《战略管理》-制定企业战略的步骤方法
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
《企业战略管理》教案
1、现代的战略定义
▪ 明茨伯格把战略定义为一系列行为方式的组合 ▪ 〔1〕方案：一种有意识有组织的行动方案 ▪ 〔2〕计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段； ▪ 〔3〕模式：最终表达为一系列具体行动及其实际
结果 ▪ 〔4〕定位：使企业根据环境的变化进行资源配
置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势； ▪ 〔5〕观念：作为经营哲学的范畴表达其对客观
用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥 了企业的优势，克服了劣势，是否利用了时 机，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战 略能否被利益相关者所接受。对战略的评估 最终还要落实到战略收益、风险和可行性分 析的财务指标上。 ▪ ３.最终选出供执行的满意战略。
〔三〕战略实施与控制
▪ 战略实施与控制过程就是把战略方案 付诸于行动，保持经营活动朝着既定 战略目标与方向不断前进的过程。这 个阶段的主要工作包括方案、组织、 领导和控制四种管理职能的活动。
进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是： 需求结构发生变化；科技水平不断提高；全 球性竞争日趋剧烈；社会、政府和顾客提高 了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事 件不断。 企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。
二、60、70年代战略管理理论的开展
▪ 1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了?战略与 结构?一书
二、企业目标
▪ 概念：
▪
企业在一定时期内，依据企业使
命，考虑到企业的内外条件和可能，依
其经营方向所要预期到达的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
▪ 企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
▪ 长期目标是企业在战略管理过程中所要到达 的结果
▪ 一般从两个大方面考虑建立长期目标 ▪ 〔1〕财务目标 ▪ 〔2〕战略地位目标
企业战略管理 第四章：企业总体战略选择
所谓紧缩型战略是在外部环境对企业不利、企业面临严重困境时，从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退的总体战略。紧缩战略是一种消极的发展战略，一般企业实行紧缩战略只是短期性的，可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略态势。
2、特征：
⑴对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，因而从企业的规模来看是在缩小；
企业文化有可能会使某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
三、增长型战略的利弊分析
1、优点：
⑴企业可以通过发展扩大自身价值，这体现在经过扩张后的公司战略份额和绝对财富的增加；
⑵企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益；
⑶增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
⑴企业经营风险相对较小；
⑵能避免因改变战略而改变资源分配的困难；
⑶能避免因发展过快而导致的弊端；
⑷能给企业一个较好的休整期，使企业积累更多的能量，以便为今后的发展作好准备。
2、不足：
⑴稳定型战略的执行是以包括市场需求、竞争格局在内的外部环境的基本稳定为前提，一旦企业的这一判断没有验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境；
2、增长型战略的适用条件：
⑴企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。在选择增长型战略之前必须对经济走势作一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是增长型战略成功的条件之一。
⑵增长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等约束。
⑶公司必须有能力获得充分的资源来满足增长型战略的要求。
⑷判断增长型战略的适合性还要分析公司文化。
不足是：企业跨入别的原来不熟悉的产业，必然会带来巨大风险，并增加管理上的困难。
战略管理的四个基本步骤
战略管理的四个基本步骤在竞争激烈的市场中，企业需要通过制定有效的战略来获取成功。
战略管理是一种系统性的方法，通过收集、分析和评估信息，制定和实施战略来实现企业目标。
无论是大型企业还是中小企业，都需要遵循战略管理的四个基本步骤，以达到成功的目标。
第一步：确定企业愿景和使命战略管理的第一步是明确企业的愿景和使命。
企业的愿景是指企业对未来的宏伟愿景，是企业的长期目标。
而企业的使命则指企业为了实现愿景所追求的核心价值和使命，是企业的理念。
企业的愿景和使命不仅能够激发员工的热情、提高团队凝聚力，同时也是企业战略的基础。
因此，在制定战略之前，企业需要明确自己的愿景和使命。
第二步：分析外部环境和内部资源战略管理第二步是对外部环境和内部资源进行分析。
外部环境包括行业竞争状况、市场规模和趋势、经济政策和政治法规等。
企业需要对竞争对手的战略、市场需求和供应、技术变革和社会文化趋势等要素进行分析，以了解市场的机会和威胁。
内部资源包括企业的人力资源、财务资源和物质资源。
企业需要分析本身的产品和服务、品牌价值、员工技术素质和资金能力等要素，评估企业的核心竞争力和资源优势。
第三步：制定战略和实施计划在完成外部环境和内部资源分析后，企业需要制定战略和实施计划。
战略制定是一个长期过程，需要根据企业的长期目标、市场机会和内部资源来选择最合适的战略。
企业的战略分为产品差异化战略、成本领先战略、专业化战略等方向。
制定战略后，企业需要制定实施计划，将战略转化为具体的行动计划。
实施计划要包括目标、任务、时间、负责人和预算等方面的要素。
实施计划的制定有助于提高团队凝聚力，测量绩效和控制风险。
第四步：评估和调整战略战略管理的最后一步是评估和调整战略。
战略是一个长期过程，需要不断地评估和调整，以满足不断变化的市场需求。
通过评估关键绩效指标，例如销售额，利润率和市场份额等，来判断战略的有效性和实施计划的可行性。
如果战略和计划无法实现目标，企业需要及时调整战略并重新开始制定实施计划。
企业战略管理——从方向制定到执行落地
企业战略管理——从方向制定到执行落地随着市场竞争的加剧，企业战略的制定和执行愈显重要。
企业战略管理是将公司的愿景、使命、价值观以及各层次的战略纳入组织的管理流程。
在实际操作中，企业方向制定至执行落地需要一个完整的过程，在这个过程中，需要充分的把握战略管理各个环节，以确保战略顺利实施。
下文将详细介绍企业战略管理的方向制定、战略制定、组织结构、绩效管理、战略实施包括战略落地过程。
方向制定：企业方向制定应该从公司的愿景、使命、价值观开始。
首先，公司的愿景应该指定公司的长期目标，并概括了公司的价值主张。
其次，公司必须有一个明确的使命，以确保高层管理人员和员工的行动与组织目标一致。
此外，价值观是企业文化中的核心元素，在制订战略方案的时候，需要将这些元素也纳入考虑范围之内。
通过制定公司的愿景、使命和价值观，并贯彻其中，可以为企业今后的发展提供有力的支持。
战略制定：企业战略制定需要充分的考虑公司的愿景、使命、价值观及市场竞争的情况。
公司战略制定可以分为以下几个步骤：首先，需要制定市场分析，研究当前市场营销情况以及竞争对手的战略。
其次，对公司进行内部分析，了解公司的优势与劣势。
最后，需要综合考虑市场及公司情况，制定出符合公司实际情况的战略。
组织结构：组织结构是企业战略管理中重要的环节。
为了实现战略，公司必须构建合适的组织架构。
这需要建立一个有效的组织管理系统，确保公司各个部门之间良好的协调和合作。
同时，公司需要设立管理制度，监督各个部门的工作，确保公司落实战略。
绩效管理：绩效管理是企业战略管理的关键环节。
它帮助企业监督战略执行，评估绩效，并采取必要的纠正措施以确保战略能够顺利执行。
绩效管理需要制定目标及指标，通过对这些目标和指标的评估，可以监督战略实施是否符合预期效果。
战略实施以及战略落地：战略实施是整个战略管理过程中最关键的环节。
在实施战略时，必须确保各项工作的协调和配合。
这需要落实分工、合理分配资源、有效沟通协调等措施。
《企业战略管理(第3版数字教材版)》PPT第5章
3
战略方向的选择
四种基本的战略方向
• 发展态势
发展态势，是指将企业未来发展目标（资源配置与经营状况）与目前发 展水平（资源配置与经营状况）进行比较而得到的企业发展趋势。
• 四种基本的战略方向
防御型战略、增长型战略、收缩型战略、稳定型战略； 具有多个业务单元的企业的基本战略方向可能是混合型战略。
四种基本的增长方向
战略承诺的作 用
• 坚定发展方向 • 强化各方合作 • 构建核心专长 • 彰显社会责任
战略承诺的管 理
• 管理主体和流程
管理主体是企业董事会，确保股权结构、董事会构成与决策方式的合理性 ；战略承诺做出与调整都需要经过合理流程与充分讨论。
• 依据与内容
主要依据是企业核心价值观、经营目的以及社会责任等价值层面因素；内 容要求取舍清晰，既不能过于宽泛又不能过于具体。
• 性质与作用
企业战略目标是一个系统，包括不同层次和领域的目标。 制定和提出企业目标是战略制定的起点。否则战略管理的有效 性和效率就无从谈起。 企业的发展在很大程度上取决于战略目标是否明确。
战略目标的类 型
目标主体层次：公司层战略目标、业务层战略目
标和职能层战略目标。
目标实现时间：长期目标、中期目标和短期目标，
1
战略承诺的性质
战略承诺定义
战略承诺（strategic commitments）也叫价值驱动 型战略决策，是一个重要的战略要素，它是指企业 主要基于核心价值观、经营目的、社会责任以及商 业道德等的根本要求，而向顾客、供应商、企业员 工等利益相关者做出的长期承诺。 战略承诺不仅指企业为顾客做出的产品或服务承诺 ，更重要的是指企业为构建与发挥核心专长所进行 的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承 诺特征。
企业战略管理有哪些
企业战略管理有哪些企业管理有哪些方法?企业战略是什么?来看看下面店铺为你带来的企业战略管理有哪些吧，这其中也许就有你需要的。
企业管理有哪些方法管理一词还有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。
为了对管理进行比较广泛的研究,而不局限于某个侧面,我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。
企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。
企业管理的现实效益取决于管理的落地程度，管理落地是企业生命力强弱的核心指标。
企业管理的关键在于执行力落地。
同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。
因此，狼的生命力远远强于狗。
同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。
《执行力落地》(2011，中国经济出版社)是落地式咨询的核心内容，阐述了执行力落地的核心原理——执行力三角形。
并依次探讨了管理中制度落地、体系落地、沟通落地与企业文化落地的实践策略。
“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。
当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类，并且都在“抽屉式”管理的基础上，不同程度地建立了职位分类制度。
“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务规范，在管理中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组;第二步，正确处理企业内部集权与分权的关系;第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围;第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务的要求准则;第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
“危机式”管理随着全球经济竞争日趋激烈，世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。
《战略管理》制定企业战略的步骤方法
《战略管理》制定企业战略的步骤方法制定企业战略是企业高层管理者的首要任务之一，将直接影响企业的发展方向和业绩。
为了确保企业战略的有效性和实施性，以下是制定企业战略的步骤方法。
步骤一：明确目标和价值观制定企业战略的首要任务是明确企业的目标和价值观。
目标是企业希望实现的短期和长期结果，而价值观是企业对于行为规范和价值取向的描述。
高层管理者需要确定企业的使命和愿景，明确希望企业在未来实现的成果和核心价值。
步骤二：分析外部环境了解和分析外部环境是制定企业战略的关键。
高层管理者需要对行业竞争环境、市场需求、法规政策和技术趋势等进行综合分析。
通过市场调研、竞争对手分析和环境扫描，确定企业所处的市场地位和行业发展机遇。
步骤三：评估内部资源和能力除了了解外部环境，还需要评估企业内部的资源和能力。
这包括企业的资金、技术、人力资源和管理系统等方面。
通过内部资源和能力的评估，可以确定企业的核心竞争力和优势领域。
步骤四：确定战略方向根据对外部环境和内部资源的分析评估，高层管理者需要确定企业的战略方向。
这包括选择市场定位、产品组合、竞争策略和扩张方向等。
战略方向应与企业的使命、愿景和核心价值相一致，同时也考虑到市场需求和竞争环境的变化。
步骤五：制定具体战略目标和计划在确定战略方向后，高层管理者需要制定具体的战略目标和计划。
战略目标应该是明确、可量化和可衡量的，能够直接对企业的发展和绩效产生影响。
战略计划包括具体的行动步骤、资源配置和时间安排，以确保战略目标的实现。
步骤六：实施战略并进行监控与调整战略的实施是关键的一步，高层管理者需要与中层管理者和员工协作，将战略目标转化为具体行动，并落实到各个部门和个人。
同时，需要对战略实施进行监控和评估，及时发现问题和调整战略。
通过对战略实施的不断优化和调整，确保战略目标的顺利实现。
步骤七：评估战略效果战略制定的最后一步是评估战略的效果。
高层管理者需要根据战略目标和计划进行定期评估和总结，了解战略的实施情况和绩效结果。
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选择能够有力的产 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
竞争环境能实现高回报
在与特高殊 回的 报工 有资业 联产中 系和选 的择 战技略能
所需要的行动: 保持竞争优势， 取得超 过竞争对手的效益
执行已选定战的略战实略施所 需要的资产和 技能 高回报
一个小问题
有十个空瓶子，如果三个空 瓶子可以换一瓶啤酒，可以 换多少瓶啤酒？
四？
五？ ？？
三？
一、战略与环境的关系
企业之外，但是又可对企业产生影响 的因素就是企业的环境因素；
企业战略是企业与环境互动中的根本 性承诺、决策和行动；
企业对环境的互动包括适应和影响两 个方面，但是需要因势利导；
攻击
开拓
遭遇反击
5 时间(年) 10
15
通过获取连续的短暂优势而建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
企业不断前进保持 下一个优势
攻击
开拓
遭遇反击
5
时间 (年) 10
15
二、什么是战略
战略是一种计划（Strategy is a plan）
战略是解决一个企业如何从现在的位置去将来的位置 的问题；战略在解决这个问题的过程中主要提供方向、 指导或者途径；战略的制定是一种计划活动，即是一 个理性思维的结果。
择和定位；
竞争互动；
静态条件下企业竞争的模式
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
在增加当前优势的同时，创造新的优势；
传 在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新
的竞争优势；
统
开拓市场
遭遇反击
的
进
攻击
化
方
式
时间 (年)
10
动态条件下的竞争模式：通过获 取短暂优势建立持久优势
从可持续 竞争优势 所得的 回报收益
竞争环境能实现高回报 在特殊的产业中选择 与高回报有联系的战略
所需要的行动: 确定什么战略能够使企业 实现高回报
产业组织模型
外部 环境
具有吸引力的工 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
竞争环境能实现高回报
在与特高殊 回的 报工 有资业 联产中 系和选 的择 战技略能
所需要的行动:
发展或收购实现战略所需 的资源和能力
一般环境 产业环境 竞争环境
所需要的行动: 研究 外部 环境, 特别是产 业环境.
产业组织模型
外部 环境 一般环境具有吸引力的产业
产业环境产业结构特点建议有可 竞争环境能实现高回报
所需要的行动: 确定哪个产业具有高回报
产业组织模型
外部 环境
具有吸引力的产 一般环境业 产业环境产业结构特战点建略议制有定可
企业环境的变化会对企业战略的选择 产生根本性的影响；
静态与动态竞争条件的比较
静态竞争条件
动态竞争条件
❖ 影响企业竞争的变量比较少；❖ 影响企业竞争的变量大量增加；
❖ 各个变量的变化相对比较慢；❖ 各个变量的变化明显加快；
❖ 竞争优势的可保持性比较高；❖ 竞争优势的可保持性降低；
❖ 制定战略所关注的是行业选 ❖ 制定竞争战略所关注的重点是：
如果说战略作为定位是从行业分析的角度为自己寻找 一个有利位置的话，那么战略作为预期或者希望是从 企业内部和企业战略管理者的内心出发，为企业提出 根本的宗旨。对于拥有自由企业家型领导的企业来说， 德高望重的领导所提出的“期望”，虽然不是精确定 义的，也可以产生一般战略所能够起到的作用。
正如我们平常所说的，没有期望的企业，大概也只有 什么赚钱干什么了。有些企业正是因为没有这样的领 导和这样的期望，而掉进了盲目多元化的陷阱。
3. 企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的 推理，而且也要借助想象和直觉等非理性的思维。
4. 企业战略不只是企业高层管理者的美好愿望。
5. 企业战略必须靠高层管理者和专业管理人员的努 力才能形成。
战略管理面临的新挑战
1、竞争的基本性质正在变化 变革的步伐永不
停止而且正在加快
快速的技术变化
快速的技术普及 信息产业和通讯业的的戏剧 性变化
从这个意义上说，制定企业战略需要运用定性和定量 的方法分析宏观环境、行业结构、竞争对手和企业内 部的资源、能力和核心竞争力；需要运用各种模型形 成各种可能的战略选择；需要运用多学科，包括数量 分析的方法选择最佳的战略。
企业有这样的战略可以降低出现战略性失误的风险。
战略是一种行为模式（Strategy is a pattern）
企业超越竞争对手实现 效益的能力确定具有机会能够使
开拓企业的资源与能 力的行业
以资源为基础的模型
资源 企业生产能程力序上的投入
所需行动: 选择能够最好地利用资源 与能力抓住机会的战略.
将任资务源或有活效动竞地的争实整优施 合势某 能项 力 有吸引力的行业
企业超越竞争对手实现
效益的能力确定具有战机略会能制够定使 和 执行
选 的择 行能 动够有通效过地高实回施报战的略收益
以资源为基础的模型
资源
企业生产 程序上的投入
所需要的行动: 确定企业资源. 对照竞争 对手，研究强项和弱项.
以资源为基础的模型
资源
企业生产能程力序上的投入
将资源有效地实施某项 任务或活动的整合能力
所需行动: 决定企业哪些能力比竞争 对手更好
以资源为基础的模型
在动态竞争趋势越来越明显的情况下，战略作为策略 手腕的重要性越来越明显，多点进攻的策略就是一个 典型。
多点进攻的策略是指在多市场和多产品竞争中，企业 可以采取诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列的 策略手腕。
因此，强调战略是一种手腕，目的是提醒企业管理者 注意战略的针对性、互动性和策略性。
三、企业战略的作用是什么？
➢ 企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自 己的位置。今天在企业内外环境不断变化，而且是快速 变化的环境下，企业只有知道自己的“位置”(Position) 才能生存和发展。
➢ 企业战略规定企业的宗旨和目标。明确自己的Position 后，企业还要明确“向何去”的问题。企业的宗旨就是 企业存在的理由，它规定了企业将以何种方式、何种产 品或服务去满足哪一个市场部分(Market Segment)的 需要。企业的目标就是企业未来活动所要得到的结果。
采取能够赚取超过平均水 准回报的战超略过行平动均水准的回报
七、企业战略制定的步骤
第一阶段——战略投入
主要分析两大环境，外部环境和内部环境。 外部环境主要分析企业的机会和威胁是什么？
主要回答企业可以做什么？ 内部环境主要分析企业的优势和劣势是什么？
知识重要性的增加
传统工业的界限正 在模糊， 例如
计算机 电讯
2、全球经济正在变化
人力， 物资， 服务和 思想 自由地跨边界流动
全球多个市场正在浮现新的机 会 市场和 工业变得更加国际化
传统的竞争优势的来 源已经不能保证今后 的成功
新的成功因素包括
弹性 创新 速度 整合
企业战略对行业发展的影响 越来越大
制定企业战略 的步骤与方法
龟兔赛跑
第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，
非常努力，但还是输给了乌龟！ 为什么会出现这样的结局？
龟兔赛跑
第一次龟兔赛跑，因为兔子偷懒输了比赛！ 第二次龟兔赛跑，兔子接受了上次的教训，
非常努力，但还是输给了乌龟！ 为什么会出现这样的结局？
战略作为一种行为模式的重要性还在于，它解释了为 什么有的战略是可以实现的，而有的战略一遇到突发 事件就被放弃了。
建立在行为模式上的战略可以有效抵御各种突发威胁 和诱惑的影响。
战略是一种定位（Strategy is a position）
由于外部环境，尤其是行业竞争结构对企业行 为和效益有着非常重要的影响。
人力资源战略
生产战略
研究战略
市场营销战略
财务战略等
投入
战略
Chapter 2 外部 环境
Chapter 3 内部 环境
战略 意向 战略 宗旨
战略 制定
Chapter 4 经营-级别
战略
Chapter 7 收购 & 重组
Chapter 5 竞争
动态
Chapter 8 国际
战略
Chapter 6 公司-级别
作为期望的战略就是要防止企业走上这条道路 。
战略是一种手腕战略
作为一种策略手腕是一种历史悠久和应用广泛的使用 方法。
在行业性竞争战略中，企业的竞争战略往往有很强的 针对性，而竞争战略也是要根据竞争对手的预期反应 制定的；战略目的的实现不一定全部要依靠行动，因 为有时候误导和恐吓也可以达到相同的目的。
经营级（竞争性）战略，是单一行业(产品、 市场）企业，或者集团下边的子公司所采 用的战略，经营战略的目的是通过集中一 个具体的行业，或者一个产品（市场）实 现利润和市场占有率的最大化；
低成本战略
高差异战略
集中战略
综合战略
职能级战略（策略），主要是企业内部各 个非实体组织，包括职能部门或者生产单 位的战略，职能战略的主要目的是提高工 作的有效性和效率。
战略性的障碍 人为调整与五种力量的关系 战略性联盟 战略性外购 改变行业竞争的关键因素 建立和改变行业竞争的规则
四、企业战略的层次结构
公司级（集团）战略，是拥有多个子公司 的母公司的战略，集团战略的主要目标是 通过建立和经营行业组合实现投资收益的 最大化；
业务组合（房地产、公路、电讯、网络） 资源分配 管理结构（什么样的组织结构形式） 管理特点
资源 企业生产能程力序上的投入