2013年精益化管理工作计划

2013年总装部精益化管理工作计划
为全面推进精益化管理工作，以提高生产效率为方向，减少浪费，消除无效劳动，现结合总装部具体现状，制定2013年总装部精益化管理工作计划。

第一章精益组织与流程
第一节精益组织
为加强总装部精益化推进工作，总装部拟成立精益化管理小组。

深入一线了解生产动态，现场诊断优化生产组织，切实提高工作效率，把精益管理工作落到实处。

（1）总装部精益化管理小组构成
组长：生产室主任
副组长：各现场分部部长
组员：生产室员工
（2）总装部精益化管理小组职责
组长及副组长负责统筹部署总装部精益化管理工作，监督指导各现场分部工作，对各分部存在问题进行研究决策，对工作成果加以总结并上报。

组员负责坚决执行精益化管理工作的具体实施，制定相关计划及工作制度，积极宣传精益化管理理念，收集反馈意见，及时上报组长、副组长。

第二节精益流程
依据管理流程，总装部将把业务规范、工作标准进行系统梳理，
健全完善工作标准化体系，有针对性加强员工技能培训，解决员工业务标准及工作规范问题。

针对当前总装部管理制度不健全及执行不到位现状，拟围绕流程梳理制度，对工作质量、时限等进行制度明确，将管理责任具体化，消除因管理节点运转不畅造成工作延误。

总装部计划完成以下精益流程设计与优化：
（1）精益型车间组织设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的组织结构、目标、职责等设计与优化）；
（2）车间绩效管理设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间的KPI 关键绩效指标、考评激励等设计与优化）；
（3）精益型工作流程设计与优化（重点包括总装车间、调试车间、试制车间精益型生产作业工作流程、生产组织与辅助工作流程、生产相关专项工作流程等设计与优化）。

第二章精益生产
建立精益管理改善机制，促进精益管理改善，目的是实现生产系统准时化、柔性化、高效化、精益化，最大程度减少各种直观的和隐含的浪费，有效适应多样化定制化的市场环境，使企业更具竞争力。

第一节精益生产计划内容
根据总装部自身现状和需要，将重点开展以下精益生产工作：（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；（4）合理控制在制品库存；（5）引入精益生产管
理看板；（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；（8）培训多能工，实施多能工培训计划；（9）逐步实现全公司生产系统的标准化作业；（10）开展精益生产其他相关工作。

第二节精益生产拟达到目标
通过实施精益生产拟达到以下目标：
（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；（2）形成标准化作业，显著提高生产效率，提高产品质量；（3）生产空间高效利用；（4）设备、物资等的节约；（5）物流路线的优化；（6）多种管理看板；（7）多能工的培训体系；（8）精益管理改善机制。

第三章现场5S
轻卡是一个年轻的企业，总装部是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。

为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用 5S 是提升现场管理水平的有效良方。

第一节现场5S改善计划
根据总装部现状和需要，将重点开展以下现场5S工作：
（1）开展总装部办公现场和各总装车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；（3）指导编写《总装部 5S 推行指导手册》，进行员工 5S 知识普及；（4）全总装部范围内推行目视
化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；（6）指导建立总装部物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；（7）建立 5S 组织体系及检查考评制度，保证 5S 持久有效；（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；（9）指导建立总装部改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。

第二节现场5S改善拟达到目标
总装部通过实施现场5S改善，拟达到以下目标：
（1）整洁有序的现场；（2）现场物料的节约；（3）生产空间高效利用；（4）三大手册：（5）5S 推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；（6）系统的培训：5S 意识、5S 各专题具体推行方法；（7）员工素养的提升；（8）改善提案机制；（9）工作效率的提升等。

第四章TPM
TPM （全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。

企业在实施 5S后，进一步实施TPM八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。

第一节TPM拟实施内容
（1）规范设备生命周期管理制度；（2）实施设备的自主点检制度；
（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；（4）优化设备备件管理；（5）开展设备故障源的识别与排除；（6）建立设备故障应急处理制度及看板；（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；（10）建立设备自主保全管理看板；（11）建立设备清扫及润滑基准看板；（12）改善点教育活动。

第二节TPM拟实施步骤
TPM七个步骤设定如下：
（1）初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。

我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。

（2）发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。

对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采取有效对策，提高设备的可维护保养性。

（3）编写清扫、加油基准
根据（1）、（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。

（4）综合检查
为了充分发挥设备的固有功能，要求总装部设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的
缺陷并使之复原，同时掌握必要的检查技能。

再者，对以前编写的基准不断完善，以利检查。

（5）自主检查
在第三步编写的清扫基准，加油基准，检查基准的基础上，加上步骤（4）学到的内容，并完全遵照执行，这就是自主检查基准。

要求总装部设备管理人员在学习和执行的过程中，不断学习和熟悉设备的操作和动作，质量和设备等的关联性，具有正确操作设备和早期发现异常情况的能力。

（6）整理、整顿
从现有的以设备为中心的活动向外围设备、整个车间扩大活动范围，在掌握了上述5步的能力的基础上，发展为实现并维持整个车间应有的形象，明了车间内的工具夹、半成品、不良品等，并制定出管理基准，遵守即定基准并逐步完善，以便作业人员易于遵守，车间实行目视管理和管理实行标准化。

（7）自主管理的彻底化
建立起不断改善的意识，不断地进行PDCA循环，结合集团公司及轻卡的方针、目标，制定出适合总装部的活动目标，做到自主管理的彻底化。

第三节TPM拟达到目标
总装部通过推行TPM，拟达到以下目标：
（1）设备管理制度和流程系统改进；（2）设备管理档案工作系统改进；（3）备品备件管理系统改进；（4）设备 5S 深化、细化；
（5） TPM 管理看板系统应用；（6）设备分级点检体系建立健全；（7）设备定期作业体系建立健全；（8）维修人员专业保全技能提升；（9）作业人员自主保全机制建立；（10）设备管理指标体系优化；（11）设备薄弱项改进；（12）跑冒滴漏有效改进；（13）设备安全卫生环境改善；（14）设备运行效率提高；（15）员工关心设备的氛围；（16）设备管理人员素质提升。

第五章计划时间安排
第一阶段：2013年1-2月，初步阶段
（1）精益化管理小组就总装部开展精益化管理的目的、思路、推行方式等进行宣传培训；
（2）明确精益化管理推行工作的各现场分部的职责；
（3）精益化管理小组根据总装部目前生产状况制定精益化管理工作计划。

第二阶段：2013年3月-4月，实施准备阶段
（1）依据精益化管理工作计划对各现场分部进行专项培训；
（2）总装部各现场分部制定精益化改善分计划，对各现场分部的工作流程、生产组织、现场管理、设备管理等精益化改造工作做出详细计划，上交精益化管理小组审核。

第三阶段：2013年5月-10月，实施阶段
各现场分部依据制定的精益化管理分计划，逐步实施，总装部精益化管理小组负责监督现场分部精益化管理计划的执行进度情况。

第四阶段：2013年11-12月，检查评估阶段
总装部精益化管理小组组长组织检查评价组，对精益化管理的推
进成果进行检查评估。

第五阶段：2014年1月起，总结提高、持续推行阶段
总装部精益化管理小组对检查评估出的问题、是否形成了持续改进的管理平台和长效机制等进行总结，并作出下一阶段的工作部署。

第六章管控措施
各现场分部要根据精益化管理提升的工作计划，结合实际，制定每阶段工作计划；同时在每月25日前向总装部精益化管理小组报送上个月和当月精益化管理开展情况及存在的主要问题。

总装部精益化管理小组将分阶段对各现场分部的开展情况进行检查。

各现场分部要定期对开展的活动进行检查总结，及时了解情况，发现问题，有针对性地加以整改，确保精益化管理有效实施。

总装部
二零一二年十二月三十日。