班组日清管理表
日事日毕、日清日高--OEC管理法
OEC管理法"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 控制Clear 清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如果没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大家称其为"海尔发展定律"，它也道出了企业发展的一般规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础管理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F阻2。
海尔的管理模式--OEC（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。
OEC管理法
OEC管理法，O--Overall 全方位；E--Everyone 每人、Everything 每件事、Everyday 每天；C--Control 控制、Clear 清理。
即：日事日毕、日清日高，每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
这是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。
受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。
每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。
海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。
也就是说我们定目标的时候。
看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。
在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。
我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。
自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。
我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。
目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。
你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。
有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。
目标的衰减也类似于语言的衰减。
所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。
在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。
日清控制系统是目标系统的支持系统。
打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
自动化班组管理细则
自动化班组管理细则为加强班组内部工作，提高班组成员工作的责任心与积极性，保证日常工作的顺利进行，为全面完成车间下达的各项绩效考核任务，特制定班组管理小立法细则，请各班组成员遵照执行。
每月小组成员业绩考核与参浮奖金挂钩，10元/分。
一、劳动纪律1、全体人员迟到、早退1小时以内考核当事人1分/次，超过1小时按事假考核。
2、事假、病假超过计定次数的，每次考核1分/次。
3、职工直系亲属出现生老病死或婚丧嫁娶不做考核，但不能超过三个班，超过三个班由班组全体职工讨论是否按事假考核。
4、未请假或无故旷工者每班考核2分/次5、无故不参加本班组织的各类活动、演习、竞赛、学习、会议等，每次考核责任人2分/次。
6、未认真执行部、车间或班长的正确指令、工作安排及怠工行为的，每次考核当事人2分/次。
7、着装不规范、不戴工号牌或星级牌考核1分/次。
8、被部查处一次，扣除本人当月参浮奖的50%，被车间查处一次，扣除当月参浮奖的20%，,病事假人员不参加班组分配，同时考核绩效分4分/次。
二、日常工作及优质服务1、仓库现场管理不达标或在各项检查中出现差错考核当事人1分/次。
2、未做到日清日结，报表数据不准确考核当事人1分/次。
3、生产物资未按照定额标准发放考核当事人1分/次。
4、未做好计划核实，库存失衡考核当事人1分/次。
5、无特殊原因，未执行“以旧换新制度考核当事人1分/次。
6、发现一次发料找不到人或八小时以外不配合发料考核当事人1分/次，并取消当月评优资格。
7、服务态度不好，受到用户投诉考核当事人1分/次，并取消当月评优资格。
8、发现有索、拿、卡、要行为考核当事人2分/次，并取消当月评优资格。
三、安全生产管理1、进入有起吊设备的仓库未正确穿戴好劳动保护用品考核当事人2分/次。
2、违反安全操作规程考核当事人2分/次；3、班组成员无故缺席每周安全会考核当事人2分/次；4、如发生任何大小事故，按部安全考核细则执行，出现“三违”现象，考核当事人5分/次；5、未做好相关方安全交底及现场安全交接考核当事人5分/次；四、绩效考核1、消耗指标未按要求完成考核当事人1分/次，全年完成绩效任务年底返还扣罚金额。
班-组-管-理-的-概-念
你的目标定位是什么？ 员工到班组长------角色转变的困难 班组长角色定位 班组长角色转变 班组长角色分析 班组长责任 做性格测试问卷 案例研讨：性格分析你适合做什么角色？ 案例分析：小李的工伤你站谁的立场？ 班组长职权分解 评估自己的弱点 识别常见的"转变陷阱"，避免脱离轨道 五大角色错位 案例讨论：我们为什么会经常做五大角色错位中的“同情者”？ 做十大管理能力问卷测试 实作与分析 3、工作计划与知识结构 加速学习：富有成效地学习，加速转变过程 班组长的培训内容 班组长的知识结构 班组长的技能结构 案例讨论：管理好自己&管理好工作&管理好下属？熟重熟轻？如何分配？ 有效授权技巧 授权的概念 通过授权给班组长松绑 班组长不授权的理由 可以和不可以授权的工作有那些 有效授权的四步骤 第一剑的总结及输出： 通过角色认识，让班组长清醒地认识到了自己在企业中是一个“承上启下，承前启后，承点启面”的 三承三启角色，明确了自己每天必须做什么，应该做什么，可以做什么，不可以做什么。理解了自己在企 业中经常会掉进去的角色误区，明白了如何去做企业的好员工，主管的好下属，员工的好领导。 输出：班组长的日周月工作计划表/班组长一日工作顺利表。 剑法2----造物先造人 第二部分 工作教导----------教头篇 班组长教导能力的重要作用 班组长教导的正确理念 “教”与“导”的正确理解 班组长常犯的错误教导方法 新老员工不同的教导方法 工作教导四阶段法 角色演练:正确教导示范与模拟 JI教导效果评估 教导中的激励鼓励技巧 班组多技能工训练的特点与条件 班组多技能工训练的步骤 问题研讨:员工为何不愿意做多能工 案例讨论：教导的情境模拟 案例分析：工作分解表的制作 第二剑的总结及输出： 下属为什么什么经常不按标准作业，为什么会经常做出不合格品，为什么会经常工作做不到点做不到 位，作为教头的班组长；如何改变员工的工作意愿，充实员工的知识，改善员工的技能，把员工不知道的 地方教导到知道，把不会做的教导成会做，把不标准的教导成标准，把不熟练的教导成熟练，把不愿意做
海尔班组日清共19页
15、机会是不守纪律的。——雨果
海尔班组管理实务
班组日清管理工作标准
●与上班班长现场进行交 接，包括生产 、成品 、 半成品、原辅材料及工艺 通知等
●上班交班现场 不达标。
●上岗证牌未佩 戴。
●按交接班要求，不达标 不接班，并向车间主任反 馈。
●如属转岗，应报分厂技 术科，培训合格后方可上 岗；未携带上岗证，兑现 责序号
2
工作项目
工作标准
●安全条例宣贯。
●班组管理平台 ●反馈分厂技术科，如无
●公布其它指标完成情 职能管理人员不 工艺通知单，索要工艺要
况。
及时或不审核。 求宣贯。
●公布昨日最优及最劣 ●车间主任未对 ●首件封样再组织生产。
班
员工，同时公布主要优 该班组经营平台 ●反馈分厂综合科予以纠
劣点。
审核或未做批示、偏，综合科按班组建设管
1.今日生产品种、产量计划、 时间要求及注意事项（重点调 度瓶颈工序与改进措施）；
班
2.产品质量目标及主要控制点 可能发生的问题对策（特别强
2
前
调昨日前三位问题和上班遗留
会
质量问题）。 ●其它工作安排：
1.班长带领喊口号，口号可为 海尔理念、班组目标、分厂目 标、要求口号不得超过五句， 喊口号洪亮整齐，有振作精神 作用。
海尔班组日清管理工作标准
序号 工作项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
●确认生产计划、型号、
日清工作的原则
日清工作的目的⑴日事日毕班中控制 ----- 班中瞬时控制及时纠偏；班后控制 ----- 当天工作当天清，对产量、质量、效率问题分析不堆积;三不放过自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责。
(2)日清日高目标动态日提高1%日清工作的原则(1)比较分析的原则即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差(既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标)。
对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。
出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。
(2)闭环原则即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。
存在问题并不可怕。
怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能。
例如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。
下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后才能为以后的工作起好的推进作用，否则怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？(3)不断优化原则即对每天(或下一步)的目标提出更多的要求。
如果一直考评为A, 则说明措施得力；如果是E,说明措施还需强化和改进；如果是C,说明距目标要求相差太大。
当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。
日清管理自下而上的程序(三段九步)表7 - 11日清管理自下而上的程序(三段九步)海尔OEC激励系统①分配机制———记点工资和岗位技能工资；②用工上“优秀、合格、试用”三工转换；③人员使用“三公原则” 3E 卡6S 脚印；④个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”、“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等；⑤对班组“合格、信得过班组、自管组”；⑥质量价值券当时查明、当时兑现。
日清班组管理实务
班组日清管理工作标准
班组一日管理活动
时间
团队成员
小组领班
指定的团队成员和小组领班负责生产设备启动前的准备工作
在开始 换班之 前15
-
30分 钟
执行生产设备的启动准 备程序 检查生产设备的状况 检查手动工具与工作区 是否准备就绪 巡视机器以确定准备就 绪 执行第一件产品的检验 检查材料供应水平（原 材料） 汇报任何问题或异常状 况 在开始换班之前，确定 生产作业准备就绪
依照指示 ，执行切 换作业
当发生问 题时，启 动安灯
小组领班
对小组成员启动的安灯作 出回应
报告设备的暂停情况 向团队领导者汇报问题 每小时检查生产结果 在追踪板上记录检查结果 每小时执行质量审核工作 检查报废品与重新启动的
防堵区 检查生产看板与材料看板
的使用状况 安排生产器材的切换时间 对顾客作业流程所报告的
关的问题 与团队相关的信息 持续改进工作的检查与改
进 颁发建议奖给团队成员及
小组领班 其他消息或信息
确保生产顺得启动 检查以确定所有团队成员
准时各就各位
班组一日管理活动
时间
午餐 时间
下午 的
沟通 会议
团队成员
小组领班
和早上的中间休息时间 和早上的中间休
一样
息时间一样
团队成员可能利用此时 小组领班可能主
法排序,逐个解决
量
例
会
日清管理工作标准
序号 工作项目
工作标准
可能遇到的问题
解决措施
●查找原因，属质
量问题解决质量
●按分厂、车间、班组生产作 ●停线。 业计划组织生产，要求符合生 ●设备故障，维
问题，找责任人 培训，如解决不 了反馈车间主任、
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是/否
班前准备
班中控制
质量异常是否及时了解 异常是否分析原因 品质控制 相关人员是否了解 是否缺乏作业或品质判定标准 产量日清 完成数量/未完成数量 （计划完成率） 问题数量/下线数量 （下线合格率）
班后总结
质量日清
总装二车间
班长：
班日清管理表
20 年 月 日
完成时间 复查/签字 改善对策
项目内容
人员是否定岗 工具是否齐备 产前准备 现场是否清扫到位 8:00前是否能够工作 昨天改善对策是否下达 人员日清 出勤人数/班组人数 （出勤率） 生产管理看板是否及时更新 无影响下工序的作业顺序 节拍控制 拖延节拍问题及时上报 是否发挥团队作用保证节拍