(完整版)销售部KPI岗位考核指标
销售部关键岗位职责及KPI指标
50
.
关键客户经理岗位要求
关键客户经理KPI考核
分支机构主管岗位职责
分支机构主管岗位要求
1、大专以上学历，3年以上的相关工作经验，1年以上团队 管理经验。 2、具有较强的销售工作和团队管理能力。 3、具有良好的人际交往和沟通能力。 4、须经上海大众汽车斯柯达培训合格。
分支机构主管KPI考核
首席销售顾问岗位职责
2
销售总监岗位职责
销售总监岗位要求
销售总监KPI考核
车辆管理员岗位职责
车辆管理员岗位要求
车辆管理员KPI考核
展厅经理岗位职责
展厅经理岗位要求
展厅经理KPI考核
关键客户经理岗位职责
1. 2. 3. 4. 确保客户满意度； 提高员工满意度； 制定和完成本月大用户销售目标并提交达成目标方案； 主动开发与维护大用户关系制定大用户走访计划表、月底进行效果评 估； 5. 提供有特色的大用户服务内容； 6. 按照上海大众汽车斯柯达的大用户销售政策开展业务； 7. 大用户资料的归档与上报； 8. 重大信息的及时上报与传达； 9. 及时了解市场动态（如政府采购、出租车更新、集团采购、公务车改 革等）； 10.完成上级交办的其他工作任务； 11.每周进行两个大用户关系的开拓； 12.并向上级主管提交营业报表（日、周、月、季度、半年、全年）。
首席销售顾问岗位要求
首席销售顾问KPI考核
销售顾问岗位职责
销售顾问岗位要求
销售顾问KPI考核
计划与控制主管岗位职责
计划与控制主管岗位要求
计划与控制主管KPI考核
二手车主管岗位职责
二手车主管岗位要求
二手车主管KPI贷主管岗位要求
1、大专以上学历。 2、具有2年以上相关工作经验。 3、有良好的服务意识和团队合作精神。 4、熟练电脑操作。
KPI(销售)绩效考核指标大全(doc 164页)
KPI(销售)绩效考核指标大全(doc 164页)销售人员绩效量化考核全案配套光盘编著第1章市场部考核指标量化1．1 市场指标与考核制度设计1．1．1 市场指标设计1．1．2 市场部考核制度设计第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。
第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。
第3条市场部考核类别1阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。
2月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。
3即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。
4临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。
第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、人力资源部与市场部是市场部员工绩效考核的组织机构。
1绩效考核委员会（1）绩效考核委员会是企业在阶段考核期间设立的非常设机构，其主要职责是审核绩效考核方案的科学性、公正性和可行性，审定各职位绩效考核结果的真实性。
（2）绩效考核委员会由总经理、营销总监、人力资源部经理、财务部经理等组成，也可以聘请1～2名外部专家参与委员会工作。
2人力资源部人力资源部负责绩效考核方案的起草、考核人的培训、考核的组织与监督、考核结果的应用以及考核材料的存档工作。
3市场部市场部负责本部门员工绩效考核的具体工作，并将本部门员工的绩效考核结果上报人力资源部。
第5条考核人考核人包括绩效考核委员会成员以及被考核人的直接主管、同事与直接下属。
第6条被考核人1被考核人在年初应与领导、同事在市场部部门会议上共同制定年度工作目标，确定目标考核的要素。
销售部KPI绩效考核指标量化方案
2
来店客户数量
30%
每月提升5%
达到提升比 30分；
达到提升4%20分；
低于提升比0分；
3
耗卡额
30%
以财务基础目标值为标准
达到目标值 30分；
达成目标值90%以上 20分；
不足90% 0分；
加权合计
行为
考核
序号
考核指标
权重
指标说明
考核评分
自评
上级
结果
1
主动性
50%
1级：等候指示
2级：询问有何工作可给分配
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
1级10分
2级20分
3级30分
4级40分
5级50分
2
清财
50%
1级：不违反财务制度
2级：没有任何财务问题，并主动接受监督
3级：不因自身利益而破坏游戏规则
4级：主动节省费用，并不影响工作质量
5级：因为财务明磊，对其它成员产生影响力与威慑力
1级10分
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
1级10分
2级20分
3级30分
4级40分
5级50分
加权合计
总分
总分=业绩考核得分×85%+行为考核得分×15%=
考核人
签字：
年月日
业务代表考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
业绩考核
序号
考核项目
权重
目标值要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
销售额
20%
区域月走访量10家
销售部门(KA、网络、加盟、市场)绩效考核KPI
营销部关键绩效考核指标市场部关键绩效考核指标营销部部长绩效考核指标量表市场部部长绩效考核指标量表市场销售人员绩效考核方案一、考核原则1。
业绩考核(定量）+行为考核(定性）.2。
定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准1.市场销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度确定调整一次。
2.市场销售人员行为考核标准。
（1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2)履行本部门工作的行为表现。
（3)完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5)其他.其中：当月行为表现合格者为0。
6分以上;行为表现良好者为0。
8分以上，行为表现优秀者为满分1分。
如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1。
2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标市场销售人员绩效考核表如下表所示。
1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2.员工考核结果公布时间:下一月的第三个工作日.3.员工考核挂钩收入的额度:业绩考核额度占月工资的75%，行为考核额度占月工资的25％。
4.员工考核挂钩收入的计算公式为:Z=公式中具体指标含义如下表所示.6。
员工挂钩收入的发放:每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放,每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行.2.行为考核：由市场部经理进行。
六、考核结果1.业绩考核结果每月公布一次,部门行为考核结果（部门平均分)每月公布一次。
2。
员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听.3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向财务、行政人资部提出申诉。
KPI指标体系(营销部)
•销售业绩以销售发货额统计。
•该指标可作每日管理工具由营销每日自行累计。
•每月、每年指标可作管理及考核指标。
•各类产品可分别进行统计。
数据收集
市场部
数据来源
财务报表：由财务部门提供
数据核对
财务部
统计周期
每日、每月一次
统计方式
数据和趋势图
2、销售增长率
指标名称
销售增长率
指标定义
产品的销售额(KVA)比去年同期增长的百分比。
数据收集
市场部、财务部
数据来源
市场部的货款统计和财务资料
数据核对
财务部
统计周期
每月、每年一次
统计方式
数据和趋势图
6、成品库存周转率
指标名称
成品库存周转率
指标定义
一定时期内，成品实际库存的平均周转次数
设立目的
反映市场部成品库存周转情况，即反映商品变现速度
计算公式
成品库存周转率=本期出货金额：（（期出库存额+期末库存额：2）*100%
设立目的
通过了解每年在各地区产品市场中所拥有的份额情况，来反映市场开发中各
类产品在市场情况，同时也间接了解竞争对手市场占有情况。
计算公式
市场占有率=年度产品销售量（额户国内年度同类产品销售量（额）X100%
相关说明
•产品种类为按KVA（或元），统计数据收集周期每年一次•根据年度销售，确定与上一年同期对比。
•如果没有上一年同期的资料，可以确定与本期计划相比。
•资料正确性的确认有一定困难度，建议只作管理参考用。
数据收集
企业管理部
数据来源
市场调查、政府公报
数据核对
财务部
营销部经理绩效考核指标KPI
考核指标：
指标类别
指标项
考评目的/内容
考评方法
考评主体
绩效
任务绩效季60％
年50％
销售收入
25％，15％
保证公司年低销售目标的实现
是否达到预定销售收入指标的(否决性指标)
总经理
市场占有率0.5％
保证长期利润的实现
是否完成市场占有率指标
总经理
应收账款0.10％
保持合理的现金流量，防止财务危机
应收账款周转率=销售收入/当年平均应收账款：次
总经理
(财务统计数据)
客户满意度
15％，5％
保证公司业务正常运行
由于营销人员服务原因的客户投诉次数
总经理
预生产需求预测准确性5％，10％
保证满足市场需求，降低库存成本
供货及时率不况15％，10％
公司下达的工艺改造等重大活动
大学以上学历人员、中级以上职称人员、主管职务以上人员流失率低于％
总经理
周边绩效季20％
年20％
部门合作满意度
促进部门配合，保证公司业务正常运行
相关部门评价
总经理
其他部门
能力
季10％
年20％
能力素质专业知识及技能
能力素质专业知识及技能
总经理
营销部
员工
期初确定里程碑(包括截止时间、阶段性成果、质量标准)期末检查是否按期完成
总经理
管理绩效季10％
年10％
预算控制情况4％
控制费用，降低成本
是否按预算制度来使用资金，是否有超预算的情况
总经理
下属行为管理4％
严格管理下属情况
所管辖部门出勤率、违规事件数量
总经理(人力资源部统计数据)
销售部-销售大区督导绩效考核指标(KPI)
KPI
考核周期
考核标准
KPI说明
权重
计算方式
信息来源
考核目的
销售计划完成率
季度
100%
1、销售回款完成率X=实际回款金额/计划回款金额
权重60%
50%
W=X*60%+Y*40%
110%=<W 140分
105%=<W<110% 120分
100%<W<105% 110分
W=100% 100分
市场拓展实施情况
全年
100分
从开店数量、销售回款两方面考察，指标为X=新店销售额/实际销售额
50%
5.5%<=X<6.0% 140分5.3%<=X<5.5% 120分5.0%<=X<5.3% 100分
4.8%<=X<5.0% 90分
4.6%<=X<4.8% 80分
X<4.6% 0分
财务部
保证市场拓展的进展
见软指标评分表
本岗位提交报告
分析现有市场、客户和经销网络状况
备注：X为销售回款完成率，Y为销售应收款完成率，W为销售计划完成率。
销售部市场拓展督导KPI
KPI
考核周期
考核标准
KPI说明
权重
计算方式
信息来源
考核目的
网络现状分析报告
半年
100分
见附表
25%
见软指标评分表
本岗位提交报告
分析网络现状中存在的机会和威胁，为公司决策提供支持
2个工作日80分
2个工作日以上0分
（特殊情况报上级批准，最小单位0.5工作日）
工作交接记录
销售部KPI绩效考核指标量化方案
2级20分
3级30分
4级40分
5级50分
加权合计
总分
总分=业绩考核得分×70%+行为考核得分×30%=
考核人
签字：
年月日
销售内勤考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
业绩考核
序号
考核项目
权重
目标值要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
合同归档
20%
在规定期限内归档合同
按要求按时完成得20分未按时完成每次扣5分
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
销售额
40%
依各分店财务基础目标值
超出基础目标值 40分
达成90%以上 30分
不足90%，0分
2
来店客户数量
30%
逐月提升5%
超出30分
保持 20分
未有提升 0分
3
耗卡额
30%
按照各分店耗卡值标准执行
超出底线目标值 20分
达成基础值90%以上10分
低于基础值90%，0分
加权合计
行为
考核
序号
考核指标
考核评分
自评
上级
结果
1
主动性
50%
1级：等候指示
2级：询问有何工作可给分配
3级：提出建议，然后再作有关行动
4级：行动，但例外情况下征求意见
5级：单独行动，定时汇报结果
1级10分
2级20分
3级30分
4级40分
5级50分
2
承担责任
50%
1级：承认结果，而不是强调愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
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(完整版)销售部KPI岗位考核指标目标
销售部门是公司的核心部门之一，其绩效考核至关重要。
为了确保销售团队的表现达到预期，我们需要制定明确的KPI（关键绩效指标）来衡量销售人员的表现和业绩。
本文档旨在提供销售部KPI岗位考核指标的完整版，以供参考和使用。
销售部KPI岗位考核指标一览
以下是销售部KPI岗位考核指标的完整版：
1. 销售额：衡量销售团队的业绩最直接的指标是销售额。
销售人员需要达到预定销售目标，并有能力实现稳定的销售额增长。
2. 销售增长率：除了销售额，销售团队的销售增长率也是一个重要的考核指标。
销售人员需要在一定时间范围内实现销售额的增长，以展示其业务扩展能力。
3. 客户数量和满意度：销售人员不仅需要扩大客户数量，还需要保持客户满意度。
这两个指标都是重要的考核标准，既要关注开拓新客户，也要关注保持现有客户的满意度。
4. 销售拓展能力：除了与现有客户的业务，销售人员还需要拓展新的销售机会和市场份额。
他们应该能够寻找并利用新的销售渠道，并与潜在客户建立合作关系。
5. 团队协作与沟通：销售人员的团队合作能力和沟通技巧对整个销售团队的表现至关重要。
他们应该积极参与团队合作，与其他团队成员和相关部门保持紧密的沟通。
6. 销售报告和分析：销售人员需要及时准确地提交销售报告和分析，以便管理层评估销售业绩并制定相应策略。
及时的销售数据分析对于销售决策和业务发展至关重要。
总结
以上是销售部KPI岗位考核指标的完整版。
这些指标将帮助销售团队和管理层对销售人员的表现和业绩进行评估，促进销售部门
的有效运作。
我们鼓励销售人员将这些指标视为业务成就的挑战，以持续提高个人和团队的表现。