- 描述目标- 设定衡量指标和达成标准- 分配责任人- 完成日期目标2:- 描述目标- 设定衡量指标和达成标准- 分配责任人- 完成日期（继续列出其他目标）3. 目标达成计划在这一部分，详细描述实现每个目标所需的步骤和措施。
确保每个步骤都具体、可行和与目标一致。
目标1:步骤1:- 描述步骤- 指定责任人- 完成日期步骤2:（继续列出其他步骤）目标2:步骤1:（继续类似目标1的描述）4. 绩效评估和监控在这一部分，说明如何评估和监控目标的进展。
明确使用的绩效指标和监控工具，并制定评估和监控频率。
目标1:- 使用的绩效指标和监控工具- 评估和监控频率目标2:（继续类似目标1的描述）5. 资源分配和支持在这一部分，说明为实现目标所需的资源，并列出组织将提供的支持。
6. 风险评估和管理在这一部分，列出实施该MBO计划可能面临的风险，并提供相应的管理措施。
7. 遵守和法律约束在这一部分，说明组织遵守的法律约束和合规要求，并确保MBO 计划与之一致。
8. 期望结果和绩效报告在这一部分，说明预期的结果和目标达成后的绩效报告。
- 描述预期的结果- 描述绩效报告的格式和内容- 报告频率9. 合同条款和条件在这一部分，列出所有相关的合同条款和条件。
国有企业MBO实施的利弊得失
国有企业MBO实施的利弊得失汇报人：2023-12-11•MBO背景与概念•国有企业MBO实施现状分析•国有企业MBO实施利益分析目录•国有企业MBO实施风险挑战•完善国有企业MBO对策建议•总结与展望01MBO背景与概念MBO起源于20世纪80年代的美国，当时主要用于解决企业代理成本过高和管理效率低下的问题。
MBO在全球范围内得到了广泛应用和推广，逐渐发展成为一种重要的企业重组和治理工具。
MBO起源与发展发展起源产权结构改革国有企业需要通过MBO等方式实现产权结构多元化，引入民间资本，增强企业活力。
激励机制完善MBO可以建立与经营业绩挂钩的股权激励机制，激发管理团队的积极性和创造力。
市场化运作MBO有助于推动国有企业市场化运作，提高企业竞争力，实现国有资产保值增值。
国有企业改革需求MBO定义及特点定义MBO（Management Buy-Outs）即“管理者收购”，是指企业的管理者通过融资等方式收购所在企业的股权，从而实现对企业的控制权转移和资产重组。
特点MBO具有杠杆效应，即以较少的自有资金撬动较大的收购规模；同时，MBO通常伴随着企业战略调整、组织优化和激励机制改革等。
02国有企业MBO实施现状分析政策法规环境政策法规支持政府对国有企业MBO给予了明确的政策支持，包括财政、税收、金融等方面的优惠政策，以推动MBO在国有企业的顺利实施。
法律法规约束MBO实施过程中，国有企业需遵守相关法律法规，如《公司法》、《证券法》等，确保MBO的合法合规性，避免出现违法行为。
实施情况统计数据实施数量近年来，实施MBO的国有企业数量逐渐增加，显示出MBO在国有企业中的广泛应用和认可。
实施效果从已实施MBO的国有企业来看，大多数企业的经营绩效和市场竞争力得到了显著提升，证明了MBO的有效性。
成功案例展示案例一某大型国有企业在实施MBO后，通过优化股权结构、完善激励机制等措施，成功提升了企业整体价值和市场竞争力，实现了国有资产保值增值的目标。
某民营企业改制方案(MBO)
民营企业的MBO方案一、重组的目的Xx有限公司(以下简称“公司”)是以总经理先生为主投资设立的XX 型企业。
注册资本为人民币xxx万元。
为适应公司进一步发展的需要，公司准备进行以员工持股为主要内容的企业改制。
公司改制拟在企业内部进行，主要是在企业内部吸收员工入股。
通过股权变动，公司不仅可以进一步明晰产权关系，建立现代企业制度，还可以进一步调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，使企业发展上一层楼，进入新的发展阶段。
第二，重组政策为实现上述目标，根据各地企业改制的经验和企业自身情况，企业改制按以下指导方针进行:①每个股东可以用现金、有形资产和无形资产入股，但有形资产和无形资产都要经过独立的会计师事务所评估，经全体股东共同认可后才有效；②原则上，所有股东分享相同的权利、利益和风险；③公司有两种股份:法人股和职工股，职工购买股份价格优惠；④根据自愿入股的原则，职工股的募集仅限于本公司。
三。
公司重组后的股权处置公司原是以总经理XX投资为主的有限责任公司。
本次重组后，鉴于公司发展需要和股东投资需要，将吸收公司员工，主要是管理层和骨干员工成为公司新股东。
相关股权出售安排如下:①新公司注册资本保持不变，为xxx万元，共计xxx万股，每股净资产1元。
②公司管理层及骨干员工X人以1元/股的价格向总经理(原股东)购买150万股。
③新公司的股权结构列表如下:项目(总股本)股本(xxx万)比例(%)总经理/董事长xxx 70%公司员工(x人)xxx 30%第四，公司的员工股权结构根据员工在公司的岗位分工及其对公司经营的贡献，结合公司的分配和考核制度，以及公司未来业务发展需要，本次重组公司员工股份分配拟主要在公司管理层人员内部进行。
但是，公司内部对员工股份的分配分为两个层次。
员工持股分为两个层次:核心层(总经理、副总经理)；中层(部门经理)。
相应员工股票的内部结构如下所示:项目(总股本)人数(x人)人均股本(xxx万)比例(%)核心层:90、30万x人/70%人中层:X人60，20万/人30%关于员工持股水平划分的说明:员工持股等级划分方法是我们在研究大量员工持股企业成败的基础上总结出来的一种有效方法。
试述mbo目标公司适用范围与条件
试述mbo目标公司适用范围与条件MBO 这玩意儿，您听说过吗？简单说，就是管理层收购，让公司的管理层成为公司的大老板。
那啥样的目标公司适合搞 MBO 呢？又得满足啥条件呢？咱们今儿就好好唠唠。
您想想，一家公司就像一艘大船，管理层就是掌舵的人。
如果这船又稳又快，那管理层对它的了解可深了去了。
这时候搞 MBO ，就像把船真正交给了最懂行的人，他们能不使劲儿让船开得更好吗？所以啊，那些业绩不错、有稳定盈利能力的公司，就挺适合 MBO 。
再比如说，有些公司资产清晰，产权明了，没有那些乱七八糟的纠纷和糊涂账。
这就好比一间屋子，东西摆放得整整齐齐，一目了然。
这种公司搞 MBO ，就不会因为产权问题搞得焦头烂额，能顺顺利利地完成收购。
还有啊，要是公司的管理团队特别牛，有能力、有眼光、有魄力，那 MBO 对他们来说就是如虎添翼。
这就好比给一群武林高手配上绝世宝剑，那还不得在商场上大杀四方？那啥条件下能搞 MBO 呢？首先，管理层得有钱吧？您说要是兜里没钱，咋买公司啊？这就好比您想去菜市场买菜，兜里没带钱，那只能干瞪眼。
而且，管理层得有足够的管理经验和经营能力。
不然就算买了公司，也不知道咋经营，那不就成了瞎折腾？这就跟开车一样，您得会挂挡、会踩油门刹车，才能把车开好。
另外，公司得有完善的治理结构和规范的运营流程。
要是公司内部乱成一锅粥，搞 MBO 那不就是火上浇油？就好比盖房子，地基都不稳，您还想往上盖高楼，那不是等着塌吗？再有，得有良好的市场环境和政策支持。
要是政策不允许，或者市场不认可，那 MBO 也很难搞成功。
这就像您想在沙漠里种水稻，条件不允许，再努力也白搭。
总之，MBO 不是随便哪个公司都能搞的，也不是谁想搞就能搞成的。
得综合考虑公司的情况和各种条件，谨慎行事。
不然，搞不好就会鸡飞蛋打，赔了夫人又折兵。
您说是不是这个理儿？。
MBO运作的案例分析
M B O运作的案例分析集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#我国上市公司M B O运作的案例分析2003-03-0 5目前我国热衷实施MBO的上市公司大约有两种:一种是民营企业和集体企业的创业者及其团队。
随着国内经济体制改革加深,这些企业产权逐步明晰,并最终摘掉"红帽子",实现了真正企业所有者"回归"的过程,如粤美的、深方大。
另一种是业绩有很大提高的国有企业,地方政府为了表彰对企业作出巨大贡献的管理层并激励持续发展,在国有资本退出一般性竞争领域的大背景下,把部分国有股权通过MBO方式转让给管理层,如宇通客车、鄂尔多斯等。
由于我国A股上市公司中深圳方大和宇通客车、粤美的最早实施MBO,成为后来很多公司的模式样本,因此我们对这3个案例进行分析。
案例分析一:粤美的----收购者:工会和高层管理人员1、美的股份公司的渊源原公司起源于1968年,由董事长兼总经理何享健先生带领23名街道居民集资和贷款创办了北溶公社塑料加工组,属乡镇集体所有制企业。
1992年3月,组建成广东美的电器企业集团；同年五月,改组为股份公司；1992年8月更名为广东美的集团股份有限公司。
2、MBO过程美托投资成立于2000年初,是由美的集团管理层和工会共同出资组建。
管理层约20多人,约占总股本的78%,其中粤美的法定代表何享健为美托公司第一大股东,持股25%；执行董事陈大江持%；余下22%为工会持有。
在2000年4月10日,美托投资以每股的价格,协议受让了美的控股持有万股中的3518万股。
2000年12月20日美托投资以每股3元的价格受让美的控股万股(占总股本的%)。
至此,美托投资正式成为粤美的的第一大股东,所持股份上升到%,而美的控股退居为第三大股东,完成公司控制权的转移。
(注意:两次股权收购价都是低于其每股净资产值)值得一提的是,顺德市开联实业发展有限公司的法人代表为何享健的儿子,两人合计间接持有美的股份公司%的股权。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
什么样的企业适合MBO？《总裁》2002年第一期，2002-02-08，访问人数: 2487高岩：东方高圣投资顾问公司执行总监《总裁》：什么样的企业适合MBO?高：中国企业产权历史特殊是产生MBO的一个重要源泉。
从企业历史角度来看，所谓的戴红帽子企业，实际上多是私人企业，这些企业大都产权不清。
历史发展到今天，这些老总们普遍都有所有权回归的强烈愿望。
很多企业，性质可能是国有，也可能是集体或民营，企业领导者在企业成长过程中起了巨大作用，他们的付出和对企业的贡献，实际上有所有者的成分。
这样的企业为了以后的发展，需要做好产权的理清工作。
近来，国家的有关政策对于国企已经有了比较明确的方针，国企应有所为有所不为，有进有退，特别是在竞争性行业，国家将逐步退出。
因此，相当一批国有企业将需要通过MBO 来进行改制。
《总裁》：从运作的角度讲，有哪些比较具体的评判标准？高：1、最关键的一条是，搞MBO的企业应该具备管理效益的空间。
企业管理者的报酬与他所创造的价值之间如果有太大的差异，会造成一种心理障碍，有可能使管理者的潜能没有最大的发挥出来，从而影响到企业的发展。
如果让经营者也成为所有者，就能发挥他更大的积极性，俗话说花别人的钱不心痛，当他成为所有者，他会该省就省，而且知道从哪几方面去做，从而挖掘管理潜力，取得更好的效益。
搞MBO的企业必须具备这种管理效益的空间，也就是管理者成为所有者之后，能够通过其更加全身心的投入使企业产生更好的效益。
2、企业管理层的素质必须是很好，必须是有事业心的。
他们把企业当做自己的事业做，而不是在那里应付差事，混日子。
另一方面，管理层必须是一个团结的团队，领导者之间目标一致，有很好的合作心态。
如果管理层内部不团结，操作起来就很困难。
3、成熟产业。
具有比较强且稳定的现金流产生能力。
4、企业经营管理层在企业管理岗位上的工作年限较长（10年以上），经验丰富。
5、债务负担不是很重。
6、如果第一大股东的股权比例较低，也会使收购的费用不是特别高，这样比较利于MBO的实现。
[b]进行MBO的资金从哪里来？武国元: 东方高圣投资顾问公司MBO专家《总裁》：进行MBO的资金从哪里来？武：由于MBO是一项大规模的资本运作，股权交易所需的大部分资金需要来源于外部融资，因此能否较为有效地融资就显得尤为重要。
和国外相比，国内可运作的金融工具十分有限，加上国内商业银行禁止将贷款用于股权性质的投资，企业之间的资金拆借行为也受到限制等诸多法律障碍，收购所需的大量资金便成为难题。
资金可能有几个来源：1、一方面有些企业能够自己解决，如江浙一带经济比较发达的地区的企业，管理者通过以往的承包利润、股份分红或通过个人借贷来解决资金来源。
当然，这种来源的资金毕竟是较少的量，如果企业规模比较大，就很难完成。
2、另一方面可以通过质押股票获取资金。
现在政策这一方面是允许的。
3、10月1日《信托法》出台，这给MBO提供了很好的有可操作性的融资工具。
采用信托方式这种新的融资途径，既安全又合法。
在MBO的过程中，创新性地运作信托这一法律关系，可以解决MBO过程中收购资金的来源和安全性等方面存在的难题，从而使融资渠道豁然开朗。
4、风险投资也是重要的一条渠道。
设计合理的资金方案，在风险投资机构的收益以及退出渠道上作合理的安排，无论在理论上，还是在实践中，风险投资介入MBO，已经没有实质性的障碍。
5、对于大多数公司而言，如果实施MBO需要融资收购，那么通过投资银行去进行融资的方式将会越来越广泛。
[b]对于MBO，“信托法”提供了什么样的融资机制？武国元: 东方高圣投资顾问公司MBO专家《总裁》：对于MBO，“信托法”提供了什么样的融资机制？武：“信托法”的出台对于MBO是一个很大的推动，在过去的政策下，MBO不是不能做，而是有很多方案做起来不够规范，这次信托法的出台给了MBO一个规范的融资平台。
通俗地说，信托就是“受人之托，代人理财”，信托公司吸收社会上的外来资金，并替客户管理这些资金。
管理资金就要寻找各种能够产生资金回报的投资项目，管理层收购实际上也是给他们提供一个投资管道。
比如说，信托公司接受了客户的1亿元委托资金，它又看到某个企业搞员工持股或管理层持股需要9000万的资金，那么信托公司就可以把钱贷给企业；对MBO，信托主要有两种机制。
第一种机制是信托公司可以接受企业指定的信托资金委托。
如果企业决定要借钱给某人，企业可以把这笔资金委托给信托公司，再由信托公司贷款给个人，这就是指定资金信托。
这样，当公司进行MBO时，可以用这种信托的方式借钱给经营者，这样既协助经营者解决了资金问题，同时减少了企业的资金风险，而且资金的利息通过信托得到了保障。
另一种机制是专门设立的信托基金。
比如说某个基金的投资方向就是MBO，那么它可以寻找很多目标企业，把资金贷给符合投资条件的企业。
首先，信托公司把客户的钱通过信托的方式聚集成一个基金；其次，信托公司可以根据不同的投资目的设立不同的信托品种，包括专门为MBO设计品种。
由于用于MBO的资金相对来说比较安全，风险能得到控制，收购完成后，这些股权可以重新质押到基金里面。
这样对信托公司来说，它拓展了自己的业务，替客户找到了良好的投资渠道，而目标企业也得到了所需要的收购资金。
深方大模式：法人股受让，所有者回归MBO案例《总裁》2002年第一期，2002-02-06，访问人数: 715方案要点:由总经理熊建明组建一家自然人持股的新公司，让持有上市公司的法人股，2001年6月20日,深圳方大董事会发出一纸股权转让的公告,明确表明管理者欲收购控股股份的意图。
公司）于6月18日分别与深圳市邦林科技发展有限公司、深圳市转让给上述两家公司，邦林以每股3.28元收购7500以每股3.08元收购3211.2万股。
邦林公司是特意为此次股权转让成立的（于此前的6月7日），注册资本3000万，由熊建明和他另一个朋友建立，熊个人持股85%；时利和公司成立于6月12日，由除了熊建明之外深方大其他高管人员及技术骨干共100余人出资1978万元成立。
此前，熊建明早就通过第二大股东香港集康国际有限公司间接持有深方大8%的股权，这次股权的受让，将使熊建明和他的管理层成为深方大的第一大股东。
红帽子企业1991年12月，熊建明拉了南山区几个集体企业，在深圳南山区建立了深圳方大新材料有限公司，自己只是一个创始人和法人代表身份。
其实当时熊建明自己也能办一家纯民营企业，但彼时的大气候使熊有所顾虑。
后来，经过股份制改造，方大新材料改称方大集团。
1994年3月，重新组建方大建材有限公司，方大集团以资产入股占股90%，熊建明以专利技术使用权作价入股占10%。
这就是现在上市的方大集团股份有限公司的前身。
这一步，明确了熊建明本人在方大里的股权身份。
在改组方大建材，谋求发行B股的过程中，熊建明将其股份尽数转让给他本人持股98%的香港集康国际有限公司，股权性质变为外资股。
1996年4月，深方大又发行了A股。
显然，方大本来应该是一家私营企业，入股的南山区集体企业是熊建明为自己所造的红帽子。
特殊的内部人控制的股东结构到2000年年底，深方大的第一、二大股东分别是深圳方大经发公司和香港集康，分别占36.14%和8.56%，前者的股东们还是方大最初的那些发起企业，就像一般情况那样，这些收益颇丰的股东对给自己创造巨大价值的管理层的经营管理是不怎么过问的，何况他们也不懂。
熊建明集经发公司、香港集康、深方大等数家企业的法人代表于一身，经发公司在深方大董事会里的惟一代表就是熊本人，深方大的管理层人员占了董事会席位的一半多。
“内部人控制”似乎是一个危险的词，但是对熊建明创立的这样一个特殊股东结构的企业来说，内部人控制却是企业高速发展的一个重要动力。
管理层俨然成为了方大的“小老板”，但“小老板”们并没有享受到“老板”的权益，他不满足于将方大发展的“宝”押在现行的格局下：“首先，企业发展到一定阶段，实在有必要给大家一个动力！其次，大股东和深方大的关系虽然不错，但是前者毕竟没有什么资产、资源来支持后者，它只是一个控股公司，方大发展到一定阶段，经发公司对上市公司的贡献和支持作用就大大减退了，从前它是老板身份，员工是打工者身份，现在方大发展大了，两者好像是大小老板的关系，感觉不一样。
”期权方案受挫期权是熊建明所知道的、所能想出的惟一给大家动力的最好的方法。
五年前，方大上市伊始就在做期权设计，甚至设计出来了三个方案，但由于政策、制度上对上市公司的期权问题并没有提供保证，三个方案报上去之后就沓无音讯。
山重水复启动MBO1999年，新型建材市场竞争激烈，又受国家经济宏观面影响，从来都是高速增长的方大当年业绩大幅下挫，主营业务收入下降了9.34%，利润下降55.25%。
也是在这一年，四通率先推出MBO概念。
之后，报纸上对国内其他一些企业有MBO行动和意向的情况有陆续报道。
方大和外界的这些变化都在触动着熊建明的思想。
这期间，管理层也有人向他进言管理者收购一事。
2000年11月，熊正式代表深方大向大股东提出MBO，并和大股东商量。
经发公司各个股东的董事会通过以后，再带到经发公司董事会上来讨论。
经过几个月不断的磋商，2001年5月底的经发股东大会上，股东们一致选择了退出、套现。
按照议定好的价格，经发公司出售全部股权将获利近3.5亿元，而他们的初始投入为两三百万。
熊建明控股方大按6月18日的协议，经发公司要将全部股份转让给邦林公司和时利和公司，但后来经发公司并没有向时利和转让股权。
6月20日，经发公司向邦林公司首期转让了4890万股法人股。
经发公司仍然是深方大第一大股东，邦林公司成为深方大第二大股东，但由于熊建明分别控股邦林公司和香港集康公司，故其间接持股额超过经发公司，因此目前实质上是熊建明一人收购了深方大。
融资及支付方式据有关人士介绍，所有的股权购买都以现金支付。
深方大总资产达15亿元，邦林公司以3.28元收购4890万股就需资金约1.5亿元。
邦林公司如何支付这笔巨款呢？据说，这笔巨额资金将通过分期付款的形式来支付，不管具体是怎样分期支付，这种方式对于方大公司的收购主体——邦林公司的股东们都有资金周转的时差，也有一个有效利用杠杆原理的机会。
一个月后，也就是7月20日，熊建明控股的集康国际有限公司所持有的深方大非上市外资股获证监会批准转为上市流通外资股，可以上市流通，这也将给熊建明带来了更多筹资的渠道。
对于熊建明本人完成收购所需的1.5亿元，他说：“没什么问题，我以前的股份可以变现，我再用其他方法融一部分。
”本刊点评：方大公司的董事长熊建明本来就是公司的创始人，在企业的发展历程中，熊建明及公司的管理层在大部分时间承担了所有者和管理层的双重职能。
由于政策环境的限制，他们不能以明确的所有者身份出现，只能戴上红帽子，现在他们希望回归所有者。