诊断报告战略管理
某液压公司管理诊断报告
老产品是目前收入 和利润的主要来源 ，形成未来发展的 积累基础
老产品30%
3331的产品 及市场策略
依靠出口市场防范 国内市场风险，积 累与跨国公司进行 国际化竞争的经验
外贸产品30%
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新产品30% 零备件10%
依靠新产品进一步 扩大市场份额、抢 占高端市场、支持 未来长期发展
面向主机用户及维 修市场，既是补充 ，也是为了迂回进 入主机配套市场
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为实现未来的战略目标，力源制定并开始实施一系列关 键战略措施
力源战略目标
关键战略措施
• 从生产经营转向品牌经 营、资本经营
• 探索与跨国公司开展广 泛的合资合作
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导读——战略梳理
战略梳理
财务状况 分析
运营管理
营销管理
生产管理
供应管理
研发与工艺管理
质量与计量管理
财务管理
人力资源 管理
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• 加强新市场开发，设立 专门的市场开发处，加 大对市场开发处的激励 与考核
关键战略措施
• 探索调整组织架构并完 善薪酬考核机制，以提 高整体运营效率
• 加大对生产设备技术改 造投入，提高生产质量 和效率
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)
企业管理诊断报告范文大全(精选7篇)企业管理诊断报告范文大全第1篇一、民营经济今年，我县民营经济继续保持稳健发展态势，呈现出了加快发展、转型发展的良好势头。
个私经济发展方面：预计今年，新增民营企业个体工商户873户，其中新增个体工商户731户，同比增长，其中，新增私营企业142户，同比增长；个私经济注册资本快速扩张，预计今年新增万元，其中新增私营企业注册资金7182万元，实现税收56133万元，比上年同期增长；民营企业上规模方面：今年遴选了11家规下民营工业企业进行重点培育，经国家统计部门核准，目前已有3家企业进入规模企业统计笼子。
二、中小企业成长工程（一）新进规模企业3家，即：。
（二）实施成长工程具体工作情况。
1、全面调查、摸清家底。
对全县152家注册资金100万元以上工业企业进行了全面调查，摸清企业家底，在摸清企业家底的基础上筛选出有市场、有效益、有信誉，且成长性高的11家企业加以培育。
2、明确责任、建立机制。
将今年的成长性企业争取了县政府重视，写进了县出台的经济和工业工作意见中，明确了“一家成长企业、一名挂点县领导、一个牵头责任单位、一抓入规培育到底”的工作机制。
3、扶持政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：县财政每年安排中小企业发展专项资金、工业技改贴息资金、工业企业科技创新基金、战略性新型产业项目配套扶持资金各100万元支持工业企业发展，每年确保按10%的比例新增财政预算。
4、奖励政策。
《县关于加快发展转型发展强力推进新型工业化的实施意见》文件规定：经认定，首次列为规模以上企业的，在当年一次性奖励1万元。
5、6月份，我局组织专家学者深入成长性企业开展诊断，把重点放在企业困难和问题的诊断上，并形成专业性、针对性、有效性较强的诊断报告。
对诊断出来的问题，分析原因，区别不同情况，开好“处方”，拿出措施，帮助企业解决实际问题。
6、10月份，分别由民营企业管理局、工信局、_牵头，由县工业企业入规工作领导小组成员单位组成，对11家企业进行调查摸底，准备申报材料。
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
第19页
处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
第17页
处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
第20页
浙江传化华洋化工—战略梳理、组织与人力资源诊断报告
资料 • 战略定位 信息 搜集 • 战略取向与关键举措
战略 要求
分析 用商业模式表达各事业
•未来控股公司架构 •部门职责梳理
方 案 细 化
• 调研访谈关键
部业务逻辑
•组织运行机制
问题分析
• 战略
顾客竞争 运行
•数量与结构
•关键技能
•关键人才的定义及 吸引、激励和保留 策略
注：划√表示访谈记录已得到受访者的修改、完善和确认
调研与访谈工作始终围绕华洋的战略、组织和人力资源三个方面的基本现状和关键 问题来进行，我们的诊断报告设计方案也是建立在大量前期工作的基础之上的
战略
组织
•公司整体战略是否明确 •对战略的认知 •战略规划工作
•部门职责、沟通 •组织架构、管理幅度 •部门设置和协作
通过收购、兼并、合资等对外扩展的手段可以有效实现公司产品线的迅速扩张，同时，投资运作工作需 要评估公司资源和能力，确定投资的产品和业务领域，有效借助传化集团的资源、信息和网络，对风险 和收益进行合理预测分析
•管理流程的优化和内部运作水平的提高
随着公司规模的扩大和产品线的扩展，在内部管理流程上需要进一步优化，例如采购、计划预算、新产 品开发等流程，在组织运行机制上，例如沟通机制、事业部运作机制等予以明确
重点搜集传化华洋业务、行业和市场情况、公司未来发展框 架、组织和管理流程、人力资源管理制度和政策等
重点搜集造纸化学品和塑料化学品行业现状及发展动态、外部 标杆企业组织设计、人力资源等参考信息等
调研访谈计划与日志
标任 识务 号名 称
工期 开始2时 0完 0间 7成 年时 92 月 0 间 0 27 日 年92 月 00 97 日 年92 月 00 17 6年 日
某集团公司集团管控管理诊断及分析报告
组建专业的集团管控团队，提供必要 的人力资源支持。
物力资源
提供必要的硬件设备和软件系统，保 障集团管控工作的顺利开展。
财力资源
合理安排预算，确保集团管控实施所 需的资金支持。
信息与知识资源
建立完善的信息共享机制和知识管理 体系，提高集团管控的效率和效果。
实施风险评估与控制
风险识别
全面梳理集团管控实施过程中可能面临的风 险和挑战。
分析集团对人力资源的管理策略、招聘、 培训、绩效管理等方面的管控效果。
组织结构分析
组织架构
评估集团的组织架构是 否清晰、合理，以及各 部门和岗位的职责和权
限是否明确。
决策机制
分析集团的决策流程、 决策效率和决策质量， 以及决策权是否合理分
配。
沟通机制
评估集团内部的沟通效 率和沟通质量，以及信 息传递的准确性和及时
风险的能力。
内部监督
分析集团的内部审计、监察等 内部监督机制的完善程度和执
行效果。
人力资源分析
人才结构
评估集团的人才结构是否合理 ，以及关键人才的储备和培养
情况。
激励机制
分析集团的激励机制是否健全 、有效，以及员工的工作积极 性和满意度。
绩效管理
评估集团的绩效管理体系是否 科学、公正，以及绩效管理的 实施效果。
企业文化
分析集团的企业文化建设和传 播效果，以及员工对企业文化
的认同程度。
03
集团管控存在问题
管控模式问题
总结词
管控模式不清晰
详细描述
集团公司对下属子公司的管控力度和方式不够明确，导致子公司自主权过大或 过小，影响集团公司整体战略实施。
管控模式问题
总结词
内部管理诊断报告
内部管理诊断报告一、背景介绍公司A是一家中型制造业企业，成立于2024年，目前拥有员工200余人，主要生产产品是电子零件。
公司内部管理有待改进，为了提高企业运营效率和员工的工作积极性，进行内部管理诊断。
二、问题分析1.缺乏明确的目标和战略目前公司A缺乏明确的企业目标和战略规划，导致员工对于工作的目标不清晰，缺乏方向感。
这会影响到员工的工作积极性和专注度，进而影响到企业的整体效益。
2.组织结构不合理公司A的组织结构相对扁平，决策缺乏高效的流程和明确的责任分工。
这使得企业的决策效率较低，员工难以迅速做出行动，导致公司在市场竞争中处于劣势。
3.沟通机制不畅通公司A内部的沟通机制存在一些问题，员工之间的沟通不够及时和畅通，导致信息传递滞后和误解增加。
这会导致工作进展缓慢，影响团队合作和工作效率。
4.培训和发展不足公司A对员工的培训和发展投入不够，缺乏全面的培训计划和职业发展规划。
员工的技能和知识水平得不到提升，难以满足企业的需求和发展。
三、诊断结果1.提出明确的目标和战略规划针对公司A目前缺乏明确的目标和战略的问题，建议公司制定明确的长期和短期目标，并与员工沟通共享，使员工明确工作的目标和方向。
同时，制定详细的战略规划，帮助企业实现目标。
2.优化组织结构建议对公司A的组织结构进行优化，明确岗位职责和权责，确保决策的高效流转和责任的明确。
可以采用适当的部门划分和流程优化，提高决策的效率和执行的质量。
3.建立畅通的沟通机制为了解决公司A内部沟通不畅的问题，建议建立有效的沟通平台和机制。
可以通过定期的团队会议、工作报告、邮件和即时通讯工具等方式，加强内部沟通，及时传递信息和解决问题。
4.加强员工培训和发展公司A需要加大对员工培训和发展的投入，为员工提供多样化的培训机会，并建立健全的职业发展规划。
通过员工培训，提高员工的技能水平和专业知识，提高员工的工作质量和效率。
四、改进方案1.制定明确的目标和战略规划，与员工共享。
某集团管理现状诊断报告
CHAPTER
总结与建议
人力资源管理
该集团在人力资源管理方面存在不足，员工培训和职业发展规划不够完善，导致人才流失严重。
战略管理
该集团的战略管理较为薄弱，缺乏明确的战略目标和实施计划，导致企业发展方向不明确。
财务管理
该集团的财务管理不够规范，存在财务漏洞和风险，可能影响企业的长期稳定发展。
组织结构
集权与分权管理并存
在某些决策上，高层管理者过于集权，限制了下属的自主权和创新能力。而在另一些情况下，又存在过度分权，导致下属部门各自为政，缺乏整体协调。
员工满意度和忠诚度较低
通过调查发现，员工对公司的满意度普遍不高，许多员工表示对公司的前景感到担忧。员工忠诚度也较低，不少员工表示考虑寻找其他工作机会。
该集团的组织结构较为复杂，部门间沟通存在障碍，导致决策效率低下。
优化组织结构
加强人力资源管理
规范财务管理
强化战略管理
01
02
03
04
简化组织结构，加强部门间的沟通与协作，提高决策效率。
建立健全的员工培训和职业发展规划体系，提高员工满意度和忠诚度。
加强财务管理规范化建设，完善内部控制机制，降低财务风险。
详细描述
详细描述
该集团的信息化水平较低，缺乏科学合理的信息化建设规划，导致信息化进程缓慢、效果不佳。
详细描述
随着业务发展和市场竞争加剧，该集团的信息化升级需求日益迫切，需要加大投入、加快进程。
总结词
信息化人才匮乏
信息化水平较低
总结词
总结词
信息化升级需求迫切
该集团缺乏专业的信息化人才，现有员工的信息技术能力有限，制约了信息化建设和升级的进程。
某集团管理现状诊断报告
战略规划-管理诊断第一期报告
战略规划-管理诊断第一期报告尊敬的领导：根据您的指示，我对公司的管理状况进行了一期的规划-管理诊断，并编写了下面的报告。
本报告旨在全面了解公司目前的管理状况，发现存在的问题，并提供一些建议，以帮助公司在未来的发展中取得更大的成功。
一、公司概况：1. 公司简介：我公司成立于X年，主要从事XX行业的生产和销售，是该行业的龙头企业之一。
2. 组织结构：公司采用XX型组织结构，拥有X个部门和X 个子公司，总共约X名员工。
二、问题诊断：1. 战略规划：公司缺乏明确的长期战略规划，导致战略目标不清晰，无法有效引领公司的发展。
2. 组织管理：公司的组织结构比较复杂，各部门之间信息沟通不畅，协同合作性差，影响了公司的运作效率和业务发展。
3. 人力资源管理：公司对人才的引进和管理不够重视，人才队伍结构不合理，缺乏相应的培训和激励机制，影响了员工的积极性和创造力。
4. 市场营销：公司对市场的调研和分析不够深入，缺乏对竞争对手的有效监控，导致产品定位不准确和市场推广效果不佳。
5. 财务管理：公司财务管理较为混乱，核算方法不统一，缺少有效的预算和成本控制制度，影响了公司的财务健康状况。
三、诊断结果分析：1. 公司的整体发展潜力大，市场前景广阔，具备进一步扩展业务的条件。
2. 公司的管理状况存在较多的问题，需要改进与优化，以提升内部管理水平和外部竞争力。
四、建议与对策：1. 制定明确的长期战略规划，建立合理的目标体系和相应的实施方案，以指导公司的发展。
2. 优化公司的组织结构，简化决策层级，明确部门职责，加强跨部门合作和沟通，提高工作效率。
3. 加强人力资源管理，制定科学的人才引进、培养和激励机制，提高员工的专业素质和工作积极性。
4. 加强市场调研和竞争分析，根据市场需求制定产品定位和营销策略，提高市场竞争力。
5. 健全财务管理制度，建立规范的财务核算和成本控制机制，确保公司财务健康发展。
以上是对公司一期规划-管理诊断的报告，希望可以为您提供参考和帮助。
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xx集团诊断报告
战略管理诊断
xx集团公司发展定位与组织结构咨询项目
中期汇报— xx 集团诊断报告 战略管理诊断
声明：本报告为中期报告，所有观点均非最终观点，且不保证数据的绝对准确性。
战略规划制定已建立了初步框架
xx集团拥有远景规划
远景规划 1. 发展“能源投资” 2. 在2004年煤焦化将获取利润到xxxxxx万
核心管理层与各业务部门的角色 2. 确立优先事项
1. 战略发展
核心管理层 ? 根据严格的分析找出关键 问题 (3-6年间隔)
? 与业务部门沟通问题/优 先事项
? 与业务部门沟通规划流程
3. 业务计划
? 审核计划 - 现实吗？ - 可操作吗？
? 确定全局和地区目标
4. 年度预算 ? 批准预算
业务部门 ? 提供上述项目的信息输入
? 麻黄素： 低价中质
? 满足客户
还是销售为 主导
有过小
? 职责分配 不清
（技术、市 场）
? 成本定价
? 渠道没有 规划
的新产品
小批量要求
? 不知促销
目标
时间上如何把 ? 没有具体 ? 流程没有
握
的经营计划 改善
? 组织改善 方向不清
? 人力规划 不清
? 营销计划 不清
? 何时推出 不清
年度预算正在规划中
? 未明确任命
? 总经理 ? 副总经理 (财务和投资管
理)等 ? 相关部门的负责人
? 在高层之间的口头交流 ? 在初步选择的地点进行 ? 很少进行市场潜力，
架
取向
业务流程
分配
类的人（技 ? 定价
样的新产品
? 核心能力
? 职责如何 术、市场） ? 渠道
分配
? 促销
时间上如何把 握
? 年度经营 ? 流程改善 ? 组织改善 ? 招聘计划 ? 营销计划 ? 何时推出
计划
时间表
时间表
? 薪酬计划
一个完整的业务战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下 问题
元
新成立的战略发展部已开始制定战略规划
? 部门建立： 2003年7月
? 员工： 3 人(1名经理，2位助手)
? 业务： - 开始收集历史数据，并列出各部门业务计划纲要 - 进行市场调查
“目前我们仅仅有框架很大的战略纲要，但由于缺乏市场信息而没有进行具体量化，对各个部门而言还是不清晰”
但没有明确的战略指引主营业务的发展方向
? 客户价值取向 ? 产业价值链 ? 竞争者 ? 核心能力
? 客户 ? 产品/服务 ? 渠道 ? 地理市场
在时间 上如何 把握
? 业务战略的时间展开
而xx集团缺乏明确的主营业务战略框架
内容
在哪里竞争
? 公司主要领域是什么？麻黄素？外贸？房地产？…
? 公司主要客户是谁？药厂？普通居民？经营企业？…
? 公司提供什么样的产品/服务？四大核心业务中哪个是重点 发展的？
通过讨论 再次强调
? 撰写简洁的业务计划 - 知识 - 所有权 - 责任
通过讨论 再次强调
? 完成与战略规划相一致 的预算计划
5. 审核
xx集团的投资审核过程缺乏严格的可行性分析 实例：建立新业务
提出建议
收集信息
可行性分析
高层管理者审核
参与者 活动 产出
? 高层 ? 各部门负责人 ? 外部推荐
? 对外协作部的负责人 ? 国际业务部负责人 ? 相关业务专家
营销
研发
在哪里竞争
? 没有明确
? 没有重点 业务流程
? 试图`调整 为事业部制
? 不知应加 ? 没有目标
强什么人员， 似乎是技术 人员
? 追求技术 领先性
战
略
框
如何竞争
?房地产：高 ? 不知应以 ? 权限分配 ? 不知培养 ? 缺乏新产 ? 不知应该
架
价高质
生产为主导 有过大，也 哪一类的人 品
开发什么样
有限的信息 缺乏协调
? 在各个层面用以支持预算制定的历史数据和市场信息有限 - “我们缺少历史数据……我们根据我们的经验进行年度计划……我们缺乏外部的数据来支 持我们的假设……”
? 销售和生产部门在年度预算上缺乏协调 - “销售分公司无法给我们提供销售预算，我们还是按照以往的经验进行数据预测……”
核心管理层应在战略和业务规划中发挥积极的作用
战
略
框
如何竞争
? 公司提供什么样的价值？高价高质？服务快捷？服务技术？
架
? 如何进行品牌组合？
? 如何有效提供价值？
? 核心能力
时间上如何把 握
? 3-5年发展规划 ? 年度经营计划 ? 年度发展重点
xx集团
由于缺乏主营业务战略规划，公司各项管理、经营工作都没有方向
公司
运营系统 组织结构 人力资源
企业循环过程
运营系统
组织 战略
营销 人力资源
企业循环过程
?缺乏制订主营业务战略所需要的资源与环境支持 ?目前没有确定主营业务的竞争方向、需要的竞争资源 与竞争时间计划的战略规划 ?由于缺乏战略规划，公司目前的业务能力与经营业务 需求能力不匹配 ?没有战略规划，导致公司业务缺少方向，资源配制没 有针对性
战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导战目标（按时间展开）财务目标
非财务目标
收入目标
成本费用目标
利润目标 其他财务目标 市场目标 研发目标 人才目标 其他非财务目标
公司预算大纲
部门功能计划
公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）
部门其他计划
部门功能预算
部门其他预算
完整的战略规划是指导公司各项管理、经营工作的纲领
应有的基础结构
实际流程
月份
成立公司预算审计部
10
11
公司
- 高层核心人员 最高层确定目标
12
1
适当的预算表格
- 预算审计部 沟通目标并确定方针
审核并质询
审核并批准
- 财务部
派出预算制定培训小组
业务单位
? 设计预算表格 ? 进行预算培训
数据整合
数据再次整合
进行第一轮的预算和提交 修改并重新提交
执行
但是，有四个主要方面需要加以改进
由上至下的 目标设定
完全以利润为 导向的目标
? 制定年度利润目标前没有进行相应的市场调查或听取来自第一线销售人员的由下至上的反馈而 得出的销售目标 - “我们很少进行外部市场调查，总部负责决定整个集团的目标……”
? 仅考虑了年度总体利润目标、产品总量和各项成本，缺乏对渠道等方面的目标 - “…我们要保证总体利润的实现，不管你生产什么”
公司
运营系统
组织结构
人力资源
营销
研发
在哪里竞争
? 客户
? 产品/服 务
? 业务流程 向谁传递价 值，传递什 么价值
? 组织构架 应如何搭建
? 人员技能 要求导向
? 目标市场 ? 目标领域
? 产品满足 什么样客户 的需求
战
略
框
如何竞争
? 客户价值 ? 加强哪个 ? 权限如何 ? 培养哪一 ? 产品
? 开发什么