海尔集团财务公司如何实现资金集中管理
财务资金集中管理措施
财务资金集中管理措施概述财务资金集中管理是指通过一定的措施和方法，集中管理组织的资金，以实现统一规划、统一调度和统一监控等目标。
对于企业来说，财务资金集中管理具有重要的意义，可以提高资金的利用效率，降低资金成本，优化企业的资金流动和风险控制，从而帮助企业提升竞争力和稳定运营。
在进行财务资金集中管理时，需要采取一系列的措施和方法，以确保资金的合理管理和运用。
本文将介绍一些常见的财务资金集中管理措施，帮助企业完善资金管理体系，优化财务运作。
1. 资金预测与计划资金预测与计划是财务资金集中管理的基础。
企业应该通过对市场环境、经营活动和资金需求的分析，预测未来一段时间内的资金流动情况，制定合理的资金计划。
资金计划应考虑到企业的经营规模、业务特点和风险等因素，确保资金的合理供需和有效利用。
2. 资金集中账户为了实现资金集中管理，企业可以设立资金集中账户。
资金集中账户是企业财务部门集中管理企业各个子账户的主账户，通过将各个子账户的资金进行集中调度和管理，降低企业的资金风险，并提高资金利用效率。
3. 资金调拨与集中支付企业可以通过资金调拨与集中支付的方式实现资金的集中管理。
资金调拨是指将企业各个业务部门的闲置资金统一调拨到资金集中账户，以减少资金的分散和利用效率低下的问题。
集中支付是指企业在付款时，通过资金集中账户进行支付，确保资金支付的合规和集中监控。
4. 利息管理利息管理是财务资金集中管理的重要方面。
企业应该对资金集中账户的资金进行合理运用，以最大程度地提高资金的收益。
对于闲置资金，企业可以考虑进行短期投资，获取较高的利息收入。
同时，对于借款等资金需求，企业应该根据市场情况和借款成本等因素，选择合适的资金来源，减少资金成本的支出。
5. 风险控制财务资金集中管理还要重点关注风险控制。
企业应该建立完善的风险管理体系，对于资金集中管理过程中可能存在的各种风险进行评估和控制。
例如，资金调拨过程中的操作风险、资金集中账户的安全风险、外部环境变化引起的市场风险等。
集团公司本部资金集中管理模式
集团公司本部资金集中管理模式
集团公司本部资金集中管理模式是指将集团公司旗下各子公司的资金集中于总部进行
统一管理和调配的一种管理模式。
该模式旨在实现集团公司在财务管理方面的统一和整合，提高资金的使用效益和统筹能力。
在集团公司本部资金集中管理模式下，子公司的日常经营活动所产生的资金，包括存款、贷款、应收账款等，都会由总部进行集中管理。
具体操作可以通过成立一个专门的财
务机构或者设立一个独立的资金管理部门来实施。
总部在进行集中管理时，主要分为以下
几个方面：
总部会进行资金的集聚。
总部会将各子公司的资金集中到一个统一的账户中，以便实
现统一调配和管理。
这样可以避免子公司之间的相互竞争和资金闲置，提高资金的利用效率。
总部会进行资金的统一运营。
总部会根据集团公司的发展战略和业务需求，统一安排
和调配各个子公司的资金。
这些资金可以用于公司的扩张、投资、融资等方面，以满足集
团公司的整体需求。
总部会进行资金的监控和控制。
总部会对集团公司旗下的各个子公司进行资金的监控
和控制，以确保资金的安全和合规性。
总部可以通过设立预算制度、审计机制和内部控制
制度等方式，对子公司的资金使用情况进行监督和管理。
集团公司本部资金集中管理模式的优势在于可以实现资金的统一调配和优化配置，提
高资金的使用效率和整体效益。
通过集中管理，总部可以更加有效地监控和控制资金的流
动和使用情况，降低公司和股东的风险。
集团财务资金集中管理制度范文
集团财务资金集中管理制度范文集团财务资金集中管理制度一、总则为规范集团公司的财务资金管理，提高财务资金的使用效率和风险控制能力，制定本集团财务资金集中管理制度（以下简称“本制度”）。
本制度适用于集团公司及其下属全部子公司，在资金管理中必须严格按照本制度的规定进行操作。
上级公司扮演着资金集中管理的主要角色和责任主体，下属子公司则要协助上级公司开展资金集中管理工作。
二、资金集中管理的目标1. 提高资金的使用效率：通过集中管理，有效调度资金，最大限度地减少闲置资金。
2. 降低资金成本：集中资金将减少融资成本和利息支出。
3. 提高风险控制能力：集中管理的模式可更好地掌控资金流动，降低操作风险。
三、资金集中管理的原则1. 集中原则：原则上集团公司的资金应集中管理，减少下属子公司的直接资金运作和控制。
2. 分级原则：根据不同的业务特点和风险程度，分级确定对下属子公司的资金集中管理程度。
3. 健全内部控制：建立完善的内部控制制度，防范金融风险，保障资金安全。
四、资金集中管理的模式1. 现金集中管理模式：集团公司通过设置现金池，将下属子公司的现金集中到一个账户中，实现统一的资金调度和管理。
2. 资金循环管理模式：集团公司通过循环借贷、资金调拨、票据转让等方式，调动下属子公司的资金，以实现集团整体利益最大化。
五、资金集中管理的组织架构1. 集团财务部门：负责资金集中管理的全局性工作，包括制定集团财务资金集中管理方案、管理现金池、执行资金调拨等。
2. 子公司财务部门：协助集团财务部门开展资金集中管理工作，配合提供相关数据和报表。
3. 集团内部审计部门：负责对资金集中管理的执行情况进行监督和审核，及时发现和纠正问题。
六、资金集中管理的步骤和控制措施1. 制定资金集中管理方案：根据集团公司的经营情况、资金需求和风险状况，制定资金集中管理的方案，并报上级公司领导审批。
2. 确定资金集中管理模式：根据子公司的规模、地域和业务性质，确定采用现金集中管理模式还是资金循环管理模式。
海尔集团财务公司如何实现资金集中管理
海尔集团财务公司如何实现资金集中管理（上）海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。
历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。
一、集约化金融服务--“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。
从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。
事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。
海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。
实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。
为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、团队协作、创新改善。
集团公司本部资金集中管理模式
集团公司本部资金集中管理模式
集团公司本部资金集中管理模式是集团公司内部针对资金管理的一种管理程序。
该模
式具有以下几个要点：
一、资金集中到集团公司本部：集团公司实现资金集中管理，将分散在子公司、分支
机构的资金集中到集团公司本部，统一进行管理和分配。
二、建立中央资金池：集团公司本部设立中央资金池，以便于资金管理，包括集中收
付款项、监督账务、统一支付费用等。
三、合理利用资金流转：通过资金流转，使得资金被合理利用。
例如，集团公司本部
可以将不同层级的资金进行合理优化，将优质资金投资于高价值的项目，充分发挥资金的
效益。
四、成立财务专员小组：集团公司本部成立财务专员小组，负责资金流动的监督、控
制和管理，确保资金不被滥用或浪费。
五、加强资金安全防范：集团公司本部加强对资金的安全防范，例如设立安全保管室、建立安全措施和加密系统，保障资金的安全、保密和高效管理。
六、优化资金流程：集团公司本部优化资金流程，加快结算速度，缩短款项到账时间，提高资金利用效率。
同时，采用先进的云计算、物联网和大数据技术，将资金管理流程进
行数字化改造。
七、加大对子公司资金监管力度：集团公司本部对子公司资金监管力度加大，对子公
司的支出行为和资金使用进行审计和控制，确保资金的安全和利用效率。
在资金集中管理模式下，集团公司本部实现了统一的资金管理和控制，提高了资金利
用效率和安全，促进了产业协同和整体效益的提高。
海尔集团全面预算管理
海尔集团全面预算管理金监控。
同时，通过财务公司实现资金的集中结算、清算，集中融资、贷款等业务。
在整个集团实行资金收支的统筹管理，集团所辖的开户单位不在银行开立自己的账户，开户单位的所有收支都在集团财务公司的账户上统一进行。
海尔集团预算管理由资金预算开始，经过几年的不断探索，海尔集团将预算管理融合到经营管理中，将简单的预算编制扩展到集预算编制、预算分析、预算考核于一体的全面预算管理体系，由最初的完全手工汇总编制预算报表，到决策支持系统的系统支持，预算管理水平得到了不断提高。
海尔集团在创新的企业文化机制下，目前已经初步建立了一套相对完整的预算管理体系，包括预算的编制、审批、执行、控制、调整以及考核等各个方面；全面预算管理的理念在集团内受到各级管理者的普遍认同；预算管理的水平也逐年提高，特别是预算偏差度逐渐与全球标杆看齐，如2008年集团营业收入预算偏差度是一7．6％(华尔街规定上市公司营业收入预测偏差度目标是±10％以内)、营业利润预算偏差度是5．9％(华尔街规定上市公司净利润预测偏差度目标是±5％以内)：预算管理在牵引经营目标实现方面的重要作用己逐渐显现出来。
同时海尔集团根据全球化战略发展的需要和集团内外部环境的变化，并结合当前的业务实际，不断地对全面预算管理进行升级和完善。
第三章海尔集团全面预算管理体系海尔集团经过26年的企业发展，预算管理从无到有，从粗到细，不断向科学化、精细化方向发展，不断地得到完善和深化，它把整个集团的经营活动和财务活动引入到了“合规、有序、高效”的运营状态中，为海尔全球化战略经营管理发挥了重要作用。
下面是海尔集团近年来开展预算管理的一些做法和创新模式。
第一节海尔集团全面预算管理模型在全球化战略的指引下，海尔集团针对现有预算管理中存在的问题，针对传统的将预算定位于计划、控制和业绩评价等刚性角色的预算管理，重新设计了符合集团战略目标的预算管理体系。
为了克服传统预算可能带来的部门利益冲突，海尔集团通过建立“人一单一酬”的价值共赢自主经营体，将预测、协调、沟通等柔性角色引入预算管理，强调预算的自我控制，建立起战略主导的，以上下贯通、横向协同的组织与流程为基础，以多维度的灵活预算模型为工具，涵盖预算目标分解、计划、预算编制、控制与分沂各环节，且与绩效考核衔接的全面预算管理模型(如：图3．1)预算原则：(1)一致性原则：各预算单位的预算管理工作要与集团公司保持高度一致，各级预算单位的预算都必须服从于集团公司的近期经营目标和长期发展战略；(2)分级预算原则：各级预算单位分别编制本级预算，然后由上级预算单位审核确定。
海尔集团的营运资金管理体系
海尔集团的营运资金管理体系海尔集团通过战略和商业模式转型、业务流程再造、组织变革、文化和机制创新等对营运资金管理的环境和体系进行创新，从优化供应链管理、客户关系管理、资金集约管理、供应链融资创新、国际营运资金管理等对营运资金管理实践内容进行丰富和拓展。
一、营运资金管理的重要性营运资金（working capital），是企业经营过程中用于日常运营周转的资金。
从企业营运的外在形态上看，营运资金即为占用在全部流动资产上的资金，这是广义上的营运资金概念，Eugene F. Brigham 与Scott Besley对营运资金给出了如下的定义：是指流动资产，即公司对于短期资产的投资，如现金、可转让证券、存货以及应收账款；从企业财务策略和融资结构角度讲，营运资金则是指流动资产与流动负债的差额部分，这是狭义上的营运资金概念，也是财务上对营运资金的一般定义。
营运资金管理的本质是对流动资产和流动负债的管理，从静态角度看主要是加强对货币资金、应收款项、存货和应付款项等流动资金项目的管理；从企业动态营运过程来看，则是对采购与付款、销售与收款、存货收发存和货币资金收支等业务循环的动态管理与控制。
莱瑞?吉特曼和查尔斯?马克斯维尔曾经对美国一千家大型企业的财务经理们进行调查以了解他们是如何分配工作时间的，调查结果表明：他们在营运资金管理上所花费的时间几乎占到三分之一。
可见，营运资金管理作为企业财务管理的重要内容理应在财务理论研究中占据显著位置。
然而，营运资金管理的研究相对管理实践却相差甚远。
网络技术的飞速发展和信息化、全球化时代的到来给整个人类社会带来了前所未有的冲击，给企业带来了巨大的商机，也给营运资金管理带来了巨大的挑战。
企业的营运资金管理实践面临着很多新课题，相应地反映在营运资金管理理论中，营运资金管理有很多新问题需要研究，比如：如何进行战略和商业模式（business model）转型；如何重新构建业务流程（business process re-engineering, BPR）；如何改进整个供应链（Supply chain）上的物流、信息流和资金流的流动；如何快速获得外部资源，推进电子商务（E-Business）以加快市场响应速度；如何改进供应链管理（supply chain management，SCM）、分销渠道管理（distribution channel management，DCM）和客户关系管理（customer relationship management, CRM）;如何提升资金集约管理（treasury management）和国际营运资金管理（international working capital management）等。
财务公司资金集中管理
财务公司资金集中管理1. 引言财务公司作为一种专门从事金融活动的公司，其主要业务之一就是资金管理。
资金集中管理是财务公司非常重要的一项工作，旨在确保公司的资金安全和有效运用。
本文将介绍财务公司资金集中管理的意义、方法和实施要点。
2. 资金集中管理的意义资金集中管理的意义主要体现在以下几个方面：2.1 资金安全资金集中管理可以将公司的各个账户的资金集中到一个主账户中，减少分散存放的风险，提高资金的安全性。
同时，通过集中管理，可以及时发现和防范资金风险，确保公司的资金不受到盗窃和挪用。
2.2 资金利用效率通过资金集中管理，财务公司可以更好地掌握和管理资金的流动，合理安排资金的使用和投资，提高资金利用效率。
集中管理的好处在于可以将闲置资金提前投资，获得更高的收益。
2.3 财务监管便利资金集中管理可以使公司的财务监管更加便利。
通过集中管理，公司可以更容易地进行资金的监控和管理，及时掌握公司的资金状况，为高层管理决策提供准确可靠的财务数据支持。
3. 资金集中管理的方法资金集中管理可以采用以下几种方法：3.1 资金集中账户财务公司可以设立一个资金集中账户，将所有的资金汇集到该账户中进行管理。
这样做的好处在于可以统一管理和控制资金的流动，降低管理成本，提高资金利用效率。
3.2 现金池管理现金池管理是一种常用的资金集中管理方法，它通过将公司内各个子账户的资金集中到一个主账户中进行统一管理。
通过灵活运用资金，合理平衡各账户之间的资金差额，可以实现最优资金配置，提高资金利用效率。
3.3 跨境资金集中管理对于跨境经营的财务公司来说，跨境资金集中管理是非常重要的。
通过建立跨境资金集中管理系统，可以统一管理各个国家或地区的资金，规避跨境支付风险，降低资金流动成本，提高跨境资金利用效率。
4. 资金集中管理的实施要点实施资金集中管理需要注意以下几个要点：4.1 制定明确的资金集中管理政策财务公司需要制定明确的资金集中管理政策，明确责任和权限，规定资金集中管理的具体流程和方法，确保实施的有效性和合规性。
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海尔集团财务公司如何实现资金集中管理（上）
海尔财务公司始终承接集团战略，以“提高资金效率、创新金融产品、创造协同效益”为使命，以“全球化资金集约管理中心、金融集成服务中心与产业协同利润中心”三个中心为战略定位，以“专业化集约化战略”、“综合化集团化战略”“全球化集成化战略”为三个战略发展阶段。
历经七年的发展，财务公司已初步完成了由单纯的资金集中管理服务商到以集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力。
一、集约化金融服务--“司库型”集团资金管理模式的建立，成为成本最优、效率最佳的资金管控模式。
从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容，“Cash pooling”的现金管理模式被越来越多的企业集团实施并应用。
事实证明，财务公司是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态，也是集团Cash Pooling 的最佳载体。
海尔财务公司以资金的集约管理为核心，一方面积极构建集团本外币现金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立、外汇资金集中管理项目的实施等；另一方面根据集团发展的需要集中统一配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，使集团外部融资规模降为0，使集团资金集中度达100%，为全国财务公司之首，真正践行了银监会对财务公司“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的”的定位。
实践证明，管制成员企业在外部银行开户问题的关键不是依赖于集团行政命令或红头文件，而是源于财务公司自身的竞争力。
为此我们探索并设计了财务公司的竞争力模型，包括一个目标、三项素质和六项能力，目标是为客户持续优化和创新的金融解决方案，三项素质是主动负责、热忱敬业、诚实可信，六项能力是追求卓越、客户为尊、目标导向、思形结合、
团队协作、创新改善。
其衡量标准为三大战略视角、四大战略层面、十四项发展主题、十八项管理目标、三十项经营指标体系。
在资金实现100%管控目标后，财务公司已转向根据行业市场分析，通过合理引导资金的流向、流速和流量，对改善集团的资金结构、资产结构和资本结构提供建议和意见。
现金池的建立为助推产业发展提供资金支持和决策建议，最优的成本节约和最佳的管理效率和服务水平，又为财务公司业务的开展提供了市场支持。
二、集团化金融管理--“一个账户”“票据池”的资金管控模式降低了管理成本，加强了集团整体财务控制能力，并提高了财务信息的透明度。
根据06年修订的新《企业集团财务公司管理办法》中对于财务公司行业“加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”的定位，海尔财务公司在集团内部率先提出“一个账户”和“收支两条线”的资金管控模式，并取得了良好的市场效果。
目前，财务公司管理着集团全球500多家公司逾1500多个账户，使外部银行账户几乎全部成为“影子账户”，实现了集团“一个账户”即财务公司帐户的资金管控理念，即：一个账户“进”、一个账户“出”，每日各外部银行账户资金通过系统自动统一归集于财务公司总账户中，日常结算头寸仅维持在几亿元，实现了集团通过财务公司平台使资金不落地的循环增值运作。
不仅如此，在财务公司的推进下，集团资金集中管理已实现了四个飞跃，即：由本地集中向全国集中（收支两条线等网上银行）、由本币现金池向本外币一体化现金池集中、由境内本外币现金池向境外多币种现金池集中、由现金集中向票据集中的“票据池”建设。
特别是海尔集团全球外汇资金集合管理项目的获准实施，标志着以财务公司为核心的海尔集团全球资金集约化管理中心的雏形已经初步建立。
——集团化外汇资金集中管理。
该项目的成功运作在提高我集团外汇资金运作效率、节约结算成本、集中管控汇率风险、规避外汇资产贬值风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益。
特别是07年-08年国内、外金融环境风云变幻，人民币不断升值，金融危机席卷全球经济，世界金融体系脆弱不堪，更加突显了企业集团开展外汇资金集中管理项目的优势。
海尔集团公司众多，各成员单位独立核算，自主收付汇，外汇资金余缺，币种不均从而使集团大额的外币资产缺乏有效的风险管理的劣势，外汇集中管理项目极大地弱化了集团外汇资产离散性的特点，为海尔集团建立了内部交易对冲的汇率风险管控体系，提供了强有力的资金支持。
截至目前，该项目实现内部共享20余亿美元，节约汇兑成本逾5000万元人民币，累计为集团外币资产规避汇率损失达数亿元人民币。
——集团化票据池管理。
为提高集团资金存量，海尔财务公司对外整合金融资源，创新票据管理平台，将集团外的实物票据结算向集团内电子化票据支付转化，消除了地域限制，实现了集团票据的集中共享管理，提高了支付效率，使结算周期由5天缩短为瞬间，结算链压缩为0天，并为集团日均沉淀资金几十亿元。
同时，海尔财务公司搭上首批直连人民银行电子商业汇票系统的快车，将会实现内部电子票据通过人行平台社会化支付，将海尔信用像品牌一样被推广、增值，成为信用危机时代的融资替代品。
资料来源：中国资金管理网
世茂股份举债海尔财务公司房企融资多元化
作者：来源：观点地产网2010-07-30 09:04:14
提要：这笔贷款是世茂和海尔之间的策略性合作，对世茂来说，随着公司更多商业地产项目的落成，都可以从银行获得长期的低利率贷款。
根据借款合同，海尔财务公司将为世茂股份提供3.5亿元的委托贷款，利率为中国人民银行同期贷款基准利率上浮5%，期限为12个月。
这笔贷款是世茂和海尔之间的策略性合作，对世茂来说，随着公司更多商业地产项目的落成，都可以从银行获得长期的低利率贷款。
观点地产网邓敏华7月28日晚，世茂股份发布公告，公司全资子公司北京财富时代置业有限公司与青岛海尔家居集成股份有限公司、海尔集团财务有限责任公司签署买方信贷借款合同。
根据借款合同，海尔财务公司将为世茂股份提供3.5亿元的委托贷款，利率为中国人民银行同期贷款基准利率上浮5%，期限为12个月。
而世茂股份大股东绥芬河世茂企业发展有限公司以其持有的世茂股份5,200万股无限售流通股股份为上述贷款提供质押担保，海尔家居将为上述买方信贷承担连带责任。
策略性合作
一位业内人士对观点地产新媒体表示，上述贷款利率仅为中国人民银行同期贷款基准利率上浮5%，还算比较优惠。
世茂股份向海尔财务公司借委托贷款，实际上是为了节省内部的资源。
世茂股份首席财务官陈汝侠亦对观点地产新媒体表示，其实这笔贷款是世茂和海尔之间的策略性合作，而对世茂来说，未来获取低息贷款能力将会更强，随着公司更多商业地产项目的落成，都可以从银行获得长期的低利率贷款。
无独有偶，7月27日，世茂股份的母公司世茂房地产完成了一笔5亿美元优先票据的发行。
该笔贷款长达7年，利率为9.65%。
据悉，该笔资金将用于偿还现有债务、为世房现有及新增物业发展项目提供资金，包括支付地价及建筑成本，以及用于一般企业用途以加强流动资金状况。
世茂股份作为世茂房地产旗下唯一的商业地产旗舰公司，业内人士认为，世茂股份或将在这笔5亿美元的融资中分得一杯羹。
目前，世茂房地产持有世茂股份64.21%股权，为世茂股份的控股股东。
房企融资潮
除世茂股份之外，6月份以来，不少房企都已经开始着手融资问题，新政实施三个月以来，楼市成交腰斩，大部分房企成交平淡，一位业内人士对观点地产新媒体表示，目前不少开发商的资金链正在逐渐绷紧。
尤其是在年初销售顺畅时购地支出大的企业。
但相对的是，下半年的融资形势却不容乐观，银行已经开始严控开发贷款的风险，开发商从银行处获得贷款的门槛可能会提高。
日前，上海银监局局长阎庆民还提醒，房地产信贷风险由隐性转向显性的可能加大。
开发商还贷能力开始下降,有75%的土地储备贷款都是在2009年以后发放,拿地成本较高，未来房地产企业将面临更大的偿债压力和抵押物减值风险。
同时，在股权融资无望的情况下，不少房企已经撤销了非公开发行方案，包括招商地产、华业地产、冠城大通、世茂股份等企业都在其列，世茂股份不久前刚刚撤销了一笔17亿元的增发方案。
在信贷收紧的情况下，房企在融资上自然“八仙过海各显神通”，信托贷款以及委托贷款等手段开始大行其道。
近一个月，江苏新城、世茂股份、中华企业、福星股份纷纷采用发行信托的方式为旗下项目融资。
对资本更为敏感的香港上市内地房企在7月份左右也掀起了一股境外融资潮。
7月4日，远洋地产通过发行可换股证券，募集资金9亿美元用于新增及现有项目提供资金，包括支付建设成本及土地成本，及用作一般公司用途。
而今年刚刚登陆港交所的禹洲地产，在6月末向中国人寿信托分两批发行3年期的担保债券，共募集资金10亿港元。
债券发行的所得款项净额将由用于透过增购土地扩大土地储备，及拨付一般营运资金等。
此外，借洋债的还有中国奥园以及盛高置地，其中盛高置地向东亚银行借款5亿港元，用于收购土地等投资，而中国奥园获得南洋商业银行及中国银行澳门分行共计5亿港元的定期贷款，用于一般的营运资金。