企业战略管理学的方法论
企业战略中的SWOT分析方法
企业战略中的SWOT分析方法在当今的市场竞争中，企业战略的成功与否，往往取决于企业是否有效地识别和利用自身的优势和缺陷，抓住市场机遇，避免潜在风险。
而SWOT分析方法，正是一种帮助企业找到自身优势、劣势和市场机会、威胁的分析工具。
本文将从SWOT分析方法的定义、研究背景、方法论以及应用举例等方面探讨SWOT分析方法在企业战略中的作用。
一、SWOT分析方法的定义和研究背景SWOT分析，即Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats（优势、劣势、机会、威胁）分析，是一种对企业进行内、外部审核的分析方法，其最初用于美国斯隆管理学院的教育及工商管理课程中。
在1990年代，SWOT分析开始被广泛应用于企业战略领域。
SWOT分析方法是在对企业内外部环境的全面调查和分析之后，通过发掘企业内部的优点和潜在泡点并把握机会时，集中精力克服威胁和缺点，规划企业的未来发展方向。
可以说，SWOT分析方法是企业开始制定其战略计划的首要步骤。
没错，SWOT分析是制定战略计划的基础。
二、SWOT分析方法论SWOT分析方法的理论基础是西方的管理学。
该方法的理论基础包括斯隆学派、波特理论、创新理论等。
如在斯隆学派中，其认为企业的技能和技术能力，是企业与竞争对手的差异化的基础，同时该能力与企业根据需求不断调整的数量和类型密切相关。
斯隆的经验核心，即对规模的认识和管理方式的不断创新，是SWOT的模板之一。
在波特理论中，企业竞争的要素并不只是价格和成本，而是各个方面的竞争力。
同样在SWOT分析的情境中，也包括内部竞争力，如企业资源的规划和利用、人才资源的培养、产品的创新与市场营销和企业文化等。
在创新理论中，企业创新是企业能够克服竞争威胁和规划未来发展方向的关键要素。
企业要想立于不败之地，就要不断通过创新来提高自己的竞争力。
在SWOT分析中，企业的创新能力就是其中一个重要的方向。
三、技术细节和应用1. 内部环境分析的基础SWOT分析在企业解决问题时，一般是从企业的内部和外部环境两方面进行整体分析，其中，内部环境分析是SWOT分析的基础。
战略管理理论
战略管理理论战略管理理论是指在组织内部制定和实施长期的战略计划以达成组织目标的方法论。
随着市场环境不断变化，企业需要具备战略管理意识，并学习和运用相应的理论和工具以获得竞争优势。
本文将探讨战略管理理论的核心内容以及其中的关键因素。
一、战略管理理论的核心内容战略管理理论的核心在于制定和实施长期的战略计划以达成组织目标。
这个过程包括战略的发展、制定、实施、评估和控制等多个阶段。
其中，战略的发展阶段包括市场和竞争环境分析、内部能力评估、目标的确定和战略定位等；战略的制定阶段包括制定战略方向、制定具体的战略计划和资源配置等；战略的实施阶段包括组织和协调人力、物力、财力和信息等资源，以确保战略实施的顺利进行；战略的评估和控制阶段包括对战略实施过程的评估和对战略目标的控制。
二、战略管理理论的关键因素在实施战略管理理论的过程中，有许多因素会影响其成功与否。
下面列举了其中的几个关键因素。
1. 领导力领导力是成功实施战略管理的重要因素。
领导者需要具备良好的战略思维能力和领导能力，能够发现机会和挑战，制定愿景和目标，并组织协调组织内部资源来实现这些目标。
2. 信息系统信息系统是支撑战略管理决策的重要工具。
组织需要建立起有效的信息系统来获得市场和竞争环境的信息，并将其与内部资源进行整合，对组织的目标、战略及其实施进行监控和评估。
3. 组织文化组织文化反映的是组织员工的价值观和信念，以及组织认同和情感。
成功实施战略需要建立一种开放、合作、创新和批判性思维的组织文化，以激励员工创新和自我发展，并为实施战略提供支持。
4. 知识管理知识管理是组织管理的重要组成部分。
组织需要建立起有效的知识管理机制，促进知识的分享和转移，吸收和整合外部知识，从而提高组织的创新能力和学习能力。
三、总结战略管理理论不断发展和创新，以应对市场环境的变化和竞争的压力。
在实践中，企业需要根据自身情况和战略目的选择合适的战略管理理论和工具，并持续学习和优化其实践。
企业战略管理研究
企业战略管理研究企业战略管理是指企业在制定、执行和监控方向、目标和行动计划时采用的一种方法论。
通过战略管理，企业可以规划未来的发展方向、实现增长和盈利目标，从而提高企业的竞争力和市场地位，塑造品牌形象，增强企业在市场上的话语权。
企业战略管理的重要性日益凸显。
随着市场环境的不断变化和全球化竞争的日益激烈，企业需要不断审视自身的战略规划，及时适应市场变化，找到自身的优势和劣势，制定相应的策略，以达到市场竞争的目标。
对于企业战略管理的研究，可以从以下几个方面展开深入的探讨。
一、战略规划战略规划是企业战略管理的核心。
企业需要从自身的资源、市场需求和竞争环境出发，制定长远的发展目标和短期的行动计划。
战略规划需要兼顾企业内部的各种资源和能力，同时关注市场的需求和趋势，保持与市场接轨，使企业在充分利用自身能力的基础上，更好地满足市场需求，实现持续发展。
二、市场分析企业在制定战略时需要全面了解市场的情况。
市场分析可以帮助企业了解市场上的竞争环境和趋势，预测市场的未来走向，确立企业的市场定位和战略方向。
通过市场分析，企业可以收集和分析市场数据，了解竞争对手的实力和策略，识别自身的优势和劣势，避免盲目进攻或躲避市场机会。
三、组织建设战略管理需要有一个高效的组织建设。
企业需要建立合理的组织架构，明确各部门的职责和任务，保持信息流动和协调。
同时，企业需要提升员工的素质和能力，培养员工的综合素质和高度的责任感，从而推动企业战略的有效实施。
四、技术创新一个企业的技术能力对其战略影响很大。
技术的发展和变革，可以引领企业创新和转型。
在企业战略中，技术创新不仅是企业发展的基础，更是企业实现目标和获得竞争优势的重要手段。
因此，企业需要建立健全的技术创新体系，提高技术研发的投入和效率，提升企业竞争力和抗风险能力。
总之，企业战略管理是企业制定长远发展目标和实现短期目标的重要途径。
战略管理需要结合市场环境、内部资源和能力、员工素质和企业文化等方面进行全面的规划。
ebo管理体系
EBO（Enterprise Business Optimization，企业业务优化）管理体系是一种综合性的企业管理方法论，旨在帮助企业实现业务过程的优化、提升绩效和持续改进。
EBO管理体系通过整合各种管理工具和技术，以系统化的方式对企业的运营、流程、绩效和战略进行管理和优化。
EBO管理体系通常包括以下几个核心方面：1.战略管理：确定企业的长期发展目标和战略方向，制定相应的计划和策略，并确保业务活动与战略保持一致。
2.业务流程管理：识别、分析和优化企业的关键业务流程，以提高效率、降低成本、增加价值，并确保流程的一致性和可持续性。
3.绩效管理：建立绩效评估指标和监控系统，以衡量企业、部门和个人的绩效表现，并通过设定目标、提供反馈和激励措施来推动绩效改进。
4.质量管理：制定和实施质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量改进等环节，以确保产品或服务的质量符合要求。
5.项目管理：采用项目管理方法和工具，对企业的各类项目进行规划、组织、实施和监控，以确保项目的顺利完成和目标的达成。
6.变革管理：在组织发生变革时，采取有效的变革管理措施，包括沟通、培训、参与度提升等，以促进组织成员对变革的理解和接受，并最大程度地减少阻力和负面影响。
EBO管理体系的核心思想是通过对企业各个环节和要素的系统化管理和优化，实现整体业务的协同和提升。
它倡导持续改进和追求卓越，并注重员工的参与和团队合作。
EBO管理体系可以根据企业的具体情况和需要进行定制和调整，以适应不同行业和组织类型的管理需求。
需要注意的是，EBO管理体系并非一种标准或认证体系，而是一种管理方法论和实践框架。
企业可以选择性地引入和应用其中的理念和工具，根据实际情况进行适度的调整和定制。
关于企业管理的方法论
关于企业管理的方法论企业管理是指利用科学的方法和手段，对企业进行组织、计划、领导和控制，以实现企业战略目标的过程。
这个过程往往包括战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理、生产运作管理等方面。
不同的企业在不同的发展阶段和行业中，可能会采用不同的管理方法论来提高管理效益和实现企业发展目标。
下面将介绍几种常见的企业管理方法论。
1.SWOT分析：SWOT分析是企业战略管理中常用的工具之一、它通过分析企业内外部环境中的优势、劣势、机会和威胁，帮助企业制定合理的战略方向和目标。
通过SWOT分析，企业可以充分了解自身的优势和劣势，及时把握市场机会，有效应对潜在威胁。
2.全面质量管理（TQM）：TQM是一种注重质量管理的方法论。
它强调以顾客为中心，通过持续改进和流程优化，提高产品和服务的质量。
在TQM中，企业需要建立质量管理体系，注重品质培训、质量控制和质量改进等环节，以实现企业的质量目标和顾客满意度。
3.绩效管理：绩效管理是一种注重评估和激励员工绩效的管理方法论。
通过设定明确的绩效目标，建立有效的绩效评估体系，将个人和团队的表现与目标绩效相对比，对绩效进行评价和奖惩，激励员工积极工作和持续提升绩效。
绩效管理可以帮助企业发现潜力员工、调动员工积极性，提高企业整体绩效。
4.精益生产：精益生产是一种以降低成本和提高效率为目标的管理方法论。
它通过消除浪费和提高生产流程的价值增加率，以实现企业生产过程的持续改进和资源最优配置。
精益生产方法强调员工参与和团队合作，在杜绝浪费的同时提高产能、降低成本、提高产品质量。
5.创新管理：创新管理是一种注重创新和创造的管理方法论。
它鼓励员工提出新的想法和创新方案，促进企业不断创新，以适应市场竞争和推动企业发展。
创新管理需要建立包容和鼓励创新的组织文化，提供创新支持和资源，实施创新项目并进行有效的创新评估和管理。
以上是几种常见的企业管理方法论，每种方法论都有其适用的场景和目标。
企业的方法论的模板 -回复
企业的方法论的模板-回复企业的方法论的模板，以中括号内的内容为主题，写一篇1500-2000字文章，一步一步回答。
一、引言（200字左右）企业的方法论是指企业在运营和管理过程中所采用的一系列理论和方法。
它旨在帮助企业实现战略目标，提高运营效率，增强竞争力。
本文将探讨企业的方法论的模板，并分步解答其中包含的关键问题。
二、确定企业的愿景和使命（300字左右）企业的愿景是指企业希望成为什么样的公司，其中包含着未来的愿景、目标和期望。
企业的使命是指企业为实现愿景所制定的愿景下的具体目标。
确定企业的愿景和使命是企业的方法论的基础。
在此阶段，企业需要回答以下问题：1.我们希望成为什么样的公司？2.我们的目标是什么？3.我们希望为客户和社会创造什么样的价值？三、分析外部环境（400字左右）企业必须了解和适应变化的外部环境，以便在竞争中保持竞争力和发展潜力。
在分析外部环境时，企业需要回答以下问题：1.竞争对手有哪些？它们的优势和劣势是什么？2.市场趋势和消费者行为如何变化？3.法律、政治和经济环境对企业产生的影响是什么？4.技术和科学的进步如何影响企业的发展？四、评估内部资源和能力（400字左右）企业需要评估自己的内部资源和能力，以确定自身的优势和劣势。
在这个阶段，企业需要回答以下问题：1.我们的核心竞争力是什么？2.我们的产品和服务有哪些优势？3.我们的人员、设备和技术水平如何？4.我们的管理体系和组织结构是否适应当前市场环境？五、制定战略和目标（300字左右）基于对外部环境和内部能力的分析，企业需要制定适合自身发展的战略和目标。
在这个阶段，企业需要回答以下问题：1.我们的战略是什么？如何与竞争对手区别开来？2.我们的长期和短期目标是什么？3.我们如何利用市场机会并应对挑战？六、执行和监控（300字左右）成功的企业方法论需要有一个有效的执行和监控机制，以确保战略和目标的落地。
在这个阶段，企业需要回答以下问题：1.我们的组织结构和管理体系是否有效支持战略的落地？2.我们如何制定计划，并将其转化为行动？3.我们如何监控和评估目标的实现情况？4.我们如何根据实际情况进行调整和改进？七、总结（200字左右）企业的方法论是指企业在运营和管理过程中所采用的一系列理论和方法。
10大战略管理方法论，学会成长发展的核心
10大战略管理方法论，学会成长发展的核心
企业发展战略
企业不同发展阶段的战略特征
伟大公司都曾跨越周期，小成靠机会和技巧，大成靠趋势和周期。
对跨越周期的思考，是一个卓越企业所必备的维度。
企业的成与毁都是因为周期，伟大公司都曾跨越产业周期。
技术周期、产业周期、市场周期、用户生命周期、政治周期、企业家个人的人生周期。
伟大的企业能够跨越周期，其核心特征是一拥抱变化、强化核心能力、发展多核业务。
战略管理方法概述
方法论是一种以实现目标，解决问题的理论体系，是人们用什么样的方式、方法来观察事物和处理问题。
比如辩证唯物论、认识论、联系观、发展观、矛盾观、价值论等方法论都是我们认识世界、改造世界的重要理论。
不同学派对战略的本质和定义有不同的诠释，但在战略管理理论研究领域，大多数以案例研究为主。
战略管理研究方法
在企业实践中，特别是大型企业、咨询公司在战略管理方法上有很多独特的见解，也建立了自己独特的方法论。
罗兰·贝格战略咨询模型
平衡计分卡战略方法
一个核心：以企业持续健康成长为核心
◆战略的核心命题要解决企业持续成长的驱动因素是什么？在哪里竞争？如何竞争？需要退出或进入哪一项业务？如何使成长持续下去？
企业可持续健康成长：
·包括“量”的扩大，即经营资源量的增加，资产的增值、销售量的增加、盈利水平和企业价值的提高等；
·包括“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、组织变革创新、核心竞争能力的增强、对环境适应能力的提高等。
企业战略分析方法论
企业战略分析方法论一、概述企业战略分析方法论是指企业在制定战略时采用的一系列分析方法和工具，旨在明确企业内部和外部环境的现状、未来趋势和资源配置等因素，以制定战略方案。
企业战略分析方法论应具备全面、系统、科学、实用等特点。
二、企业内部环境分析企业内部环境分析是指对企业自身内在能力和资源状况的分析。
主要包括SWOT分析、价值链分析、资源与能力分析等。
1. SWOT分析SWOT分析是指对企业内部优势、劣势以及外部机会、威胁等因素进行综合分析，以确定企业战略的适应性和可行性。
其中，优势和劣势因素主要涉及企业的经营管理、技术能力、人才队伍等方面的问题；机会和威胁因素则与市场环境、政策环境、产业竞争等因素有关。
2. 价值链分析价值链分析是指对企业自主性价值创造和降低成本控制的内部构成要素进行分析，以优化供应链、提高运营效率、提高产品附加值等方面的问题。
其主要目的是提高企业自身核心竞争力和盈利能力。
3. 资源与能力分析资源与能力分析是指对企业所拥有的人力、物力、财力、技术等资源和技能进行分析，确定企业能力和潜在的资源配置。
重点关注企业的领导力、组织结构、管理体系等方面的问题，目的是为企业战略制定提供实际支持。
三、外部环境分析外部环境分析是指分析企业所处的市场、产业和政策等宏观环境变量，综合分析外部环境中影响企业成果的各种因素。
1. PEST分析PEST分析是指对宏观环境中政治、经济、社会、技术等因素进行综合分析和评估。
这将有助于确定企业面临的不利因素和有利因素，以制定全面、科学的战略计划。
2. 产业分析产业分析是指对当前产业的市场结构、竞争格局、技术创新、政策法规等方面进行分析，重点了解企业所处产业的行业竞争力等因素。
这将有助于确定企业在产业竞争中的定位和选择合适的市场策略。
3. 竞争对手分析竞争对手分析主要是针对企业所处市场的对手竞争情况进行评估，包括竞争对手的优势、劣势和未来发展趋势等。
这将有助于企业选择更适合的战略与市场策略，避开或克服竞争对手带来的挑战和风险。
企业战略管理专业毕业论文文献综述
企业战略管理专业毕业论文文献综述企业战略管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展和竞争力具有至关重要的影响。
本文将从文献综述的角度，探讨企业战略管理领域的研究现状、主要理论和方法，以及未来的发展趋势。
一、研究现状近年来，随着市场竞争的日益激烈和全球化的发展，企业战略管理的研究备受关注。
学者们从不同的角度对企业战略管理进行了深入研究，形成了一系列的理论框架和方法论。
其中，波特的五力模型、SWOT分析、价值链理论等被广泛运用于企业战略管理实践中。
同时，随着信息技术的快速发展，大数据分析、人工智能等新技术也逐渐应用于企业战略管理中，为企业决策提供了更多的支持和帮助。
二、主要理论和方法1. 波特的五力模型波特的五力模型是企业战略管理领域的经典理论之一，主要包括对竞争对手、潜在进入者、替代品压力、供应商谈判力和顾客谈判力等五个方面的分析。
通过对这五个力量的分析，企业可以更好地了解市场环境，制定相应的竞争策略，提高市场竞争力。
2. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中常用的方法之一，通过对企业内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）的分析，帮助企业确定发展战略和应对措施。
SWOT分析能够帮助企业全面了解自身的优势和劣势，抓住机遇，化解威胁，提高竞争力。
3. 价值链理论价值链理论是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业内部活动的理论框架。
通过将企业的价值链划分为主要和支持活动两部分，企业可以更好地了解自身的核心竞争力所在，优化价值链各环节，提高产品和服务的附加值，实现持续竞争优势。
三、未来发展趋势未来，随着经济全球化的深入发展和科技创新的不断推进，企业战略管理领域将面临新的挑战和机遇。
在未来的研究中，可以从以下几个方面进行深入探讨：1. 创新战略：随着科技的不断进步，企业需要不断创新，开拓新的市场和业务领域。
博弈论与企业管理战略
博弈论与企业管理战略工商08-1 班顾城铭09083850 摘要：本文在分析博弈论的基本理论的基础上, 指出博弈论给企业管理战略研究提供了新的方法论, 同时探讨了引入博弈论后的管理战略的基本研究前提,最后本文研究了博弈论对营销管理战略、人力资源管理战略和技术创新战略等具体管理战略的深刻影响。
关键字：企业战略管理博弈论模型一、博弈论的基本理论博弈论是研究决策主体行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题的一门学科, 换句话说它主要研究理性个人之间的相互冲突与合作。
博弈论依当事人是否达成具有约束力的协议分为合作博弈论和非合作博弈论, 合作博弈论强调团体理性、效率、公平,非合作博弈论强调个人理性、个人最优决策, 目前管理学对非合作博弈论研究得多一些。
博弈论的基本概念包括局中人、战略、支付、行动、信息、结果和均衡。
其中局中人、战略、支付是描述一个博弈所需要的最少要素, 行动、信息将三要素联系在一起, 局中人、行动和结果统称为博弈规则,博弈分析的目的就是使用博弈规则预测均衡。
而博弈按局中人行动的先后顺序可以划分为静态博弈和动态博弈, 按局中人对其他局中人的特征、战略空间以及支付函数的知识可以划分为完全信息博弈和不完全信息博弈。
将上述两个角度的划分结合起来, 我们就得到了四种不同类型的博弈: 完全信息静态博弈、完全信息动态博弈、不完全信息静态博弈和不完全信息动态博弈, 与上述四种不同类型的博弈相对应的是四种不同类型的均衡:纳什均衡、子博弈精练纳什均衡、贝叶斯纳什均衡、精练贝叶斯纳什均衡。
二、博弈论给企业管理战略提供了新的方法论博弈论作为一门学科,更多的是为管理学研究提供一种方法。
所以, 博弈论对管理战略研究的影响, 首先就在于它对企业管理战略研究的方法论的影响。
系统方法虽然系统论的观念早已提出, 但是博弈论使管理战略专家们在新的高度和新的角度上重新审视系统方法。
在研究系统行为时,管理战略家们引入博弈论,看到了一番新天地。
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企业战略管理学讲义第一讲企业战略管理学的方法论古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。
”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。
”此第三景也。
王国维：《人间词话》企业战略管理需要发现与创造。
在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。
企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。
一、方法论的意义先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因：１战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。
战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。
在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。
２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。
学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。
因为，关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。
我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。
只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。
所以我们要学习战略管理的方法论。
３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。
我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。
所以就需要对方法论问题作哲学的思考。
二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。
而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。
”这被称为管理革命。
所以，管理是认知的过程。
哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。
这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。
哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。
技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。
２．技术兴趣与实证科学实证科学产生于人类控制自然的工具性兴趣，因此，实证科学在对自然的研究中已经产生了一系列的辉煌成果，这是有目共睹的。
但要把实证科学的经验性——分析性的方法应用于对社会的研究、对经济的研究、对市场的研究和对企业的研究，就存在一个适用性的问题。
这就是说，我们能否把自然科学的研究方法照搬到社会、经济、市场与企业等领域的研究中去。
以工具性兴趣引导的实证科学，其研究目的在于发现规律。
我们能否假设社会经济历史的演变存在规律，市场与企业的发展也存在一成不变的规律呢？这确实是一个需要探讨的问题。
波普尔认为，历史无规律可言（《历史决定论的贫困》），似乎过于极端。
而马克思在《资本论》中引维科的话说：“人类史同自然史的区别在于，人类史是我们自己创造的，而自然史不是我们自己创造的。
”（《资本论》第一卷第409-410页）如果人类史是我们自己创造的，那么人类史上就不可能存在像自然史中的那种规律。
这是因为自然科学的研究对象是无意识的自然，而社会科学（包括企业管理学）的研究对象是有意识的人。
作为社会行动者的人，其自由意志会影响经济学家们和管理学家们观察的结果。
管理学中的“测不准定律”——霍桑效应：当被观察者发现观察者在观察它的时候，它的行为就会发生变化。
企业管理学的研究必须重视作为社会行动者自己对其所处情景的解释和理解。
所以，企业管理学研究企图运用实证科学的方法以发现像自然科学那样的放之四海而皆准的规律，似乎是不大可能的。
战略研究中预测中的自杀性预测与自证性预测就说明了社会行动者对其所处情景的解释和理解的重要性。
如果企业管理学的研究不以探索规律为己任，那么实证科学的方法是否就无用武之地了呢？答案应是否定的。
企业管理学研究的基础在于经验，前人积累的经验是值得我们重视的。
所以要“独上高楼，望尽天涯路”。
实证科学中对数学方法的运用，也是可以引入管理学研究的。
我们需要进行定性分析与定量分析的统一。
３．实践兴趣与解释科学解释学（Hermeneutics）是一门研究理解和解释的学科，解释学一词亦有中译为“诠释学”“阐释学”的，来源于古希腊罗马神话中的赫尔墨斯(Hermes)。
赫尔墨斯口齿伶俐，动作敏捷，是为神传达信息的信使。
神的信息从他口中传出来，既是宣达，也是一种解释。
为此，在西方研究解释问题的学科取此神的名字命名为“赫尔墨斯之学”(Hermeneutics)。
对一种意义的理解与说明，是人类社会在沟通过程中经常遇到的问题。
所以解释行为是在沟通过程中很普通的行为。
狄尔泰(Wilhelm Dilthey,1835-1911)是解释学发展史上的一位里程碑式的思想巨擘。
狄尔泰研究解释学是为了奠定认识人类历史的方法论基础。
首先，狄尔泰认为，人不同于一般自然物，他在生活中不断留下符号和痕迹，这就是所谓“生活表现”，后人通过这类表现的痕迹，可以跨越时空距离与他建立起联系，通过解释，认识这个人，也就最终认识了历史。
而理解、解释所依赖的是生活得以展开的经验或体验。
因此，经验是理解的基础。
只有在经验中，才能达到对生活和历史的客观理解。
其次，狄尔泰发现了“解释循环(Hermeneutic Circle)”。
他说，“一部作品的整体要通过个别的词和词的组合来理解，可是个别词的充分理解又假定已经有了整体的理解为前提。
”这样一来，整体须通过局部来了解，局部又须在整体联系中才能了解，两者互相依赖，互为因果，这就构成了一切解释都无法摆脱的困难，从而导致“解释循环”这一现象。
这种“解释循环”在企业管理研究中也是存在的。
这就是我们经常说的，只有了解历史，才能更好地了解现在（现在是将来的历史）；只有了解现在，才能更好地了解将来。
只有了解将来，才能更好地了解现在。
如果说，这是从时间的角度来理解“解释循环”；那么，从空间角度来看，只有了解企业的经济问题，才能更好地了解整个地区的经济问题，反过来说，只有了解整个地区的经济问题，才能更好地了解企业的经济问题。
只有了解中国经济，才能更好地了解世界经济。
只有了解世界经济，才能更好地了解中国经济。
由此可见，“解释循环”是一种开放的思维方式，在解释的道路上，伴随着每一个“解释”，往往会涌现更多的需要解释的问题。
所以，“解释循环”为我们开拓了更为广阔的认识道路。
在此，我们除了感叹个人之渺小之外，我们将惊叹世界的广袤与深邃。
解释学在当代的发展，我们不能不提到加达默尔及其巨作《真理与方法》（1960）。
首先，加达默尔从海德格尔那里继承了“前有”、“前见”、“前把握”和“前结构”这一系列概念。
加达默尔认为，正是这个“前见”使理解成为可能。
他说，“一切解释学条件中最首要的条件总是前理解”（第378页）。
与狄尔泰不同的是，加达默尔承认在理解活动进行之前，理解者已经有了一个“先入为主”的认识框架，这种认识框架就是“前见”和“前结构”。
而狄尔泰受历史主义的影响，认为理解的任务就是恢复历史遗传物所反映的本来的生活世界，并如“原作者”或历史当事人理解自己一样地理解他们。
理解在本质上是一种自我转换（移情）或一种想象的投射，在这种活动中，认识者否定了把他与他的认识对象分离开来的时间距离，使自己与对象处于同一时代。
而加达默尔认为，要克服理解者所固有的认识框架（先见）和消除理解者与他的认识对象分离开来的时间距离实在是不可能的。
其实，理解的一切过程中早已本身地包含了认识者自己的当前情境，而这种情境乃是孕育理解的创造性的基础，而不是一种必须克服的消极因素或理解的障碍。
所以，加达默尔认为，理解不仅仅是一种重建过去的过程，理解还是一种包含理解者自身解释学情境的富有创造的过程。
当然，这并非意味着只要具有这种由“前见”和“间距”所构成的解释学情境，就会自然而然地创造出新的东西来。
为此，加达默尔提出了“视域”（horizon）这个概念。
他认为，前理解或前见是历史赋予理解者的“生产性”的积极因素，它为理解者提供了特殊的“视域”。
在这里，“视域”这个概念是指理解的起点，形成理解的视野或角度，理解向未知开放的可能前景，以及理解的起点背后的历史与传统文化背景。
因此，能否对历史现象作出创造性的理解，这要取决于理解者所获得的视域，要取决于这种视域的宽广程度。
所以，加达默尔说：“进行理解的人必须要有卓越的宽广视界。
获得一个视域，这总是意味着，我们学会了超出近在咫尺的东西去观看，……是为了在一个更大的整体中按照一个更正确的尺度去更好地观看这种东西。
”（第392页）对于理解者来说，“视域”并非是固定不变的东西。
“视域其实就是我们活动于其中并且与我们一起活动的东西。
视域对于活动的人来说总是变化的”。
（第390页）这意味着理解者在理解的实践中，通过“教化”，可以提升自己的“视域”。
其次，加达默尔对“诠释循环”的富有原创性的“引申”，对企业管理学的研究具有非常的启发。
“诠释循环”在狄尔泰那里是整体与部分的循环。
“所以，理解的运动经常就是从整体到部分，再从部分返回到整体。
我们的任务就是要在各种同心圆中扩大这种被理解的意义的统一性。
”（第373页）这是一种“本文”（历史流传物）内部的循环。
加达默尔在海德格尔的影响之下，将理解活动的主体——客体之间的互动引入了“诠释循环”，从而把整个“理解活动描述为流传物的运动和解释者的运动的一种内在相互作用。
”（第376页）在此，理解者为了理解“流传物”，必须在他的“先见”中具有“与流传物联系在一起的共同性”。
“这种共同性是在我们与流传物的关系中，在经常不断的教化过程中被把握的”（第376页）。
对于企业管理学的研究来说，研究者总是带着他固有的“先见”进入研究工作的。
但在他面对作为企业管理的大量经验的“流传物”之时，他的“先见”中是否具有这种“共同性”的东西，这是一个问题。
要解决这个问题，其一是在企业管理学研究的实践过程中，在解释前人经济“流传物”的过程中，涤除错误的“先见”，培育正确的“先见”。
我认为这也是一种“循环”过程。
“先见”——理解——更高层次的“先见”——进一步的理解。
其二，是通过“经常不断的教化”。
人本是教化的产物。
专门人才是专门教化的产物。
人的教化，是接受传统文化的过程，是传统文化“内植”于人的过程。
正是这种“教化”，把传统与现实、历史与现在联系起来了。
研究企业管理学特殊人才的“教化”，除了人们普遍的教化之外，就需要经济学传统、行为科学传统、社会学传统的教化，需要经过企业管理学研究传统的教化。