中国民营企业成长战略：理念、方向以及未来
中国民营企业五大模式
中国民营企业五大“病症”盘点在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。
然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。
民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。
如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。
事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。
同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。
浅谈——民营企业管理存在的问题及对策
浅谈——民营企业管理存在的问题及对策社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。
伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。
改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。
【关键词】民营企业管理战略我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。
其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。
民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。
民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。
一、我国民营企业的发展历程我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。
首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。
1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。
中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。
二、我国民营企业的现状改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。
客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。
目前，中国的民营中小企业差不多都是由个体户、夫妻店和家庭作坊演变而来。
中国民营企业往哪走
中国民营企业往哪走作者：徐浩洵王三强滕樱君杨承肖璟来源：《销售与管理》2015年第05期中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展，主要凭借的是企业家敏锐的商业触觉，成功找准了国内外宏观和行业机会。
此外，企业家作为民企的精神领袖与直接受益者，其个人的高效执行力也推动着企业迅速成长。
具体来看，中国民营企业的成功既得益于宏观发展环境，也离不开内部因素：乘势而上：从经济环境看，中国经济整体上处于高速发展期，民营企业凭借着先发优势和大量释放的国内外需求，顺势而上。
首先，中国从计划经济向市场经济的转轨过程中，早期市场参与者较少，先行者具有先发优势，面对广阔的市场空间较易取得成长机会。
其次，随着中国人均可支配收入逐年提高，加入WTO后中国亦渐渐成为国际供应链上不可或缺的一环，国内外需求强劲。
产业机遇：许多民企敏锐地捕捉到某个特定行业的特定机遇，实现了资源有效兑换。
一些行业有效利用了低成本生产要素，如制造、建筑等享有较低人工成本及原材料成本的传统行业；一些行业则充分利用了政策优惠，如房地产行业获得地方政府支持，部分制造业享有出口退税等优惠。
制度优势：对比国企和外企，当规模处于一定范围内、业务复杂度不高且容错空间较大的时候，民企的灵活性和执行力能够更好地适应市场的快速变化，因而具备了制度上的特殊优势：—执行高效：相较于当时国企的僵化低效和外企注重风控、注重请示总部的操作模式，民企可以迅速落实指令。
—决策灵活：民营企业组织架构一般较为扁平，决策链条短。
企业主个人决策灵活，且敢于承担风险，能够迅速找准供不应求或空白的高成长性领域。
例如，大批民营保险公司抓住中国车险的巨大市场需求，迅速在全国各地复制网点扩张，同时充分利用电商网销等跨地域销售渠道，短短五六年就全面占据了市场。
—激励到位：企业利润与企业主个人利益直接挂钩，企业主的较强执行力带动企业发展，这与改革前的国企相比优势非常明显。
中国民营企业进一步发展面临的挑战和机遇中国民企在取得长足发展的同时，其行业结构和规模仍有进一步提升的空间：行业集中：从行业结构上看，民企在众多高科技、制造、服务等行业均占有重要地位，但多集中于享受低成本资源、劳动力等简单成本优势的机会型领域，如房地产、餐饮旅游、建筑、制造、批发零售等行业。
中国民营企业五大通病
中国民营企业五大通病在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现.然而,关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心,民企经过一番努力,完成早期阶段的资本积累后,常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。
民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。
如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。
事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。
同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。
人力资源论文《探索适应我国企业(民营企业)的人力资源管理》
探索适应我国企业(民营企业)的人力资源管理摘要:人是决定一个组织,一个企业发展命运的关键,一个企业的成与败,繁荣与衰退,无不与人有关.作为企业内部的人力资源管理,地位举足轻重.适宜的就是最好的.因此,探索适应我国企业的人力资源管理之路,是眼下的一个重要课题.本文着重分析了我国民营企业的现状,与人力资源管理经验丰富的美国相比较,指出需改进之处,并提出了一些初具可行性的方案.关键词:我国企业,民营企业,人力资源管理,3P模式①一,导论在任何一个企业组织中,认识人和管理人都是相辅相成的.就是说,对人有什么样的认识,就有什么样的管理人的措施.循着人力资源管理的产生和演变的历史进程来看,它大致经历了三个阶段,由最初的科学管理阶段,到行为科学,人际关系阶段,直到现在的的组织科学阶段.科学管理阶段中的管理哲学对人性的基本看法是经济人的假设②.在这种人性假设下,相应的,就必须对工人实施严格的外部监督和运用物质激励手段来加强对工人的管理.正如泰勒所指出的那样:把人视为一头牛,采用"胡萝卜加大棒"的方法管理工人.1924年至1932年,著名的霍桑实验③促使了行为科学研究的兴起,其研究成果极大的丰富了管理的内容.梅奥在总结霍桑试验的基础上得出社会人假设④的结论,这一阶段对人性的看法基于此.与之相应的管理方法也有了较大调整,开始提倡大力改善工作氛围,建立良好的人际关系,实行有人情味的管理.但人事管理的出发点仍然是控制成本,并将人视为成本的一部分.直至近几十年来,行为科学发展到组织科学阶段,视人为资本的管理哲学也为越来越多的人所接受.因此,从以上的分析不难看出,没有一种适合于任何时代,任何人的可能管理方式.作为领导者,就得适人,适地,适时地提出相应的管理措施.这也是基于复杂人假设⑤的权变理论⑥的观点.适宜的就是最好的,这便是从历史得到的启迪.二,比较美国的人力资源管理及启示人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力,亦是人类用于生产产品或提供服务的体力,技能和知识的综合反映.现在,美国的企业,尤其是成功的大型跨国公司,其人事管理已发展成全方位的人力资源管理.企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色.从中美企业的比较看,两者之间存在着以下五大差异.一, 美国企业比我国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合美国企业对雇员的招聘雇佣和培训,使用,更注重与企业发展战略相结合.其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理,而是从招聘开始就注重质量,要使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要,在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性,主动性,创造性和挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观,经营理念和企业文化.旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标.我国企业现有人事管理,大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式.这种管理与企业的发展战略相脱节,强调人事管理本身管理功能的发挥,着重规章管理,以解决企业当前的问题和执行交办事项.这种体系从50年代到80年代基本无变化.改革开放以来虽进行过一系列的改革,但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,职能多为工资分配方案的制定和人员调配,晋升和培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择,培养,任用和激励等规定,以达到尽可能利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的.传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置的机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍. 二, 美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养人力资源开发是通过有计划,持续性的组织实施培训,教育和开发计划,以改善员工和整个组织的工作绩效的活动.在美国,企业对雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训,而是有计划,针对性强地实施系列培训项目,其目的是提高雇员岗位技能,更重要的是开发人的能力,培育有潜在能力的高级管理人才.摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略,通过培训的手段,培训高素质高技能的员工,帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长.目前,摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员.1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元,项目有"中国雇员的管理计划"和"领导效率强化发展"计划,还派出300名雇员到海外受训.美国福特汽车公司的人力资源培训,其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度,要求他们以股东的心态对待工作.比如在职工培训中,一项"发展创造力"课程就是针对全公司在 100多个国家的5.5万名雇员为对象,以节省公司开支和增加收入为目的而提出的,结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高.其"管理人员培训"课程是针对有潜质的管理层雇员,派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期,像影子一样陪伴.目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解,尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策,在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观.在我国,企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前.企业人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的,有潜质的经理人的规划.就目前国内企业人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上.三, 美国企业人事部门比我国企业人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境,构建企业发展所需的企业文化美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能.其工作人员常通过参与雇员的生日,聚会,向离开企业的雇员调查,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力.人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题,提出解决问题的意见.帮助企业上下建立开诚布公,互相尊重,关心和协作的工作环境.美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会,婚礼,解决雇员关心的问题,不断满足员工实现自我发展的成就感,使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工.美国西西航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇佣那种服务意识强,能与他人和谐相处,有幽默感的人,公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动.这个公司形成很强的凝聚力.事实上人事部门的这些职能和工作,是在营造和推进企业文化的形成和发展.企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有明确统一的思想,意识,精神,信仰和价值观.企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用.我国企业的人事管理部门对于营造和推进企业文化的形成和发展工作基本上很少过问.从而职工个人的价值取向与企业的经营理念,发展战略不易形成一致.事实上,我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能,导向功能,凝聚力功能,融合力功能和约束力功能没有被很好地挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的主人翁责任感成了一句空话,人才难留.四, 美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员,留住人才的激励机制在美国,企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励.企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年有所变化.同一职位都有上限下限的幅度工资.刚进入同一职位的人,无论能力怎样,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同.工作好的升幅大,反之则小.愈往上,则升幅愈大.达到上限则需要晋升才可能升资.这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战.例如,美国国际商用机器公司(IBM)是一个拥有34万员工,520亿美元的巨型企业.该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作.他们认为,在工资上有不合理的地方,会使员工对公司和上司感到失望,影响员工的积极性和创造性.公司根据各部门的不同情况,工作难度和重要性,将职务价值分为5个系列,各系列都规定了工资的最高额和最低额.每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增,其职务价值也愈高.低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额,相当于第二系列中等偏上,而比第三系列最低额稍高.若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣,那么他可以从低级系列最低额慢慢上升,只限于最高额.对于不满足本职工作的职工,当他们的工资水平超过第二系列的最低额时,就会提出"请给我做再难一点工作",向第二系列工作挑战.各部门的管理者也会向他建议,从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战.员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的,通常有直属上级负责对职工工作情况评定,上级领导进行调整.评价往往与做类似工作的其他员工相比较,评价指标大体分10-20个项目进行.对凭感觉评价的工作,如秘书,宣传,人事,总务等部门的评价,则设法把感觉量化.以宣传为例,他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报道收集整理,把有利的报道与不利的报道进行比较,以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度.在职工工资类别等级上,我国企业与之多有相似之处.但在职工升资上,却缺乏激励性.只要企业有效益,职工干好干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存.五, 美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员,更具有综合工作能力与传统的人事管理比较,人力资源管理更具有战略性.人力资源是国际竞争,企业竞争的最主要的资源.这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源部门也就上升为战略部门.在美国,企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员.这就突出说明了美国企业对人才的重视,对人力资源的重视.新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长与发展.这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质.据美国口香糖公司国际人事部门负责人Warren Barshas先生指出,当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有:1,具有善于交际的技巧,能够倾听和理解他人的需求和想法;2,具有较高的语言表达能力;3,具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系);4,能运用统计技巧阐述劳动及相关状况;5,具有法规方面的知识(如劳工法雇佣标准法及相关法规);6,管理领导的能力(即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作);7,对公司情况要熟悉,对企业的发展战略目标要了如指掌,并参与职能部门的目标制订工作.三,我国民营企业的发展现状及其改进措施本文重点分析的民营企业是在家族企业的基础上发展而来并向现代企业制度发展的典型民营企业,不包括非国有或公有的外资企业或国家控股的混合企业.当今美国90%的公司,包括一些大的跨国公司都是由家族经营,约有42%的大企业由一个家族控制.例如,德国保时捷汽车公司60%的股份由家族成员控制,美国杜邦公司家族控制持续了几代人至今仍具有跨国竞争的实力.事实上,家族企业是引导英国走出衰退的力量.相比而言,我国的民营企业为什么就显得那么弱小?从企业自身来分析,民营企业自身的局限性一直受到批评.比如,民营企业在第三次创业的过程中道路艰难,一方面要面临如何从传统的家族制向现代家族制转变,这其中人的转变比制度的转变更为困难,而这又是由民营企业家的素质决定的,体现为管理者不能随着企业的成长而成长,管理者和职员缺乏继续学习的能力和机制,企业家创新能力递减,不能适应现代企业发展的需要;家族文化本能地限制外来人才的使用,对外来职员的不信任和缺乏激励,所以民营企业的文化不是一种开放的文化,它不利于激发企业和职员的创新精神.另一方面,中国的民营企业在第三次创业过程中,恰逢知识经济和全球化时代的到来,尽管我国的民营企业从一开始就是在缺乏保护甚至是在歧视的环境下长大的,具有很强的生存能力和竞争力,但他们是在中国市场经济并不很完善和发达的大环境下成长的,有历史的机遇.所以,客观地讲,我国的民营企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代,直到现在,大多数民营企业还缺乏国际竞争的经验.从这个意义上讲,我国的民营企业还处在幼稚期或成长期,按照企业生命周期理论,这两个阶段是最容易遭遇挫折或失败的,遇到的主要问题有二:一是资本的困惑:不引入外资做不大,引入又丧失企业经营权;二是管理的困惑:家族管理不行,外人管理又不放心.企业的兴衰,背后是企业管理水平的兴衰,企业管理水平的兴衰,背后是企业人才危机的周期性变化.企业人才危机周期可以分为四个阶段"低—高—高—低",也就是:高级人才低位使用期,低级人才高位使用期,高级人才高位使用期,低级人才低位使用期.公司创业成立初期,为"高级人才低位使用期",创业者虽然是董事长,总经理职位,但为了生存而必须亲自上第一线,争客户订单,参与产品研发和生产制造.此时,是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作,俗话称为"高低配置".这一阶段,如是传统产业,一般为3年,如是新兴产业,一般为2年.对于优秀创业团队的创业,在"高低配置"阶段,结果往往是企业迅速发展,对平庸创业团队来说,结果常常是艰难徘徊.经过了早期2—3年的初创阶段,就进入了"低级人才高位使用期"阶段:企业发展迅速,需要大批中高级管理人才,曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位,俗称为"低高配置"阶段.由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力,因此,这种"低高配置"就孕育了企业人才危机,也潜藏了企业的管理危机.这个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大,表现形式为表面上营业收入增长缓慢,利润率不断下降,实质上企业管理的基础开始松懈,企业发展战略的实施逐渐塞滞,从而企业的竞争力开始出现下降.这一阶段一般传统产业可以有3年左右,而新兴产业一般承受不到2年即会出现严重问题.由此,企业不得不进入第三个阶段"高级人才高位使用期".第三阶段的一个主要特征是"空降"外部企业高层管理人员,甚至是重要领导者.由于对内部人员能力已经比较了解,在无法找到满意的管理人员情况下,董事会更倾向于从原有管理体系外物色相应的人选.由此企业进入新一轮"高高配置"阶段,带来的是企业大刀阔斧的调整.大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位,新的一批外来高级管理人才进入企业,也带来新的理念和管理运作体系.企业在震荡中前进.这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合.一般来讲,无论是传统产业还是新兴企业,都要一年甚至两年时间,才能度过这一时期."高级人才高位使用期"的结果,是企业进入企业人才危机周期的第四阶段"低级人才低级使用期".新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的,必须从管理一线即各部门的管理主管起,重新建立一支年轻的有活力的管理队伍,即进入"低低配置".这一阶段的最重要的特征是,不同企业之间核心竞争力的差异,主要的不再是公司战略的高低,而是"基础管理"的优势,即基层管理队伍在水平,能力上的差异.这一阶段的企业,往往会出现两种不同的结果:企业进入新一轮发展期或者进入衰退期.这两种不同结果的企业在"力度"和"速度"上相差越来越大,企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期.很多企业,没有走完第一轮的企业人才危机周期,就失败而消亡了,这些企业的寿命在5—8年.很多迅速陨落的优秀企业,大都是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律.所以,掌握并应用好这个规律,对于企业发展来讲,应该是大有裨益.随着我国加入WTO,民营企业今后将不但面临本国企业的竟争,还将面临国外先进企业的竟争.企业如何能平稳长远发展,如何能保持企业竟争优势,是摆在民营企业家面前的一大课题? 今后,我国民营企业的竞争焦点将主要集中在人才,客户,产品和服务方面,规根结底是人才的竟争.我国民营企业大多只有几年到十几年的历史,绝大多数还处在所有者和经营者二者合一的阶段.管理不规范,没有完善的系统和规章制度,经营受所有者个人影响严重,随意性较大.因此,需建立有利于所有者与经营者双方长期合作的内部机制——一,签定符合双方利益的合同,明确责权利关系.二,建立明确奖励,约束,评估和监督机制 .三,企业运作权和财务权分离.四,建立有利于双方长期合作的内部机制.五,建立长期发展的企业文化.六,建立系统化的企业制度.七,建立良好通畅的双向沟通机制.四,适应我国民营企业人力资源管理的3P模式企业要想获得较好发展,规范的人力资源管理(HRM)是不可或缺的要素.大量案例证明,"以人为中心,理性化团队管理"是一种有效的HRM方案.那些成功实行此方案的企业,HRM迈上了科学,有序的轨道,企业员工团结协作,积极主动,行为规范,不断创新,企业的发展前景较为看好.我国民营企业规范化的HRM方案应该从两个方面加以考虑:1,强化企业的人本管理理念.要在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代HRM的理念和本质:认识人性,尊重人性,以人为本.2,以人为本只是一种理念和指导原则,而关键在于如何根据我国民营企业管理层次少,管理成本低,决策快,易于抓住市场机会等特点,来寻找适合企业的规范化的HRM可操作性方案和技术.现代HRM包括人力资源的获取,整合,保持与激励,控制与调整,开发等方面.就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力,物力,财力的投入来看,都不可能建立如此全面,规范的HRM方案.为适合目前我国民营企业的现实特点,降低管理成本,我们认为,只要抓住HRM的关键,在岗位(Position)职责,工作绩效(Performance)考核,工资(Payment)分配等方面(简称3P模式),充分体现"认识人性,尊重人性,以人为本"的核心本质,就可以避免陷入管理困境,迈上较为规范化的轨道.3P模式的内涵及操作步骤为:1,根据企业生产经营特点进行职务分析,明确所有员工各自岗位(Position)职责.2,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(Performance)考核方案和工具.3,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(Payment)福利,乃至奖金发放方案和工具.五,总结由于3P模式贯彻了"以人为本"的HRM理念,抓住了现代HRM的核心技术,所以它适合我国民营企业的特点,能降低管理成本,易于操作.具体表现在:1,3P模式中的岗位职责,绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,这种有机联系可以充分体现公正,合理,科学,竞争的原则.2,这一模式能有效强调个人努力与团结协作的统一性,员工个人命运与公司命运一体化.3,不强调资历,只看重现实工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果,工作报酬和工作奖惩统一.3P模式的有效实施将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道,避免"人治",主观臆断等造成的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取,努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步,发展.对3P模式的有效推行有较大影响的因素有:1,领导,特别是决策层领导的观念更新十分必要,在企业运行中应逐步导入一种"以人为本"的理念;2,推行3P模式的同时,应加强中层领导班子建设;3,3P模式的有效推行有赖于企业员工整体素质的提高.注释:①3P模式:即在岗位(Position)职责,工作绩效(Performance)考核,工资(Payment)分配,简称3P模式.②经济人假设:麦格雷戈提出,认为人的行为动机是为了满足自己的私利,追求自身物质利益的最大化.③霍桑实验:1924-1932年,美国哈佛大学教授,管理学家梅奥在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验, 并由此提出了人际关系学说.试验分为四个阶段: ⑴照明试验;⑵继电气装配工人小组;⑶大规模访谈 2年时间对2万名职工进行访谈;⑷接线板接线工人小组试验.最后,得出结论:生产率的提高乃是由于有这样一种社会因素,如士气, 劳动集体成员之间满意的相互关系(一种归属感),以及有效的管理. 这种有效管理要求了解人的行为,特别是集体行为,并且通过这样一些个人之。
企业成长的战略规划c
四 战略联盟与企业并购
战略联盟的主要形式
1 合资经营
合资企业是指两家或更多的企业或经济组织共同投资 共同管理、 共同承担风险和共享利润的企业
利弊分析：优势互补 VS 协调成本
2. 相互持股
双方均持有对方一定数量的股份;形成你中有我，我中有你，但双 方资产、人员并不进行合并。日本企业中常见。
前向一体化战略：指企业的经营业务向销售方向终端用 户扩大。例如，自行车厂拥有自己的销售子公司；某印染企 业出资新建或收购服装厂。
横向一体化战略：指对同行业的竞争者进行联合或购并。
案例：美国福特汽车公司 后向一体化发展战略
美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早 最深入的企 业;它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等， 通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制 系统而使其生产流程大大加快
三 企业成长战略的 主要形式及实现方式
引论：企业战略的层次
◆ 公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该选择哪类经营 业务,进入哪些领域
◆ 竞争战略：又叫业务战略 事业部战略。它决定企业如何在 所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
◆ 职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、 人力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级 战略服务;以及提高组织效率的问题。
－多元化陷阱：“东方西方全不亮”。
多元化程度与企业绩效
实证研究表明：多元化程度
与企业效益水平之间存在倒
U曲线关系 即企业多元化扩
张可以提高效益;但多元化
达到一定水平后，效益就开
企 业
始下降。
民营企业集团的困境与出路
民营企业集团的困境与出路经过近30年的改革开放，随着中国市场经济的发展，越来越多经过市场洗礼的企业脱颖而出，一批民营企业迅猛成长，累积了巨大的财富和市场能量，成为市场上举足轻重的企业集团，华为、联想、奥康、新希望等就是它们之中的杰出代表。
但是，对于很多民营企业集团的管理者来说，随着企业规模的扩大，他们越发感觉到不能像原来那样得心应手地管理自己的企业了。
在他们看来，企业好像不再是那个自己曾经熟悉的企业，而是已经有了自己的生命，经常有执拗地脱离管理者的掌控而走自己的道路的倾向。
他们同时还发现，自己以前积累的管理理念和经营思路都因为企业规模的扩大而变得不那么有效，好像企业不但是规模“长”大了，而是随着规模的“长大”，内部同时也内生了一种力量和逻辑一般。
总结对民营企业的研究和咨询，仁达方略发现，一般来说，对于从“小舢板”的个体企业成长为“大船”的企业集团，将面临着这样一些困境。
困境一企业战略，机会导向型战略为何不再可行（从做生意到做企业）当企业小的时候，机会是最重要的，只要抓住一个机会，就可以使企业得以生存和运转下去，可谓是拣到篮子里的就是菜，企业领导者的重要作用就是要随时去寻找和抓住机会，并将这种机会转化成企业的业务。
但是，企业成长为集团了，机会却好像不如原来重要了，一个机会不再能够保证和维持企业运转，甚至，有的机会看起来是机会，抓住了也能赚钱，却对企业的整体发展产生了负面影响，原来那种机会导向型的做法不再可行，企业集团必须寻找新的发展途径和办法。
困境二企业文化，使创业成功的文化为何不再有效（创业型的进取与发展时的稳健）当企业小的时候，生存是第一大挑战，为了应对这个挑战，企业的领导和员工，都拼尽全力，不计艰辛，多方突破，以期活下来。
这种做法的最典型表现，就是因华为公司而广为人知的狼文化。
正是因为这种不达目的不罢休的狼文化，很多公司在创业初期赢得了生存的业务和空间，赢得了继续生存下去的资源和能力。
但是，企业成长为集团了，员工的“狼性”也淡下去了，虽经多种努力，效果还是很不理想，甚至还被员工认为是“洗脑”，产生抵触情绪。
中国民营企业的六大成长模式（4）
中国民营企业的六大成长模式(4)模式六：联合创业模式联合创业的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同创业。
这种模式在民营企业的创业初期和成长阶段是比较少见的，但在某些行业则是比较普遍的，如管理咨询行业等人力资本突出的行业。
在许多行业中，有一大批创业企业采取了这种形式，但最后往往走向分裂，能够存活较久的公司不是很多，而在服饰行业非常知名的庄吉服饰公司在家族企业林立的温州地区却显得格外引人注目。
庄吉一开始就建立了比较规范的治理结构，是社会自然人股东共同组建的有限责任公司。
如此现象在温州并不多见，有些企业尽管一开始试图建立这样的结构，因合作者之间的矛盾而夭折了。
庄吉的股东陈敏、郑元中、吴邦东三人组合在温州被成为“黄金三角”。
万通集团董事局主席老板冯仑曾说：民营企业跟水浒的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。
庄吉虽未能免俗，却很顺利地过了这三关。
熟悉庄吉的人在谈到庄吉时，都称道陈、郑、吴三人组合是“黄金三角”。
“黄金三角”这一美誉，就意味着对这三关的超越。
高度一致的共同创业愿景让三人走到了一起，并铸成了专长和性格都强强互补的“黄金三角”。
“谁当董事长”，这样一个在资本联合的民营企业中惯常要闹得鸡飞狗跳的问题，被这样的“黄金三角”很快地高姿态搞掂。
当时若论股份，郑是理所当然的董事长。
但就像他日后所说的一样：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，3个人里边，肯定他最行，而且也年轻”。
吴也有颇有同感。
于是，温州便有了一段“庄吉让贤”的佳话。
其实，在“黄金三角”看来，他们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。
庄吉实行的是董事会领导下的总裁负责制。
民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步也是最关键一步。
它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗活力。
随庄吉集团的组建成功而来的是庄吉品牌的大拓展。
可以说，以上品牌荣誉就是庄吉人打造品牌的心血和汗水付出的结果。
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治理结构问题—美国的家族企业制度
• 1.在股权开放中仍然保留高度的控制权 美国家族企业管理权基本上也掌握在家族成员中，2002年美国家族企业董事会中有3-4名
家族成员的比例达到87.5%，90.6%的家族企业董事会中至少有2名家族成员，63.6%的上 市家族 企业董事会中有5-6名家族成员，87.8%的家族企业仍将控制在本家族或其他家族手中。但是美国 家族对家族企业的管理控制也遭遇到越来越大的挑战：在过去的5年中有1名家族成员退出企业的 比例达到38.7%，且21%的家族企业中至少有1名家族成员离婚；在过去10年中35.7%的家族企业 有家族成员通过出售股份退出。 股权分散是所有权和权分散的结果；便于融资、实现成长；
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
• 所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中
表1： 历次调查中家族企业权力结构（%）
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
• 设置“新三会”的家族企业比例在提高，但作用有限 在 我国，尽管受到《公司法》的约束，大多数的家族企业在形式上设有股东
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治理结构问题
• 家族企业是世界各国和地区普遍存在的企业制度形式 • 美国有2400万家家族企业，占所有企业的75%； • 美国500强企业中，约35%是家族企业； • 美国家族企业的产值占美国GDP的50%，家族企业提供的就业占全
国就业岗位的60%，占全国新增就业岗位的78%。 • 沃尔玛、杜邦、福特汽车、通用汽车、麦当劳、可口可乐等。
中国民营企业成长战略： 理念、方构现状
• 管理人员来源发生变化，但外部职业管理资源的介入程度仍然很低
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
• 原始产权主体界定不清与其派生的产权平 均主义和产权主体超经济性；
• 产权结构单一导致个人财产所有权和企业 资产所有权不分和重物质资本、轻人力资 本倾向；
财产继承等权力转移方便。 2.职业化管理程度高
家族控制 ‡ 家族经营、家族管理 3.治理结构比较规范
美国家族企业则普遍设置了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构。在这些 设立董事会分支机构的家族企业中，29.6%设置了审计委员会，22.7%设立了报酬委员会，19.9% 设立了行政委员会，7.5%设立了人力资源委员会，6.60%设置了财金委员会，5%设置了战略规划 委员会。董事会批准重大的公司决策与战略，决定家族企业的接班人选以及最高管理层的报酬。 36%的家族企业认为董事会发挥了较好的作用，22%的家族企业认为董事会发挥了出色的作用，只 有25%的家族企业认为董事会没有发挥作用。
会甚至是董事会和监事会，而且通常看起来相当规范，但是其实际效果并不 理想。在家族企业中，由于股权的高度集中，企业主（一般是企业的创立者） 及其家族成员掌握了企业的几乎全部控制权。在大多数情况下，企业的董事 长和总经理都是由企业主自己担任，而股东会、董事会、监事会的成员基本 上都是由企业主的家族成员组成。董事会由大股东控制，形同虚设，没有形 成健全的独立的董事会来保证健全的经营机制。这样，在实际上，公司的经 营控制权是由企业主（总经理）一人掌握，股东会、董事会和监事会的委托 和监督功能被虚化，最终导致决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制， 如果决策发生重大失误，将很难被有效地纠正过来。
企业的意义：中小企业
• 我国已于2002年6月29日颁布了《中华人民共和国中小企业促进法》这一中 小企业的根本大法，为了贯彻实施该法，国家经贸委等4个委部联合制订了 《中小企业标准暂行规定》(以下简称《暂行规定》)，并于2003年2月19日 公布实施。
• 新标准不分行业，根据工业企业的“职工人数”、“销售额”和“资产总额”三项指 标来对企业规模进行认定的。标准规定，中小企业须符合以下条件:
中国民营企业成长战略：理 念、方向以及未来
企业的意义
“21世纪是中国人的世纪。在这个世纪 里，曾经在人类历史上一度遥遥领先的中 国将要恢复一个伟大的文明古国的荣光。 梦想变为现实的根基在于我们的企业，因 为企业是国民经济的微观基础，企业的强 盛与否决定了人民的幸福和国家的未 来……”
《虚拟企业》
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
——解树江：
企业的意义
• 美国小镇与大唐袜业
佩恩堡镇
大唐镇
最高产量： 全球产量的1/8
开始时间：
1907年
员工工资： 10美元/小时
生产成本（厚底袜）：41美分/双
全球产量的1/3 1970年
70美分/小时 27美分/双
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
企业的意义：中小企业
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
• 所有权和经营权合一的家族化治理结构： 无法获得资本和管理分工带来的收益；
• 封闭化的管理规则：决策的经验性和随意 性、较强的封中理闭国念民、性营方企向和业以成及排长未他战来略性： 、激励效应弱
97000家
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
企业成长中的核心问题
金融问题 企业管理问题 企业治理结构问题
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
治理结构问题
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
治理结构问题
• 家族企业的三环模式
2 所有权
4
1 家庭
5 7
6
3
企业
解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、首要着眼点及权力界限的来源。
职工人数2000人以下， 或销售额30000万元以下， 或资产总额为40000万元以下。 其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产
总额4000万元及以上； 其余为小型企业。
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
企业的意义：中小企业
• 诸暨企业金子塔：
2家（>50亿元） 11家（>10亿元） 29家（>5亿元） 106家（>1亿元） 754家（>500万元）