工作分析五大方法
工作分析的五大步骤
工作分析的五大步骤
第二步：建立工作小组，并制定工作分析计划。
一般由外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。
工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。
所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。
工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。
工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）来确定。
第三步：设计岗位说明书模板，并进行工作分析和岗位说明书编写培训。
岗位说明书模板的设计应注意以下几个方面：首先,明确本次工作分析的主要目标。
我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。
岗位说明书模板应根据企业实际情况进行设计第，对所需要填写的项目有所选择，删除除关系不大的项目。
其次，对要参加工作分析访谈和岗位说明书编写的员工进行相关培训，由专家对工作分析的特点进行讲解；引导和控制进行统一规定；并对有疑义的地方进行讨论。
第四步：岗位说明书的编写。
在培训之后，组织参加培训的人员在规定时间内编写岗位说明书初稿。
并由外部专家对岗位说明书的初稿进行审核，对发现的问题进行总结，并针对发现的问题再次进行纠错培训。
第五步：进行工作分析访谈。
针对一些公司的关键岗位，由外部专家主持进行一对一的工作分析访谈。
工作分析报告的方法与技术(第三版)萧鸣政课后习题问题详解
工作分析的方法与技术（第三版）萧鸣政编著课后习题答案经济管理学院班工作分析作业第一章工作分析概述（P25)1、从工作分析的切入点划分，工作分析有岗位导向型、人员导向型、过程导向型。
2、工作分析的流程包括：计划、设计、信息分析、结果表述、运用指导 5个环节。
3、工作分析的表现形式有：工作描述、工作说明书、资格说明书、职务说明书。
4、在四种工作分析的结果中，工作描述是工作分析结果中，最直接最原始最基础的表现形式。
5、一般，任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程、关联因素四个层面进行分析的。
6、信息分析的内容一般包括5个方面内容：工作名称分析、内容分析、环境分析、条件分析、过程分析。
第二章工作分析的历程与发展（P52)1、工作分析的思想活动最早起源于社会分工。
2、历史上第一次进项大规模的工作分析活动的是丹尼斯·狄德罗编撰的第一部百科全书。
3、ORP是指职业研究委员会。
4、黄道婆是我国早期工作分析应用的典范。
5、社会科学研究会（SSRC)对工作分析的贡献在于，通过工作分析，对美国各行各业的职业技能的标准作出了明确规定，并划分为共有部分与特定部分。
6、泰勒在《科学管理原理》一书中介绍了工作新历和工作效率的问题。
第三章工作分析的内容与组织（P85)1、工作分析内容的基础是：工作内容、工作方法、工作的目的与原因、工作的过程与结构。
2、智力水平包括四种能力：独立能力、判断能力、应变能力、敏感能力。
3、工作分析内容的标准化是对工作分析内容的：规范化、结构化、分解化、具体化。
4、标准的工作分析指标体系应符合五大要求，即可操作性、普遍性、独立性、完备性、简约性。
5、工作分析的组织实施包括五大步骤：选择工作分析人员，培训工作分析人员、研究和利用已有的书面资料、实施过程控制方法、公开发表工作分析的结果。
第四章工作分析的基本方法与工具（P113)1、采用观察分析法时，当观察者和被观察者合二为一时，就成了工作者自我记录法。
工作分析的方法包括
工作分析的方法包括工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等进行系统的、全面的分析，以明确工作的性质和特点，为招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等提供依据。
在实际工作中，我们可以采用以下方法进行工作分析：1. 观察法。
观察法是最直接的一种工作分析方法，通过观察工作岗位上员工的工作内容、工作流程、工作环境等，可以全面了解工作的实际情况。
观察法能够帮助我们直观地了解工作的具体要求和特点，为后续的工作分析提供可靠的数据支持。
2. 访谈法。
访谈法是通过与从事该工作的员工进行沟通交流，了解他们对工作的看法、工作中遇到的问题、对工作要求的理解等，从而获取对工作的深入理解。
访谈法能够帮助我们获取员工的主观感受和经验，为工作分析提供有益的参考。
3. 问卷调查法。
问卷调查法是通过设计问卷，向从事该工作的员工发放，让他们填写有关工作内容、工作要求、工作条件等方面的问题，从而获取大量员工的意见和建议。
问卷调查法能够帮助我们全面了解员工对工作的看法和需求，为工作分析提供客观的数据支持。
4. 文件资料法。
文件资料法是通过收集和分析与工作相关的文件资料，包括工作手册、工作流程、工作报告等，来了解工作的具体要求和特点。
文件资料法能够帮助我们系统地了解工作的规范和标准，为工作分析提供依据。
5. 实地操作法。
实地操作法是指通过自己亲自操作或模拟操作工作岗位上的工作内容，来了解工作的具体流程和要求。
实地操作法能够帮助我们深入了解工作的实际情况，为工作分析提供直接的体验和感受。
综上所述，工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、文件资料法和实地操作法。
不同的方法可以相互结合，以获取全面、准确的工作分析结果，为人力资源管理提供科学的依据。
在实际操作中，我们可以根据具体的情况选择合适的方法，以确保工作分析的全面性和准确性。
工作分析与评价
双因素理论的提出，推动了工作再设计运动，其中心思想是工作扩大化作丰富化与有关人员的沟通在工作分析实施基本流程中的准备阶段工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动是职责反映工作描述可靠性的是工作描述完整性职位评价是评估工作职位排序法的优点是简单、容易操作工作任职者的必备条件分析是想确定工作任职者应具备的一般资格条件在职位与职位之间进行比较，且需对职位要素进行评价最适宜的方法是职位排序法机械型工作设计法是基于以下哪种原理的科学管理原理以员工为中心的工作再设计是工作丰富化在四种工作分析的结果中，涉及范围最广、最全面。
职务说明书工作环境条件在职位描述中主要针对操作工人适当让员工参与评价工作中来是职位评价的结果公开的原则对不识字或工作繁忙没时间提笔回答问卷的人较为适用的工作分析方法是访谈法从客体分布范围上划分，工作分析有狭义和广义之分，其中狭义的工作分析是指对某一组织的内部各岗位工作的分析为了达到某种目的而进行的一系列活动，称为职务为满足团队“无边界工作”无边界组织”特征，可采用其他方法在某一时期内组织要求个体完成的一项或多项相互联系的职责集合称为职业工作分析的目的是为了空缺职位的招聘，则侧重点在工作权限获取信息量大、速度快且可使用计算机进行数据处理是下列哪种工作分析方法的优点问卷调查分析法工作分析是薪酬设计的基础正确[名词解释]职业指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行(相近、相当)的职位集合。
「名词解释]工作分析的主体指承担工作分析实践中的具体操作实务和信息的收集等工作的人，简单地说就是来进行工作分析的人。
[名词解释]工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任、所需要完成的工作内容及要求。
科学的工作分析的开创人是狄德罗。
错误简述工作分析的主要程序。
(1)工作分析的时机选择(2)工作分析的实施步骤(3)工作分析工具的选择(4) 工作分析结果的运用。
「论述题] 试述工作分析的作用。
(1)选拨和任用合格的人员。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
工作安全分析(JSA)的五个主要步骤
工作安全分析(JSA)的五个主要步骤
工作安全分析的五个主要步骤包括：
1.文件化作业系统和工作
将参与作业活动的人员聚集在一起，确定作业区域、设备、材料和流程，并记录构成工作的各项任务。
2.确定危险
对于每个任务，确定哪些部分可能具有危险性，可能导致执行任务的人员或附近的其他人受伤或患病，并制定计划检查清单。
3.文件化控制措施
列出所需的控制措施，考虑相关标准和/或作业规程，对
控制措施进行评估，以确保全面涵盖存在的危险并实现可接受的风险水平。
4.确定负责人并传达
记录负责实施每项控制措施的人员姓名，并确保采用适当的方式向他们传达要求，如项目交底、安全会议、教育/特别培训。
5.监控和评审
监督活动以确认实施并确认文件化流程得到执行。
删除明显有问题的段落，使文章更加流畅易懂。
五大视角分析管理工作总结
五大视角分析管理工作总结管理工作是组织中至关重要的一部分，它涉及到组织的方方面面，包括战略规划、人力资源管理、团队领导、绩效评估等等。
要全面了解管理工作的本质，需要从不同的视角进行分析。
本文将从五大视角分析管理工作，帮助读者更好地理解管理工作的复杂性和重要性。
第一大视角，战略规划。
管理工作的第一大视角是战略规划。
战略规划是指组织为实现长期目标所采取的行动计划和决策。
在管理工作中，领导者需要制定清晰的战略规划，确保组织能够朝着正确的方向发展。
这包括对市场趋势的分析、竞争对手的评估、资源的分配等方面的工作。
只有制定了明确的战略规划，组织才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
第二大视角，人力资源管理。
管理工作的第二大视角是人力资源管理。
人力资源是组织中最宝贵的资产，管理者需要善于管理和激励员工，使他们能够充分发挥自己的潜力。
这包括招聘、培训、绩效评估、员工福利等方面的工作。
只有做好人力资源管理，组织才能拥有一支高效的团队，为实现战略目标提供有力支持。
第三大视角，团队领导。
管理工作的第三大视角是团队领导。
团队是组织中最基本的单位，管理者需要善于领导和激励团队成员，使他们能够协作高效地完成工作。
这包括制定清晰的目标、分配合理的任务、处理团队内部的冲突等方面的工作。
只有做好团队领导，组织才能保持高效的运转，实现持续的发展。
第四大视角，绩效评估。
管理工作的第四大视角是绩效评估。
绩效评估是管理者对员工工作表现进行评价和激励的重要手段。
管理者需要建立科学的绩效评估体系，确保员工的工作得到公正的评价，并给予适当的激励和奖励。
只有做好绩效评估，组织才能激励员工持续提高工作表现，实现组织的整体目标。
第五大视角，变革管理。
管理工作的第五大视角是变革管理。
在当今竞争激烈的市场中，组织需要不断调整自己的战略、结构和流程，以适应市场的变化。
管理者需要善于管理变革，使组织能够顺利地实现转型和发展。
这包括对变革的规划、沟通、风险管理等方面的工作。
工作分析
第二章职务（工作）分析与职务管理第一节职务（工作）分析的基本概念与术语众所周知，企业的生产经营目标是靠有组织的生产经营活动来实现的，而生产经营活动又是通过具体的工作来完成的。
因此，人力资源管理者首先要完成的工作就是根据企业的生产经营目标设计工作，对每项工作的内容进行清楚准确的描述，对工作的职责、权力、隶属关系、工作条件进行具体说明，并对完成该工作所需要的行为、条件、人员提出具体的要求。
这些都属于职务分析或工作分析。
工作分析是人力资源开发与管理中必不可少的环节，与人力资源管理的五大功能（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）有着密切联系。
一、职务（工作）分析的基本含义职务分析（job/task analysis），亦称职位分析、工作分析或岗位分析，是指对职位信息进行收集、整理、分析与综合的过程，以确定这些职位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担该职位任务应具备的资格条件。
工作分析包括两个方面的活动内容：一是工作描述，即对组织内各职位的工作内容和承担的工作职责进行界定；二是工作(任职)要求，即确定各职位所需要人员的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。
工作分析的结果一般体现为职位说明书。
人大版教材(2011第三版)的观点：职位分析是指了解组织内一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
具体说，职位分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息，这些信息可以用6个W和1个H加以概括：Who，谁来完成这些工作？What,这一职位具体的工作内容是什么？When,工作的时间安排是什么？Where,这些工作在哪里进行？Why,从事这些工作的目的是什么？For who,这些工作的服务对象是谁？How,如何来完成这些工作(方法与手段)。
职位分析的结果是形成职位描述和职位规范。
其中职位描述是以书面叙述的方法来说明工作职位需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息，而职位规范(或工作要求、职务要求)则用来说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。
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工作分析五大方法详解
工作分析的方法大体分为以下几种：
1.观察法
观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。
观察法适用于体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位，而不适用于主要是脑力劳动的工作。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法
工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职务。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，工作分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
工作分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。
有时由于时间阶段跨度太长，工作分析工作无法拖延很长时间，这时采用工作表演法更为合适。
“”
3．工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，工作分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
2.问卷调查法
工作分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。
问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。
问卷法比观察法更便于统计和分析。
要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
国外的组织行为学专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。
其中比较著名的有：
1．工作分析调查问卷(PAQ)
工作分析调查问卷是美国普渡大学(Purdue University)的研究员麦考米克等人研究出的一套数量化的工作说明法。
PAQ有194个问题，分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。
2．阈值特质分析方法(TTA)
年设计了阈值特质分析(TTA)问卷。
特质取向的研究角度是试图确定那劳普兹(Lopez)等人在1981“”
些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。
TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特质者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
3．职业分析问卷(OAQ)
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，对工作进行定量的描述。
OAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。
例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
然而，一般中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。
我们可以根据企业的实际情况，来自行制定工作分析问卷，这样效果可能会更好些。
3.面谈法
也称访谈法，它是通过工作分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。
在面谈之前，工作分析人员应该准备好面谈问题提纲，以保证在面谈时能够按照预定的计划进行。
面谈法对工作分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。
工作分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。
工作分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾忌。
面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
1．所提问题要和工作分析的目的有关；
2．工作分析人员语言表达要清楚、含义准确；
3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
采用面谈法，应注意规避以下问题：
1. 职务分析人员对某一工作的固有观念影响其进行正确的判断；
2. 问题回答者出于自身利益的考虑而不合作，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真；
3. 面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适用与其他方法一起使用。
4.典型事件法
典型事例法是对实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。
如果职位工作内容过于繁杂，应该挑具有
代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高工作分析的效率。
比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容、职责方面的信息。
这种方法可直接描述任职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态性。
由于所分
析的工作可以观察和衡量，所以用这种方法获得的资料适用于大部分工作。
但是收集归纳事例并且把它
们分类需消耗大量时间。
另外，根据定义，事例所描述的是具有代表性的工作行为，这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整地把握整个工作实体。
5.工作日志法
是由员工本人自行进行的一种工作分析方法。
事先由工作分析人员设计好详细的工作日志单，让员
工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。
需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。
工作日志法最大的问题是日志内容的真实性问题。
6.其他方法
1．参与法
也称职务实践法。
顾名思义，就是工作分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体
会其中的工作信息。
参与法适用于专业性不是很强的职务。
参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。
要注意的是，工作分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一
些工作行为。
2．材料分析法
如果工作分析人员手头有大量的工作分析资料，比如类似的企业已经做过相应的工作分析，比较适合采
用本办法。
这种办法最适合于新创办的企业。
3．专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。
这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。
由于企业没有现成的观察样本，所以只能
借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。
上述这些工作分析方法既可单独使用，也可结合使用。
由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以
每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。
最终的目的是一致的：得到尽可能详尽、真实的职务信息。