海尔设备管理模式
车间海尔6S管理内容
车间海尔 6 S 管理内容Modified by JEEP on December 26th, 2020.车间6S 管理内容一、整理(SEIRI) ——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。
目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所：1 、通道畅通、整洁。
2 、工作场所的设备、物料堆放整齐，不放置不必要的东西。
3 、办公桌上、抽屉内办公物品归类放置整齐。
4 、料架的物品摆放整齐。
二、整顿(SEITON) ——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标识。
目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品：1 、机器设备定期保养并有设备保养卡，摆放整齐，处于最佳状态。
2 、工具定位放置，定期保养。
3 、零部件定位摆放，有统一标识，一目了然。
4 、工具、模具明确定位，标识明确，取用方便。
5、车间各区域有6S 责任区及责任人。
三、清扫(SEISO) ——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
目的：稳定品质，减少工业伤害：1、保持通道干净、作业场所东西存放整齐，地面无任何杂物3 、办公桌、工作台面以及四周环境整洁。
4 、窗、墙壁、天花板干净整洁。
5 、工具、机械、机台随时清理。
四、清洁(SEIKETU) ——将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化，经常保持环境处在美观的状态。
目的：创造明朗现场，维持上面3S 成果：1 、通道作业台划分清楚，通道顺畅。
2、每天上、下班前5 分钟做“6S”工作。
3 、对不符合的情况及时纠正。
4 、保持整理、整顿、清扫成果并改进。
五、素养(SHITSUKE) ——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神(也称习惯性)。
目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神：1 、员工戴厂牌。
2 、穿厂服且清洁得体，仪容整齐大方。
3 、员工言谈举止文明有礼，对人热情大方。
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
公司海尔海尔s管理规定
公司海尔海尔6S管理规定Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】公司6S管理制度1. 目的：为了进一步提升公司全体员工的工作质量和工作效率，营造舒适、有序、高效的生产和办公管理环境，有效促进企业标准化、规范化、严格化的6S管理模式，特制定本制度。
2. 适用范围：本制度适用于公司办公楼各部门、生产车间、仓库和厂房区域，各驻外办公区请参照执行。
3. 定义：3.1“6S”即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清洁（SEIKETSU）、清扫（SEISO）、素养（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六个项目。
4.1 6S管理工作推行领导小组，负责6S管理工作的整体推行规划,组织制定、落实公司6S管理推行工作任务和目标。
组长：总经理组员：各部门负责人4.2 6S执行小组，6S执行小组，负责在公司范围内推行6S管理活动，并对执行过程进行监督和控制。
组长：人力行政经理组员：人力行政部6S专员、各部门兼职信息员4.3 各部门长负责本部门6S活动宣传、教育及督导本部门责任区域内6S整改，并分析和改善6S问题点，督促部门人员清扫点检及安全巡查。
5. 内容：5.1 着装及形象：5.1.1公司各级员工应本着互助互爱，和睦相处的原则文明办公，禁止出现口角、打架等现象。
5.1.2办公室人员必须注意个人整洁，穿戴大方，待人接物彬彬有礼，时刻注意维护公司形象。
着装及个人形象统一要求如下：5.2 办公区6S规范：5.2.1 公司各办公区域物品必须做到摆放有序、整洁干净。
5.2.2资料柜标示：要求明确所有资料柜责任人和资料柜内物品。
5.2.3桌面资料整理：桌面要求干净、整洁。
要求将资料分门别类进行整理，所有文件夹须标示类别名称，并用放置架加以区分。
所有重要资料必须放入带锁资料柜。
5.2.4 行为规范5.2.4.1上班时间，员工工作时必须遵守办公管理办法，专心工作，严禁串岗、闲聊、干私活，严禁看与工作无关的书籍、报刊，严禁上网聊天、玩电脑游戏、炒股。
海尔管理创新的亮点0EC管理模式
海尔管理创新的亮点：0EC管理模式OEC管理模式的基本内涵在治差、治乱与建立新机制、发展新产品的过程中，围绕着提高人的素质，海尔发明了OEC管理法，从1991年开始实施，逐步完善。
OEC管理模式。
其中“O”代表“Overall”，含义为“全面的”；“E”代表“Every one, Every thing, Every day”，含义为“每个人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and Clear”，含义为“控制和清理”。
OEC管理模式的含义是：全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。
从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
企业每天所有的事都有人管，所有的人，均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
”“总账不漏项”，是指把企业内所有事物按事务与物品归为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都能在控制网络内，确保体系完整、没有漏项。
“事事有人管、人人都管事”，是指将总账中的所有的事与物通过层层细化，落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
为达到实时控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。
为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。
由于每个人的工作指标明确，工作中既有压力又有相对自主权，可以更好地发挥其主观能动性及自主管理的作用，真正树立起以人为本的思想。
海尔OEC管理模式
海尔OEC管理模式海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中O代表Overall (全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C代表Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。
也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1、OEC的具体形式及内容OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。
三本账是指：（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。
对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。
此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算并填写记账和检查确认，月底汇总兑现计件工资。
海尔的倒三角“人单合一”管理模式
=========================================================================== 海尔的倒三角“人单合一”管理模式来源:亦锐营销策划无论是泰勒的科学管理、丰田的精益管理还是郭士纳的让IBM这头大象来跳舞，一直以来，管理创新的前沿都被西方的管理学家或是知名企业所掌控。
但是，最近几年我们可以看到，国内的企业在逐步实现世界制造工厂转变的同时，也在不断的进行管理创新的实践，甚至部分企业正在逐步进入管理创新特别是组织创新的最前沿。
海尔的倒三角的组织架构实现“人单合一”的管理模式创新，都带来了国内企业管理提升的示范效应。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是整个管理系统的“框架”。
组织结构的本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，战略决定了企业的组织结构；反之，组织结构也是为实现企业战略目标服务的，因而组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
从全球范围来看，有五种发展趋势正在企业的内部上演并逐步深化：国际化、信息化、智慧化、交互式沟通和体验、资源整合。
其中与客户接触最多的就是交互式的沟通和体验。
社会经济的高速发展一方面带来物质的极大丰富，另一面也促成了用户需求的不断成长。
用户需求正在趋向于更加多样化、专业化和个性化，因而企业在面对这样复杂多变的动态竞争环境中，要实现自己企业的战略目标，组织结构不可避免的也将会做出相应的调整。
从欧美发达国家企业的实际情况来看，企业组织结构发展正呈现出新的趋势，其特点是：1、组织重心向两极化发展。
一方面，企业的决策更加科学和复杂；另一方面，在面向服务用户的界面更加专业化、精细化和温情化；2、组织结构外形更加扁平化。
在服务于企业目标实现的大前提下，如何保障决策能更快速、有效的进行贯彻和实施，就成为组织层面极为关键的一个难题，更加扁平化的组织结构有效的解决了这个问题；3、组织运作更加柔性化。
海尔6S管理中的方法
海尔6S管理中的方法
首先，整理，即将工作区域进行整理、清理、分类，去除多余物品，使工作区域清晰、整齐，物品摆放有序，方便操作和使用。
整理的目标是优化工作环境，提高工作效率。
其次，整顿，即在整理的基础上对工作流程进行优化，对工序进行规范化和标准化。
整顿需要参考并改善现有流程，以降低操作成本、提高产品质量和提高生产效率。
第三，清扫，即对工作区域进行定期的清洁和维护，保持工作区域的整洁和卫生，减少污染和降低事故风险。
清扫不仅仅是保持卫生，更是通过清理和整备设备，减少故障和能源浪费。
第四，清洁，即对设备、工具进行定期的检查和保养，保持设备的正常运行。
清洁是为了保证设备的稳定性和工作效率，提高设备的使用寿命和产能利用率。
第五，素养，即以良好的工作态度和行为规范为核心，培养员工良好的职业素养和道德观念。
素养培养包括企业文化的引导和价值观的塑造，通过培训和激励机制，使员工发挥个人潜力，并与企业的发展目标保持一致。
第六，安全，即将安全生产纳入到企业的日常运营之中，强调安全工作的重要性。
安全工作包括员工的安全意识教育、安全规范制定和安全设备的维护和管理，以确保人员安全和减少事故发生的风险。
海尔6S管理方法的目标是降低企业的成本、提高生产效率和产品质量，同时改善员工的工作环境和工作条件，使员工更加职业化。
海尔6S
管理方法充分发挥员工的主观能动性，培养了员工的团队合作和自我约束能力，形成了良好的企业文化，提高了企业的竞争力和持续发展能力。
海尔的OEC管理模式
海尔集团OEC方法的实际运用一、海尔集团OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。
（一）目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。
海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。
随后又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。
目前，海尔产品已出口102个国家和地区。
目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个重要特征：（1）指标具体，可以度量。
如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。
（2）目标分解时坚持责任到人的原则。
各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。
海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。
（3）做到管理不漏项。
企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。
不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。
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T+ 故障BOM:
• 经过多年使用的设备,故障的重复率是很高的 • 例如,冰箱系统的发泡机从87年开始大量使用到现 在,大多数故障都发生过,但由于人员不断更换,遇 到同样故障很多人还是走弯路。关键是没把故障 分析透和记录消化掉。所以做好故障BOM对减少 停机时是十分必要的。 • 故障BOM的一个明显作用是避免因人员更替带来 的维修经验的损失。 • 完善的故障BOM也是下次新设备采购需要重点改 善的依据（如发泡机的系统发泡事故在以后的采 购中增加了防护功能）,这样可以从源头上减少故 障发生。
一、灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管 理整体实力 海尔设备管理的发展历程
• 2000年前: 海尔已经形成了一个以白色家电为主主要 以空调厂，冰箱厂，冷柜厂组成的集团，实行事业部 制，各事业部都配置了一套独立设备部门,即独立的设 备处(科),设备管理体系与国企相同. • 2000年: 根据海尔集团业务流程再造，将原先十几个 各自为战的设备处进行整合,成立青岛海尔设备管理有 限公司进行资源调配,统一专业化管理. • 2000年后至今: 整合后在设备管理上进行大胆创新， 结合本企业的生产环境与企业文化，强化OEC管理， 形成了以TPM为中心，以承包责任制为主体,多样化的 设备管理模式.海尔设备公司到现在已经发展成一个管 辖青岛\黄岛\胶州\胶南\平度\大连\合肥\贵州\武汉\重庆 等园区五十三个设备处的专业化公障发生时的处 理时间,我们实施故障预案制度。如同搞消 防演习,平日排查每一台设备隐患,做好一旦 发生的处理预案（比如程序的备份检查等 等）。通过不定期检查维修工该项工作的 准备情况并考核到位,有效的提高了突发故 障的处理效率。
抓好T+环节
• 三不放过的应用:
TPM小组推出了许多创新，但如何保持 人员持续的创新热情呢?
• TPM互动小组推出了大量的革新，如微波炉U壳折弯工艺 的改进使喷粉挂具间距缩小，极大地提高了喷粉这一瓶径 工序的节拍，节约了喷粉设备的投资，收到了明显的经济 效益。 • 那么怎样保持员工持续创新的热情呢？我们推行了“资源 存折”激励模式。每个TPM小组，不管是节拍的提高还是 费用的降低，都可以立项经营。经营的成果在留足企业利 润后盈亏全归自己,除当月兑现的以外部分计入资源存折， 通过年薪等形式发放。 • 典型的改革用员工的名字命名，予以精神上的鼓励。 • 这样两个方面极大地调动了员工的创新热情，一大批创新 得以实施。
1. 建立起以区域承包为基础的市场链机制
• 中国的改革开放是从土地承包开始的,海尔的设备管理创 新也是从承包开始的。面对许多人的质疑,海尔大胆提出 零停机目标,推出区域承包责任制。在考核上只认刚性的 目标,实行彻底的成果主义。
承包制的建立向零停机目标迈进
设备刚整合时，面对的是一个全新的局面。维修人员人浮于 世、水平参差不齐,责任不分,管理松散,各自为战。行业广覆 盖面宽。另外，这阶段的定单量普遍增大，设备停机与生产 矛盾日益严重，怎么办???－－从最短板抓停机入手搞承包！
枪头就可以保障生产.
同 如:有喷粉的工厂都必须储备一些喷枪、喷嘴等等 类 若干以保障维修. 设 备: 拥有同类设备的工厂可将需要的这些备件进行
分类专项储备,互通有无资源共享，整体降低备 件库存.
资源共享人力资源最大化
• 随着集团规模的进一步扩大,维修人才 短缺的瓶颈凸现出来,TPM互动小组定 不在于企业拥有 期组织讨论互动 , 按专题检查会诊 , 小问 多少资源,而在于利用 题由各部门自己解决 ,大问题“专家” 了多少资源 指导。就像目前社会上推行的小病进 社区大病上医院一样,在专业设备维护 专家不多的情况下,发挥横向小组互动 作用,实现人力资源的最大化。
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三.控制采购环节实现增值
四. 团队建设，凝聚力的提升(管理心得交流) 五. 海尔设备管理的三个基本原则
序言：二十一世纪是竞争的世纪，随着世界经济一体化进程的 推进以及中国加入 WTO 后导致行业竞争逐步深化，企业设备管 理不断朝着大型化，自动化，流程化，计算机化，智能化，技 术也向多样化和综合化方向迈进。设备对企业而言是生命的主 体，其重要性不言而喻，但现在设备管理在各组织中却有所消 弱，如何能让设备管理来为企业腾飞保驾护航呢？海尔设备管 理公司在设备管理方面的成功做法或许会带来一些启发。
P-F区间设备会有许多不正常 的表象，要通过点检 提前处理
怎样做好预防性维修？
由于生产任务紧,我们充分利用几个大的传统 的节假日,在年初即根据设备检修标准和上年度 停机情况作出年度检修计划,分解到每个月和周, 到期该检修的必须检修,并由用户验收。牵扯到 产品质量的设备(如灌注机\涂胶机等)还要有质 检员参与验收。 维修工工资与计划完成情况和检修效果挂钩, 检修后设备一周内出现问题要承担平常五倍的 考核,属于法定节假日的加班还要同时取消当天 的加班费,这样明显改变了以往检修走形式情况, 使检修更有成效。
• TPM强调的是一个“全”字,“全系统”,“全效率”特别强 调“全员参加”. • OEC体现了海尔”日事日毕,日清日高”的管理理念. OEC 与TPM结合使TPM在海尔得以贯彻并发展. • 按TPM理念实施全员参与的设备点检,例保工作,要求从设 备公司、设备处、维修工，到产品事业部、分厂管理员、 操作工，全员参与。 • (横向):海尔内部网中“公告栏”有一个每周更新的设备公 司对各产品事业部的设备的使用情况检查评比考评 , 其结 果要与产品事业部长的月度考核挂钩的，从上营造一个重 视设备管理和维护保养的氛围; • (纵向):设备公司内对各设备处，每周也有一个设备完好点 检、维保检查结果的排序，月底进行优劣考评。 • 设备处负责对产品事业部内各部门的检查和优劣考评。维 修工、管理员、分厂厂长都要对各自的区域负责并与检查 结果挂钩。
设备管理思路与提升企业 整体竞争力
------海尔设备管理经验
目 录
• • • • • 一.灵活多变的设备管理模式创新提高了设备
管理整体实力
1.建立起以区域承包为基础的市场链机制 2.突出不同行业的管理特点 3. TPM在海尔，对操作工实行”驾照管理”. 4.管理创新,有限资源最大化 二. 设备管理中的安全 控制
资源共享备件库存大幅度降低
• 互动小组资源共享，备件通用，极大的降低了库存占用，尤其是专用 备件的储备。
最终可以从整体 同 如:一个年产50万台冰箱的工厂需要备用发泡设备 上既满足设备的正常运 类 专用枪头一套来保证生产行又低于最佳备件保有量 .三个这样的工厂以前就 . 企 得备三套。 业: 现在，3个年产50万台冰箱的工厂,仅需备一套
• 模具加工基地海尔也是国内首屈一指的,德国五轴 深空钻\牧野加工中心等等一大批高精尖设备大量 使用,管理上不能和一般的生产线一样,其精度和加 工效率是首先要保证的,一切的管理围绕这个中心 开展。对设备的精度实施全程跟踪监控，根据设 备的分类，每月对所有A、B类设备进行精度检测 并作出分析报告,检测数据张贴在设备上，给操作 和编程提供参考。分析报告则指导编程和设备的 改良。此外,电子领域里的西门子贴片机\美国环球 的插件机等等也实施了类似的管理。
4 、管理创新,有限资源最大化
• 随着集团规模的进一步扩大, 为了有效的利用资源使有 限的资源最大化,我们整合了同类企业的设备处成立了 共同体TPM互动小组。如青岛波论洗衣机\青岛滚筒洗 衣机 \ 胶南洗衣机 \ 合肥洗衣机 \ 重庆洗衣机就共同成立 了洗共体TPM互动小组。 • 根据设备类型形成专题设备TPM互动小组，例如集团 在用的喷粉设备有36条是美国诺信的,我们就把所有有 喷粉设备的事业部整合起来,组成了喷粉TPM互动小组。 到现在为止海尔已经组织了喷粉,发泡,吸附,空调两器, 冰箱高频焊等很多TPM小组,并取得了很好的效果.
• 故障的发生是难免的，出现故障或事故后,一项重 要工作就是三不放过分析。每次故障都是一份礼 物，都是一次实战训练。对于典型故障，要组织 管理人员和维修工一起讨论互动（可由承包人主 讲,其他人一起分析）。主要是分析清事故的起因 是什么,以前为什么没发现?其他同类问题是否还 存在?预防措施是什么?检修走了多少弯路?等等。 • 互动式的讨论既分析了故障原因也培训了其他人, 尤其是技能差的员工和新员工经历这种实战培训 对迅速提升其技能，效果还是很明显的。
所有的设备分区域全部承包给了具体的责任人，不管 什么时间，只要是区域里的设备停了，就由承包人买 单。只讲效果没有理由。分配实行彻底的成果主义。
人员主观能动性得以大幅提高，其间涌现设备坏了 半夜打车回厂维修和自己掏钱买备件等许多感人案 例。停机时直线下降，效果非常明显。 事后抢修为主迅速转变为以预防检修为主。
• 行车\升降机\环戊烷系统\燃气系统等特种设备和 系统贯彻安全第一的原则。从采购到使用过程实 行安全一票否决,并定期实行安全点检。 • 公司设安全处，各部门设专职安全员，全面排查 安全隐患。违章的查处列为重点，特种设备重点 点检。每周检查的问题在公司高层会议上讲评， 回头追踪整改。体现了80％精力抓安全，确保特 种设备的安全使用。
3 、TPM在海尔，对操作工实行”驾照管 理”.
“驾照”管理促使全员参与
• 面对数量庞大的操作工队伍,如何有效调动其积极性使其 主动的参与到设备维护中,从而控制住现场层出不穷的违 章和不完好问题呢? • 为数不多的交警能够管好数量巨大的驾驶员我们也可以让 全体操作工行动起来!因此参照了交警对“驾照”的管理 办法,实施了对操作证的扣分制度。 • 每一个操作工经过培训后颁发的操作证给分12分,以后每 次违章或自己的区域完好点检\例保\润滑等方面存在问题 都要相应的扣分,按照问题的严重程度扣不同的分值。 • 每月公布扣分情况。当操作工被扣完12分时,就失去了操 作设备的资格而下岗培训。培训期间拿下岗待遇,直到培 训合格后才可以上岗,并且头三个月的工资也只是岗位工 资的80%\90%\100%。 • 这样一来设备的例保水平、润滑水平和完好状况明显改善， 一种全员参与的预防维护、预防检修的氛围已经形成。