企业战略管理浅论

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何谓企业的战略管理，它的重要性何在？中国的

企业直到目前仍然忽视或不能正确恰当地认识和把握这个问题。一些企业家认为战略管理就是制定企业的发展规划，而他们编制出来的东西往往脱离现实，没有任何科学性、前瞻性和可操作性，最终沦为一个仅为向政府汇报的美妙的梦想。一些企业家认为战略管理就是企业具体运营的战术，这也失之片面。一些企业家已经认识到了战略管理的重要之处，提出在推动企业发展上规划先行，战略先行，并且根据企业外部环境变化和企业自身发展需要，适时调整发展战略，使企业发展与时俱进，但这也只是抓住了战略管理的一个重要环节而已。通过在中央党校系统学习经济学理论、现代管理理论、组织行为学理论、权势经济学说等前沿的专业知识，以及自己在本职工作岗位上的一些实践、思考和感悟，使我认识到企业发展必须极其重视战略管理，而企业的战略管理必须延伸到产业及主营业务发展战略的研究制定、团队及执行力管理、风险管理和危机管理等重要方面，才能有效指引企业的持续健康发展。

正如小阿瑟·A·汤姆森在其著作《战略管理》中

所描述的，制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。公司战略是公司管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合，管理者以此来吸引客户，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。他把战略管理定性为一个过程，而不是一个事件，提出“制定公司的战略愿景，建立目标体系，制定战略，战略的实施和执行，评价业绩、监测新的发展情况、采取矫正性调整措施”等五项任务。我不完全同意他的理论，原因是这些理论对于企业战略管理的实施和收效还远远不够。小阿瑟只阐述了一些基本的评价方法，而未从本质上解决战略管理的前瞻性问题。

我个人认为，企业战略管理尤其是中国国有大中

型企业、企业集团的战略管理，就是用科学的方法明确企业发展的战略体系、目标体系，研究适合企业主导产业、主营业务发展的具体战略或阶段性商业模式，调动整个组织、团队和员工的积极性，有效控制企业发展过程中的各种风险，及时化解企业发展中面管理创新

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企业战略管理浅论

文/赵颉642009.03

临或凸现的重大危机，推动企业发展进入良性循环。

一、战略先行，规划先行——制定企业发

展愿景和目标体系

虽然我们的企业家已经认识到战略的重要并且开

始提倡战略管理，但目前把企业发展规划编制完成就以为战略管理已经实现的看法极其普遍。编制规划本身，或者说就目前国内企业发展规划的编制水平来看，只能解决企业中短期产业发展的基本目标、方向和可预见规模，而解决不了企业长期发展和持续发展的重大问题。

编制规划是企业制定愿景、研究主导产业和主营

业务发展出路、建立发展目标体系的关键，也是企业战略管理的重要内容。在计划经济年代和改革开放初期，工业企业的规划编制较为粗陋，仅仅是按照上级文件制定的具体生产计划和项目建设计划而已，数据不准确，没有竞争力分析和产业技术经济发展趋势和市场趋势分析，没有战略体系和目标体系的设置，没有把企业发展放在国际大环境下进行衡量，甚至把项目建设的图纸放在规划文本中作为规划内容，发展目标假大空，发展路径和措施似是而非，从而使规划变成了摴砘皵，变成了挂在墙上的一幅宣传画，这种规划的编制毫无意义。

应赋予企业发展规划编制内容的科学性。企业

要发展，必须规划先行、战略先行，必须认真编制规划，而且在战略规划的实现上必须依靠全面预算管理等科学有效的路径和手段作为支撑，作为实现规划的具体保障措施。国资委要求中央企业编制发展规划，在内容上提出五个方面的要求。一要明确企业发展现状和发展环境，包括企业基本情况、企业发展环境分析和企业竞争力分析。二是研究制定企业发展战略和指导思想，包括明确企业发展战略定位，总体战略描述与归纳，实施原则和指导思想。三是制定企业中长期发展目标，包括远景规划目标、近期发展目标和产业发展目标分解及分析。四是制定企业中长期发展调整重点和实施计划。五是研究落实规划实施的保障措施和规划目标实现的主要路径。按照这一系统化的原则，基本上保证了企业发展规划内容的科学性、前瞻性和可操作性。但是值得注意的是，规划编制的各项内容都应与行业专家共同研究，不能在缺乏根据、缺乏论证的条件下贸然提出战略和目标，否则规划难以实现。

编制企业整体发展规划要做到程序和内容的统

一。在财务专家眼里，企业必须在规划中制定总体及各业务单元未来三年的战略发展目标，以及量化的财务目标和资源需求预测，企业管理层通过对各业务单

元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向。确定战略规划的程序流程为：战略议题分析及解决，制定和确认总体战略，业务单元制定各自发展战略，质询、批准、公布战略规划。战略规划是企业发展宏图的体现和细化，是对将来的展望。在业务单元规划内容上，应包括如下方面：业务单元发展宏图及三年战略目标描述，宏观经济环境及行业发展分析、对业务单元的影响分析，本业务单元现状分析，面临的主要竞争对手分析，三年战略，三年财务目标预测，配合公司战略的主要资源需求预测，与前一年战略规划的差异及总结。

建立目标体系的重点是战略目标和财务目标两个

体系。建立目标体系的目的是为了将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，即组织力图达到的目标和目的。如果使目标体系建设完备，一方面，各个业务单元必须有一个具体的、可测度的业绩目标；另一方面，需要建立两种类型的业绩标准：与战略业绩有关的标准和与财务业绩有关的标准。同时，要建立长期目标体系和短期目标体系。长期目标体系的建立，主要是促使企业管理者考虑现在就应该采取什么行动，如何才能使企业的经营活动在相当长的时期得以完善。短期目标体系主要是集中精力提高企业的短期经营业绩和经营结果。在企业经营中，应该优先考虑长期目标。

应思考企业发展战略的文化定位。在实践中我们

发现，在超前谋划企业愿景过程中，大部分企业家往管理创新

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往重视财务目标的增长性筹划，而忽视了企业战略的文化描述和企业品牌的超前培植。这样做的结果是，企业扩大了产业规模，但仍然缺乏行业感召力、市场影响力，积累不了无形资产。从文化高度谋划战略应该如中国化工集团公司那样，从组建伊始就确立“老化工，新材料”的战略定位，就有“进入世界500强”的愿景，就超前的CIS策划和设计，其在发展过程中文化内涵逐渐厚重，从而在国内外同行业中的影响力越来越大。因此，文化定位及探索应该成为企业实施战略管理的重要内容，应该成为企业素质提升的阶梯。二、具体战略选择和商业模式选择——在

竞争中谋求发展的法宝

明茨伯格对企业战略管理的认知存在如下判断：

“我们对战略的认识就如盲人摸象，每个人都紧紧抓住战略的某一部分，而对认识不到的其余部分一无所知”。小阿瑟在其《战略管理》中探讨了提供竞争优势

的五种战略：低成本供应商战略、差别化战略、最优成本供应商战略、聚焦战略和小市场战略。也具体介绍了合作战略、兼并收购战略、垂直一体化战略、业务分类与外包战略以及攻击型战略、防御型战略。我认为，这些战略实际上都是一些具体的战术，战略一旦付诸于实施就变成了战术，这些战术是否有效，还必须与企业选择的商业模式是否匹配一并考虑，否则则为纸上谈兵。就大中型企业、企业集团的持续发展内在要求来看，应该注重考虑如下战略的研究和使用，以及科学选择使企业快速发展的商业模式。

1.跨国竞争和全球生存战略

在经济全球化的今天，企业应该在更大空间谋

求发展，同时应该考虑在国际竞争中保持生存能力。中国的企业仅仅拥有了跨国竞争的一定产业基础和技术基础，但在实力上还远远没有达到全球竞争的水平。因此，跨国竞争、全球生存是一个现实的选择。以集团集约优势拓展国际市场。现在国内企业

在参与国际市场竞争中，存在如下突出问题：企业各自为战、集团内各业务单元各自为战，甚至互挖墙角；单纯出口产品而不是产品、技术、工程配套出口；实物贸易量偏大，技术服务贸易偏小等等。若要在国际竞争中实现企业发展，应该研究新的竞争战略及

战术。一是争取国家集约，善于集团集约，形成集约优势。国家集约，就是借助国家在国际经济、政治舞台上的影响和地位，团结国内同行业，以国家的名义获取国际市场话语权，扩大国际市场的共同份额，实施同盟化协作。集团化集约就是借助集团总部品牌

和实力，内部互动协作，形成集团各成员单位的共同合力。二是提高配套出口和技术、工程出口能力，提高出口盈利水平。中国的产品出口大多以低廉的价

格获取市场份额，因而被称为“制造大国”，我们处

于价值链的末端。为此，要把技术贸易、工程承揽、技术和设备配套出口与实物产品贸易结合起来，在

单纯产品出口的基础上以较大的附加值进行上述贸易。这样也可反过来促使国内企业改进技术、装备以及工程服务水平。三是研究探索服务业国际贸易。不能仅限于单纯的劳务输出。随着经济的发展和中国

国际地位的提升，应把出口结构向信息业、金融业、物流业等重要服务业转移，使中国工业企业在出口

产品、技术的同时出口业务流程、服务模式和其他增值服务。

2.技术创新战略

科技创新已经成为我国的国家战略，当然也是企

业发展战略的关键所在。科技的发展带来数次工业经

济的重大变革，科学技术是企业的核心竞争力。我们企业应在国家战略实施中提高自身创新能力，尤其是技术创新能力。一是要提高认识，自觉把企业自身转换成技术创新的主体。在这个方面，许多企业仍撝辉瞪碓诖松街袛，没有把自己作为技术创新的主体去认识和实践，没有在技术创新工作上投入更大的精力和财力。企业应在原始创新和集成创新上下功夫，同时加大消化吸收引进先进技术的投入。日本作为发达国家，其经济是在消化吸收引进技术、为我所用、不断改进基础上发展起来的，在这方面的投入是我国企业的数十倍，这个经验很值得中国企业借鉴。

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3.产业发展的势力经济发展战略和差别化发展

战略

中央党校经济学部张玉杰教授创立的“势力经

济”学说，给了我们启发。在“势力经济”学说中，他认为势力经济的生存能力远远大于规模经济，企业不应只是追求产业规模的扩张和膨胀，而应追求类似于权势的行业或市场地位。对于我们工业企业，应把追求势力经济和追求规模经济结合起来，统一起来，以追求势力经济为主要目的，以发展规模经济来获取势力经济的政策、资源和资本。在化工企业，产能的经济规模自有科学的评测，产能太小或太大都不利于利润最大化；而业务多元化的企业集团，其整体产业规模却是形成势力经济的坚实基础。跨国公司是势力经济的典型代表，也是中国企业战略发展的方向。借鉴发达国家跨国公司的发展经验，为我们所用，也是中国企业战略发展的必修课目。

差别化战略的实施，使许多企业在发展上找到

了蹊径和捷径。这种为了满足客户偏好，从而根据客户偏好而设计产品、改进产品性能及服务的市场竞

争战略，具有科学性和实效性。实际上，差别化战略可以应用到企业产业发展的各个方面，其本质是以

市场为导向，以客户为导向，带来工厂产品、技术、管理和客户服务的持续改进甚至持续变革。在这个

战略指导下，企业产业发展的市场趋势才能在我们

心中更加清晰。

4.人才战略

当今世界，人才资源已经成为第一资源，人才是

生产力构成中最重要、最活跃的因素。综观发达国家尤其美国的发展和崛起，一个主要的原因就是人才的聚集。人才培养和使用、人才队伍建设、团队建设越来越重要，专家治企、精英治企的说法一点也不为过。在人才选拔和使用上要提高标准、放开眼界，为

能太过于求全责备。在企业发展中，要科学研究人才结构，用国际化标准遴选和使用人才，提高员工的专业素质和创新思维能力，提高员工的责任感、使命感和驾驭市场的能力，提高员工的组织协作能力。现在的企业在选人用人还存在一种求全责备弊端，即只盯住人的缺点和个性，而不用人之长，只考虑人的政治素质，使人才因为自身缺点瑕疵而受到冷遇。当然还有许多见不得阳光的潜规则。在新的时代，企业必须在人才选拔使用上解放思想，更新观念，用科学、客观的方法评价和使用人才。

5.品牌战略

培植和创造企业品牌，已经是企业家们的重要共

识，在实现企业战略发展目标的同时，许多企业品牌的大厦也已经矗立起来了。在这里，我想重点探讨的是如何超前筹划和创造企业品牌，并且以较低的商业成本叫响品牌。“蒙牛”企业品牌是采取了“搭车”战略，在发展初期，巧妙地利用某一奶制品知名企业的品牌效应宣传自己，扩大知名度，然后再抓住时机使自己的品牌独立起来、丰满起来，获得了成功。

创造品牌的文化内涵，就是体现和反映企业的社

会责任。许多成功的企业家，往往善于把握经济发展的脉搏，把社会责任的履行与其产业发展有机结合起来、统一起来。把报效国家、社会的愿望与其产业发展融为一体，使企业品牌成为一种政治志向和善良理想的标志和象征，市场和社会欢迎这种品牌。例如致力于振兴民族工业的企业，致力于为社会提供清洁能源的企业，致力于消除环境污染恶化的企业，致力于社会主义新农村建设的企业等等。

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在体现企业核心技术、创新能力和产业核心竞

争力框架之上设计和培植品牌。这种思想往往更适

合于大型工业制造企业，其产品和商标在市场上具

有较好的信誉及影响，生产工艺和产品性能都有其

独到之处。而能够引领某一领域或行业技术革命、实现技术飞跃的企业，更加有资格利用其技术、产品或产业，在较短的时间里叫响企业品牌，从而形成企业的无形资产。

6.企业兼并收购战略

抓住时机进行以兼并收购企业为主要目的的资本

运营，是企业得以快速发展的重要途径。许多实施这一战略的企业集团，在较短时期内扩大了企业规模和产业规模。在发展战略中，要把握好政策、时机、成本、技巧、法律等重要环节。

同盟心理需求收购。在产业发展上，企业经营者

往往同时具有两种潜在的意识，一方面是在竞争中

把对手击败，往往不择手段；另一方面又需要与对手结成同盟，以某种形式的团结来抗击市场竞争压力。尤其在企业发展乏力、货币资本短缺的时候，企业更加需要伙伴，需要一种外力来帮助自己发展或度过

难关。抓住具有强烈同盟者需求心理的企业，进行适当形式的产权联合，往往很容易达到兼并收购的预

期目标。

反周期收购。在目前美国金融危机的蔓延导致经

济新一轮萧条的大环境中，许多企业感到冬天的来临。同时消费品市场的萎缩导致资源、原材料价格的大幅下滑，以及一些企业由于经营不善这个时候根本难以长期支撑，这样的机会就是反周期，这时实施反周期收购则是成本最低、法律障碍最少的时候。因此，许多具有较强资本实力的企业正在加紧研究兼并收购，从而导致一些产业领域重新洗牌。

7.商业模式

在企业实施战略管理过程中，一些企业往往只研

究具体战略的选择和应用，而忽视了商业模式的研究和选择，造成战略失灵的后果。商业模式代表了企业产品与用户之间最短的心理路径和产品营销方法，代表了用户接受哪种服务和交易成本的高低。因此，商业模式的选择和探索，应是战略管理的一项不可或缺的内容。

如果我们把丰田汽车的商业模式与安利公司的直

销模式作一下对比，就会发现每一种性能不同的产品或主营业务，都会对应一种相应的商业模式，反之企业运营效率尤其是产品销售效率就会极低。这启示我们，必须正确判断产品与消费者之间的各种关系及规律特征，选择正确的商业模式，创新商业模式，才能实现企业利润最大化和销售效率最大化。

三、实施风险管理——确保企业发展安全

平稳

企业风险是指未来的不确定性对企业实现其经营

目标的影响。一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可分为纯粹风险和机会风险。企业在发展过程中，任何时候都面临风险，但关键是否重视风险管理，通过预测风险、降低风险、防范风险，使企业得以持续发展。国资委在中央企业提出实行全面风险管理，使企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标

提供保障。就国内许多企业现状而言，风险管理体系战略管理682009.03

尚没有建立起来，管理者没有风险管理意识，甚至不顾风险进行决策和运营的企业仍不在少数。

我认为，应该把风险管理纳入企业战略管理体

系，作为战略管理的重要内容、重要环节、重要措施、重要工作来抓，认识到位、组织机构到位、人员责任到位，才能及时化解企业发展中的各种风险。

实施风险管理，企业应注重抓好以下几个方面。

1.建立和加强企业全面风险管理体系

体系的建立应与加强企业管理、提升管理水平、

提倡管理创新密不可分。企业在建立相应组织机构的同时，必须把风险管理纳入正常的管理体系，重点建立完善几个机制。一是风险信息源搜寻机制。弄清楚企业在运营和发展过程中主要风险来源，全面掌握和分析风险信息，对风险信息实行动态管理和定性、定量分析。二是风险评估机制。采用科学的方法对各类风险进行评估。三是风险预警和处置机制。应该像企业进行安全生产管理一样进行风险预警和预案设置，把指标预警和趋势预警作为企业经营决策的主要依据，采用适当的程序和方法处置风险。

2.重点监控企业决策风险及战略风险、财务风

险、法律风险和市场交易风险

在企业决策上提高科学化、民主化程度，善于依

靠团队、专家队伍和职工群众的意见和建议进行决策。强调决策纪律，提倡公开透明，加强决策过程监督。在减少企业财务风险上，加强指标预警，采取总会计师独立意见、审计师独立意见等有效形式，指导企业的生产经营。在降低企业法律风险方面，建立法律顾问制度，重大决策、重大交易合同等要从法律角度反复衡量。在防范市场交易风险方面，注意从资金安全、汇率安全、营销人员管理上进行监督和控制，使企业经营活动有序进行。

3.加强风险管理策略研究

在这一方面，跨国公司和发达国家的优秀企业都

进行过多年的探索，积累了许多成熟的经验及做法。一方面，要加强风险评估及分析预测的方法研究，探索直观简便的科学方法。另一方面，要加强制度建设和法律防范措施的研究。同时，借鉴保险、期货、对冲等金融手段，进行企业运营活动、贸易活动中的风险控制也会有较好的效果。

四、实施危机管理——避免企业战略发展

毁于一旦

危机比风险更加可怕。三鹿集团因三聚氰胺事件

造成破产；当年新疆德龙集团在一夜之间轰然塌坍；吉化集团因为事故下水污染松花江事件造成负面影响，企业领导被就地免职，政府也承受了很大压力。因危机突发而使企业前途毁于一旦的例子比比皆是。在市场经济环境下，企业应把危机管理及时纳入战略管理之中，未雨绸缪，超前应对，才能避免企业发展遭受较大的挫折。

造成企业发展出现较大危机的原因，不外乎天灾

人祸。天灾方面：战争，不可抗拒的较大自然灾害等。人祸方面：财务危机、重大安全生产事故、重大产品质量事件、重大环境污染事件、重大违规项目建设事件、重大违法乱纪事件等等。

因此，树立企业危机管理意识，一方面是要防患

于未然，更重要的另一方面，就是在危机出现之后如何应急、应对、化解及转危为安。在这个方面，许多企业都没有很好地进行研究。

在企业危机管理上，尤其在危机出现之后的处

理上，应着重解决好如下问题：第一时间的舆论和应对措施最为关键。以守为攻。稳定企业内外部形势，积极主动地处置。不欺上瞒下，不欺骗客户和消费者，最大限度地取得同情心。依靠政府和法律，也会为企业发展提供安全保障。总之，企业战略管理是企业发展及健康运营的重要课题，有待于我们认真探

索和研究。

（作者单位：中国昊华化工（集团）总公司）

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