管理人员绩效考核管理办法
绩效考核管理办法(通用13篇)
绩效考核管理办法（通用13篇）在不断进步的时代，我们每个人都可能会接触到制度，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
相信很多朋友都对拟定制度感到非常苦恼吧，为了让您对于绩效考核管理办法的写作了解的更为全面，下面山草香给大家分享了13篇绩效考核管理办法，希望可以给予您一定的参考与启发。
绩效考核的管理办法篇一1.完成工作任务的情况可以从以下三方面进行考核评分，权重约为X%。
第一，根据完成工作的质量进行列项考核扣分，例如扣分的主要项目有：没有较好地完成部门的工作计划，也不能履行部门的职责；对国家政策不熟悉，给公司的有关规定造成了一定的后果；自己的工作任务也没能按时完成，起草、上报的文字材料与在生产经营中的数据出现了错误；在工作中，出现了失误或者是由于本身的原因而引发的安全事故带来的不良影响等。
第二，根据完成工作的时效进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：工作目标任务没有在规定的时间内完成；需要集体完成的工作，没有及时进行协助而导致延误工作进展；工作效率非常低，经常需要进行监督的；不能在规定的时间完成部门交待的工作；向部门管理层提出改时绩效的一些建议，但没有改进的等。
第三，根据完成领导交待的事项的情况进行列项考核扣分，扣分的主要项目是：领导所交待的任务没有按时完成的；曲解领导的真实目的，产生不良影响的；找借口延误、推托领导所交待的工作等。
2.执行劳动纪律的情况按照执行劳动纪律的情况进行列项考核扣分，其权重约为Y%。
其扣分的项目主要有：不按照领导安排的工作进行；在办事时，忽视公司规章制度；不能在规定的时间进行参加不同会议；擅自离岗、迟到早退、旷工等。
3.工作的作风、服务的意识情况按照工作作风及服务意识等进行列项考核扣分，权重约为Z%。
其扣分的项目主要有：挑拨离间，使部门人员产生矛盾；没有集体荣誉感，推托、拖延工作；没有强烈的责任感，也不履行职责等。
上述考核的权重X%+Y%+Z%=100%，实际的考核结果根据员工的工作比例进行统计。
绩效考核管理办法(精选8篇)
绩效考核管理办法（精选8篇）合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
它具有如下特点：权威性。
下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。
高级管理人员绩效考核办法
高级管理人员绩效考核办法简介为了保证高级管理人员的工作效果和业绩，公司需要制定一套可行的高级管理人员绩效考核办法。
本文将从目标和指标、考核周期、考核流程和考核结果四个方面来探讨高级管理人员的绩效考核办法。
目标和指标高级管理人员是公司的重要领导层，他们应该站在整个公司的战略高度来思考和制定目标和指标。
在确定目标和指标时需考虑以下几个方面：1.目标设置应该具备可执行性。
2.目标应精准明确，细化到每位高级管理人员岗位。
3.目标周期性可调整。
4.指标应该具备量化性和评估结果的可比性。
常见的高级管理人员的目标和指标有以下几个：•业务目标：市场份额、销售额、利润等。
•市场目标：品牌知名度、渠道优化、市场占有率等。
•行为目标：沟通能力与管理能力、领导力、团队建设能力等。
考核周期高级管理人员的工作周期相对于其他员工而言较长，因此考核周期也需要相应延长。
一般来说，考核周期建议设置为半年或一年一次，具体时间可根据公司实际情况来定。
考核流程高级管理人员绩效考核流程也需建立起有效的考核机制。
建议采用360度考核模式，从不同的方面对高级管理人员的绩效进行全面的评估。
具体考核流程如下：考核前准备工作1.目标和指标的制定与员工沟通交流。
2.确定考核方式，建立考核表格和考核标准。
3.选择合适的考核评价人。
考核过程1.考核人和被考核人进行面对面交流，讨论目标和指标的完成情况和原因。
2.通过360度考核方式，从员工表现、团队表现、部门表现、公司表现等多个方面进行考核。
3.打分、评定和排名，严格考核绩效排名靠前的人员。
考核后工作1.绩效报告的填写和汇总，制定绩效奖励方案。
2.绩效反馈，对不同绩效表现的员工进行不同的激励和处罚措施。
3.针对个人和整个团队的优缺点进行分析其他，及时调整和完善制定的考核办法。
考核结果高级管理人员的绩效结果是公司核心领导的评估目标之一，也是起到激励作用关键因素之一。
绩效结果通常包括以下内容：1.个人名次排名。
公司高层管理人员绩效考核管理办法
公司高层管理人员绩效考核管理办法
1目的
为提高企业盈利水平，实现董事会与国电集团公司下达的年度任务指标，特制定本管理办法。
2适用范围
公司在职高级管理人员月度绩效奖的发放。
退二线高级管理人员可参照本办法执行。
3考核原则
以分管范围内工作业绩为依据，以实现公司整体工作目标为导向进行月度考核。
4考核方法与管理
4.1 月度绩效奖的计算
月度绩效奖二月度绩效奖金基数义岗级X工作责任与风险系数X 绩效考核得分
其中：
月度绩效奖金基数由公司根据奖金资源状况确定。
工作责任与风险系数由公司绩效考核领导小组确定。
绩效考核得分实行百分制，其中：
总经理、党委书记月度效绩考核得分执行公司各二级部门月度考核平均分。
副总经理级人员月度效绩考核得分由两部分组成：分管部门月度考核平均得分义70%+总经理、党委书记考评分义30%。
4.2 考核管理及绩效奖发放
每月10日前由计划部对高级管理人员月度效绩考核得分进行计算及汇总，由综合管理部计算月度绩效奖并呈报总经理审核。
5本办法中所指奖金基数、工作责任与风险系数均为公司秘密事项,按公司保密规定进行管理。
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员的绩效考核方案通常包括以下几个方面：
1. 目标考核：制定具体、可量化的目标，包括公司整体目标和部门目标，高层管理人
员根据自身职责和职级制定个人目标，根据实际情况进行考核。
2. 贡献评估：评估高层管理人员对公司业绩的贡献，在考核中综合考虑公司整体业绩、部门业绩以及个人业绩，包括增长率、市场份额、利润、客户满意度等因素。
3. 管理能力评估：评估高层管理人员的管理能力，包括领导力、团队合作能力、决策
能力、沟通能力、人员培养等方面的能力。
4. 创新能力评估：评估高层管理人员对公司创新的贡献，包括战略规划、产品研发、
市场营销等方面的创新能力。
5. 绩效评估：根据以上几个方面的考核结果，给予高层管理人员相应的绩效评级，如
优秀、良好、一般、不合格等评级，并根据评级结果确定奖励、晋升、培训等措施。
6. 反馈与改进：定期进行绩效考核反馈，对高层管理人员的优点和不足进行指导和改进，帮助他们提高工作业绩和能力。
同时，也要对绩效考核方案进行定期的评估和改进，以确保其科学合理和有效性。
生产部门管理人员绩效考核制度
生产部门管理人员绩效考核制度（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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国有企业中层管理人员岗位绩效工资管理办法
国有企业中层管理人员岗位绩效工资管理办法国有企业中层管理人员岗位绩效工资管理办法一、总则为提高国有企业中层管理人员的工作积极性、创造性和工作质量，促进国有企业的发展与稳定，制定本岗位绩效工资管理办法。
二、适用范围本岗位绩效工资管理办法适用于国有企业中层管理人员，包括部门、处、科室等中层管理人员。
三、绩效工资核定范围绩效工资核定范围包括基本工资以及工作业绩考核奖金。
（一）基本工资：包括岗位工资、津贴和补贴等。
（二）工作业绩考核奖金：根据各自工作职责、工作任务和工作绩效，按月度、季度和年度进行考核，奖金核发的依据是工作业绩的优良程度。
四、绩效考核内容（一）全年目标任务完成情况。
（二）部门、处、科室的日常管理工作完成情况。
（三）科技创新、新产品研发、营销开发等创新工作。
（四）团队建设、员工培训等人才引进和培养工作。
（五）部门、处、科室的经济效益贡献及经济负责制责任落实情况。
五、考核奖金计算原则（一）奖金根据个人和部门、处、科室的工作绩效计算，绩效成果突出者，奖金发放比例可能高于绩效成果较为突出的总人数的百分之二十。
（二）在全年任务完成的情况下，工作业绩好的人员奖金比例高于工作业绩一般的人员。
（三）根据不同的职位分别设置奖金标准，不同级别的奖金标准应有区别。
（四）奖金发放不得影响国有企业的正常运行。
六、绩效考核与奖金发放原则（一）本岗位绩效工资管理办法制定人员应在年初编制、年末审核并发布年度工作任务、目标、考核标准及相应的绩效奖金比例。
（二）绩效考核周期为一年，考核时间以国有企业年度考核时间为准。
（三）绩效考核结果应当得到中层管理人员本人的认可。
（四）绩效工资年度调整原则应当以企业和员工共赢为基本出发点，并应当制定明确的调整方案。
（五）奖金发放应当按照国家规定进行个人所得税扣除。
七、附则本岗位绩效工资管理办法自发布之日起执行，国有企业可根据实际情况制定具体实施细则，但不得与本办法相悖。
对本办法的解释权归国有企业所有。
员工绩效考核管理办法5篇
员工绩效考核管理办法5篇员工绩效考核管理办法（篇1）1. 绝对评价法(1)目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。
在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。
在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标.完成任务是前提，完成的快慢，圆满，平时工作的配合度，态度，团队的合作意识都是纳入考核的范畴，不能但就某一方面论成败。
员工绩效考核管理办法（篇2）一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
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管理人员绩效考核管理办法一、总则（一）目的为了公司能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进公司预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。
（二）适用范围本办法适用于公司所有在职的管理人员。
（三）绩效考核原则1.公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。
2.客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。
3.开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。
被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。
4.差别原则：考核结果分卓越、良好、较好、一般、较差五个等级，并对考核分数按照强制分配的原则进行区分。
5.发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。
（四）绩效考核层次员工绩效考核采用二维考核的方式，即部门、区域公司考核与个人考核相结合，个人的年终考核成绩受部门、区域公司绩效和个人绩效双重影响。
绩效考核的目的是鼓励部门及区域公司内部的团队合作，共同努力。
1.部门、区域公司考核。
针对部门、区域公司绩效的整体考核，考核的结果与部门内所有员工的年终奖金挂钩。
2.个人考核。
针对个人的绩效表现进行的考核，个人考核的结果与部门、区域公司考核结果相结合，对个人的绩效薪酬、奖金产生影响。
（五）绩效考核领导小组为了组织、实施、监督部门及区域公司、员工的绩效考核工作，特成立绩效考核领导小组，其组成成员及各成员职责详见下表：二、业务部门、区域公司考核（一）考核指标提取方式对业务部门及区域分公司的考核采用经营目标或工作目标任务考核的方式，通过与全体部门签订目标责任书，明确考核内容和奖惩。
（二）考核指标体系1.业务部门及区域分公司考核的绩效指标体系主要是从财务、客户、内部经营流程及学习与创新成长等四个维度考虑，综合考虑定量指标与定性指标，进而确定指标体系。
2.财务类指标的数据由财务部负责提供；客户类指标的数据由项目管理部负责提供；内部经营流程及学习与创新成长类指标的数据由各部门、各分公司及各区域公司负责积累与提供。
（三）考核周期业务部门及区域公司考核每季度举行一次，公司总经理办公室负责组织绩效考核实施。
（四）考核流程1.目标设定1)对于各部门、区域公司的考核，公司根据战略发展目标，结合上一年度的目标完成情况，从财务指标、客户指标、内部经营流程指标、学习与成长指标等四个维度进行定量与定性相结合的考核。
2)负责组织考核的部门及区域公司根据年度经营计划和以上考核目标，撰写本年度目标责任书。
2.目标责任书签订目标责任书撰写完成后，经总经理办公会审议通过，与被考核部门、区域分公司的负责人集中签订。
3.考核督办考核过程中，由总经理办公室对被考核部门的执行情况进行督办。
4.考核实施1)考核实施由总经理办公室统一组织，严格按照目标责任书规定进行，定量数据的统计应客观真实，定性指标的评定应公平公正。
2)考核过程双方应进行良好的沟通，被考核者有权了解考核结果。
考核结果经总经理办公会议讨论确定，由总经理签批后生效执行。
（五）考核时间安排（六）考核方法业务部门、区域公司考核采取交叉打分的方式，各考核指标的评分由业务关联部门根据考核标准进行。
（七）考核评分对于每个考核维度的评分方式如下：1.考核总分为100分，各分指标均有分值及评分标准说明；2.根据各部门、各区域公司、各分公司考核期内工作重点的不同，每个维度有相应的权重，并会实时进行调整；3.考核最后分值的计算公式为：考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重）三、个人考核(一)考核指标的体系1.员工的考核指标根据KPI（关键绩效指标）设计，每位员工均应按照绩效考核表中的内容由主管领导、系统负责人及业务关联方对其进行考核。
2.关键绩效指标根据各部门目标责任的分解情况与被考核者的岗位职责相结合产生。
3.管理人员年度绩效考核主要从个人素质与技能等方面设计考核指标。
4.管理人员季度绩效考核主要从工作业绩、工作态度、工作能力及学习能力等维度进行。
(二)考核人员分工1.部门及区域公司经理（含部门经理）以上的员工考评由各系统负责人或公司总经理、各业务关联方负责人进行考评。
2.其他管理人员的考核由各部门、区域公司经理、各系统负责人、及业务关联方进行综合考核。
3.总经理负责全体员工考核结果的审批。
(三)考核频度1.季度考核：每季度考核一次，但该季度请假天数45天以上的，不参与当季考核。
2.年度考核：每年一次，中途离职或在公司当年未干满6个月的员工不参与当年年度考核。
年度考核在季度考核的基础上进行核算。
(四)考核流程1.考核目标设立1)总经理办公室负责员工考核指标的制定，并经相关责任人、当事人和分管领导确认后执行。
2)部门经理的考核指标由总经理办公室与系统负责人共同确定；部门经理以下人员的考核指标由总经理办公室与部门经理共同制定。
2.实施与督导1)实施过程中，各考核者应对被考核者的工作进度与工作品质加以督导，并负责考核数据的收集。
2)总经理办公室负责总体的考核实施指导及监督。
3.绩效考核实施1)总经理办公室负责组织考核数据的收集汇总和结果计算。
2)各部门有义务应总经理办公室要求，提供考核所需各项数据，部门负责人、系统负责人及业务关联方负责人有义务对员工进行考核评价。
3)考核者必须以对工作负责、对公司负责和对员工负责的态度进行考核，并以客观事实为依据。
4)员工考核主要是针对被考核者的工作绩效、工作态度等表现。
5)考核者对下属进行考核时，应以发展和提高下级的工作绩效和工作能力为目标。
6)考核者应让被考核者了解考核结果并提出改进要求。
7)考核结果由总经理办公室按考核规定汇总，报总经理核准后生效。
4.绝对考核。
如果被考核人在考核期内发生有安全事故或者重大服务投诉，考核分数为0分，具体处罚参照《违章和安全事故处罚规定》中的有关条款执行。
(五)时间安排1.季度考核时间安排* 各被考核人考核期内的绩效工资按足额发放，当期绩效工资的扣减情况，在次季第一个月的工资中体现。
2.年度考核时间安排(六)考核标准体系1.考核等级划分1)对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“卓越”指的是大幅度超额完成目标，“良好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。
表：考核等级与对应意义表中“目标完成比例”是一个基本的设定，具体考核时，可以根据不同的考核目标设定相应的比例；绩效评分按保留小数点一位的要求采用等比计算确定。
2)3)对于一般定性指标，可以按下述量度进行打分。
表：定性考核一般量度定量指标与定性指标的具体考核标准参考《管理人员绩效考核表》。
(七)不同考核主体评分权重的规定1.部门经理对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为30%；2.系统负责人对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为20%；3.业务关联方对员工的考核在被考核者最终考核得分中所占的权重为50%；(八)绩效考核评分1.员工季度考核总分=∑﹛（各项指标×该项权重）*考核者评分权重﹜；2.员工年度考核总分=∑﹛（各项指标得分*相应的权重）*考核者评分权重﹜；3.员工年度考核最终得分计算公式为：（个人年度考核总分*相应的权重）+（∑个人季度考核总分/4*个人季度考核权重）+（∑部门考核得分/4*部门考核权重）；(九)考核分布1.员工考核分布1）各业务部门、区域公司内任何两个员工的考核得分差距为2分以上，人数超过10人者可不遵守此条款，但员工考核得分应可看出差别分布。
2）公司系统负责人在审核分管系统的员工考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以经与考核者沟通后，由考核者进行重新考核，如与考核者就重新考核无法达成共识，系统负责人也可以直接对考核得分进行修正，以保证员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：♦加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于5分（含5分）。
♦扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于5分（含5分）。
♦对考核得分进行修正时要附上相应的说明。
2.部门经理以上（含部门经理）考核分布1)任何两个部门经理的考核得分差距2分以上。
2)公司总经理在审核中层管理人员（部门经理）考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以组织进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证中层管理人员考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：♦加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于5分（含5分）。
♦扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于5分（含5分）。
♦对考核得分进行修正时要附上相应的说明。
3.考核主办对考核分数按照数列排序的原则进行简单排序，分出卓越、良好、较好、一般、较差五个等级四、绩效考核结果的应用(一)季度绩效工资发放的依据1.绩效工资比例根据公司薪酬管理办法，确定管理人员的绩效工资占工资总额比例为20%。
2.员工季度绩效工资计算公式：季度实发绩效工资 = 个人季度绩效工资基数*个人绩效工资考核系数3.个人绩效考核总分排名与绩效工资考核系数的关系见下列表：表：个人考核总分与绩效工资考核系数4.绩效工资的发放方法：1)1、2、3、4季度：第一季度前三个月按工资100%发放，次季度的第一个月根据如下公式计算并调整上季度应发绩效工资。
季度应发绩效工资总额=月度绩效工资基数*3*个人季度绩效工资考核系数。
(二)总经理年终嘉奖发放的依据员工当年考核的最终得分情况及总经理对员工的总体评价为总经理年终嘉奖的计算与发放提供重要依据。
(三)员工绩效改进的依据各级考核者应就考核结果与被考核者进行沟通，并应及时针对未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。
考核者有责任为被考核者的绩效改进提供指导、帮助和必要的培训。
(四)员工职业发展的依据员工历史考核结果将记入员工发展档案，作为员工岗位培训、岗位轮换、岗位晋升及员工劳动合同的续签和提前解除提供重要参考依据。
五、绩效考核沟通(一)总经理办公室考核信息披露在每次考核结束（季度、年度）后，考核主办必须在公司办公系统上公示员工的考核情况，并且以文件的形式发放到各部门、各区域公司及各分公司。
(二)考核人与被考核人之间沟通考核人作为公司的管理层，有责任在考核过程中保持和被考核人良好的双向沟通，以实现通过考核发扬优点、改正缺点、不断推动员工绩效提升的目标，考核沟通包括：1.考核前期的沟通：在绩效考核前期，考核者应与被考核者就本季度需要完成的工作进行沟通，以便了解工作目标，制定考核指标。