公司干部绩效考核管理办法
集团公司干部绩效考核管理办法
集团公司干部绩效考核管理办法一、考核目的和意义为了提高集团公司干部的工作绩效和管理水平，激励干部积极工作，增强干部之间的协作和竞争意识，特制定本集团公司干部绩效考核管理办法。
本考核管理办法的实施，旨在：1.激励干部工作积极性，发挥潜力，促进集团公司的持续发展；2.通过客观的考核手段，反映干部在工作中的表现和管理成效，为公司优秀干部的选拔和提拔提供科学的依据；3.激励干部协作竞争，形成良好的工作氛围，提高公司的综合竞争力。
二、考核内容和方式1. 考核内容集团公司干部绩效考核分为两个层次的考核内容：一是个人职能绩效考核，二是部门管理绩效考核。
具体考核内容如下：（1）个人职能绩效考核按照个人工作职责和业务特点，考核个人绩效，可以分为以下几个方面：•工作态度和精神状态：考核干部的工作态度是否认真积极，工作精神是否饱满；•工作质量和效率：考核干部在工作中是否能够按时按质完成任务；•业务能力和专业素质：考核干部的业务水平和专业素质；•管理能力和领导力：考核干部在管理中的工作能力和领导力；•创新能力：考核干部的创新意识和能力；•协作能力：考核干部在团队合作中的协作和沟通能力。
（2）部门管理绩效考核考核部门管理绩效，可以分为以下几个方面：•目标管理：考核部门的目标是否具有可行性和可操作性；•工作计划和执行：考核部门的工作计划是否合理，工作执行是否到位；•团队协作和沟通：考核部门的团队协作和沟通能力；•预算管理：考核部门的预算编制和执行能力；•资源管理：考核部门对公司资源的合理利用和保障能力；•绩效管理：考核部门的绩效管理水平。
2. 考核方式为了保证考核的公正性和客观性，绩效考核主要采取以下方式：（1）定量考核和定性评价相结合绩效考核除了定性评价之外，还需要采用定量考核的方法。
具体的，采取分类打分法对部门和个人进行绩效评价。
（2）平衡考核和系列考核相结合绩效考核工作不仅要注重平衡考核，还要注重系列考核。
平衡考核主要是针对当前阶段的考核工作，而系列考核则主要是针对长期职业发展的规划和安排。
公司干部绩效考核管理办法(附表格)
公司干部绩效考核管理办法（附表格）一、总则为规范公司干部绩效考核工作，激励干部队伍提升工作业绩，特制定本办法。
二、考核内容公司干部绩效考核内容主要包括但不限于以下几个方面：1.工作业绩：包括完成工作任务情况、工作质量、工作效率等；2.能力素质：包括专业知识能力、沟通协调能力、团队合作能力等；3.诚信操守：包括遵守公司规章制度情况、廉洁自律情况等。
三、考核方式公司干部绩效考核主要采用多元化考核方式，包括但不限于：1.部门主管评定：由直接主管领导根据干部的实际工作表现进行评定；2.同事评议：由干部的同事对其工作表现进行评议；3.下级评价：由干部的下属对其领导工作进行评价；4.自我评价：干部对自己的工作情况进行自我评价。
四、考核指标公司干部绩效考核将根据不同考核内容设定相应的考核指标，具体指标及权重如下表所示：考核内容考核指标指标权重工作业绩任务完成率40%质量评价30%工作效率20%能力素质专业知识能力25%沟通协调能力25%团队合作能力20%诚信操守遵守规章制度30%廉洁自律20%五、考核结果处理根据公司干部绩效考核结果，将采取以下处理方式：1.优秀：给予奖励、晋升等激励措施；2.合格：正常福利待遇；3.待进步：制定个别培训计划，提升其工作能力；4.不合格：适当的处理措施，包括降职、调整岗位等。
六、附则本管理办法由公司人力资源部负责解释和调整。
希望所有公司干部认真遵守本管理办法，以优秀的工作表现回馈公司对于干部队伍的培养和支持。
以上为公司干部绩效考核管理办法的内容，自即日起执行。
感谢各位干部的配合！。
集团公司干部绩效考核管理办法
集团公司干部绩效考核管理办法一、考核目的与原则1.1 考核目的集团公司干部绩效考核管理办法旨在评估和激励干部工作表现，为公司的长期发展和人才培养提供依据，促进公司各级干部的能力和素质提升。
1.2 考核原则•公正公平：考核结果应基于客观、公正的标准，并确保考核的公平性。
•统筹兼顾：绩效考核旨在全面评估干部的工作表现，应综合考虑干部的工作成果、工作态度和工作态度等方面。
•量化评价：考核结果应以量化指标为基础，便于比较和评估干部的工作表现。
•激励导向：通过绩效考核结果，激励干部改进工作方式和提高工作水平。
•连续改进：根据绩效考核结果，及时调整考核标准和流程，不断完善干部绩效考核体系。
二、绩效指标体系2.1 指标分类集团公司干部绩效考核指标分为定性指标和定量指标两类。
•定性指标：主要评估干部的工作态度、团队合作能力、领导才能等非数字化指标。
•定量指标：主要评估干部的工作业绩、一线贡献、绩效目标完成情况等数字化指标。
2.2 指标权重各级干部的绩效指标权重根据其职位等级和职责确定。
一般情况下，高级干部的绩效指标权重较高，中级干部次之，普通干部最低。
2.3 指标具体指标定性指标：•工作态度：以工作积极性、主动性、责任心等为评估标准，反映干部对工作的态度和精神状态。
•团队合作能力：评估干部在团队合作中的贡献和表现。
•领导才能：评估干部的领导能力、沟通能力和决策能力。
定量指标：•工作业绩：根据工作目标完成情况、工作质量和工作效率等指标评估干部的工作业绩。
•一线贡献：评估干部在一线工作中的表现和贡献。
•绩效目标完成情况：以公司制定的年度绩效目标为基准，评估干部的绩效目标完成情况。
三、考核流程3.1 考核周期集团公司干部绩效考核周期为一年，按照公司的年度绩效考核计划进行。
3.2 考核步骤•步骤一：绩效目标设定。
根据公司年度目标，部门制定绩效目标，并与干部进行沟通和确认。
•步骤二：绩效考核计划制定。
制定绩效考核计划，包括考核指标、权重、考核时间等内容。
干部绩效考核办法6篇
干部绩效考核办法6篇干部绩效考核办法 (1) 第一章总则一、考核目的根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围创业投资担保公司所有在职员工，包括：1、公司总经理2、副总经理3、总经理助理4、部门各部长5、客户经理及后勤各岗位人员三、考核原则1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则;3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则;4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和责任1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。
第二章业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法一、考核办法以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位考核指标奖励办法处罚办法融资担保部(1-6部) 融资收入每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：1、完成月目标任务：1)发放全额绩效工资;2)享受实际保费收入提成;2、完成年度目标任务：1)按实际保费收入0.5%给予奖励;2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
(一篇就够)公司干部员工考核管理办法模板
公司干部员工考核管理办法第一章总则第一条为了规范公司干部员工的考核管理工作，客观、公正地评价干部员工的工作绩效，激励干部员工提高工作效率和质量，根据国家有关法律法规和公司的实际情况，制定本办法。
第二条本办法适用于公司所有干部员工的考核管理。
第三条考核管理的目的是：（一）促进公司战略目标的实现。
（二）发现和解决干部员工工作中存在的问题。
（三）提高干部员工的工作积极性和创新能力。
（四）为干部员工的晋升、奖惩、培训等提供依据。
第四条考核管理的原则是：（一）公开、公正、公平。
（二）定性与定量相结合。
（三）定期与不定期相结合。
（四）结果与过程相结合。
（五）激励与约束相结合。
第二章考核内容和标准第五条考核内容包括工作业绩、工作能力、工作态度、团队合作等方面。
第六条考核标准根据不同岗位的工作性质和要求，分别制定不同的考核指标和权重。
第七条工作业绩考核主要包括工作任务的完成情况、工作质量、工作效率等方面。
第八条工作能力考核主要包括专业知识、业务技能、沟通能力、创新能力等方面。
第九条工作态度考核主要包括责任心、敬业精神、工作热情、纪律性等方面。
第十条团队合作考核主要包括团队协作、沟通协调、互帮互助等方面。
第三章考核方法和程序第十一条考核方法包括日常考核、年度考核、专项考核等。
第十二条日常考核主要通过日常工作检查、工作报告、工作计划等方式进行。
第十三条年度考核是对干部员工全年工作绩效的综合评价，一般在每年年底进行。
第十四条专项考核是针对特定工作任务或项目进行的考核，一般根据工作需要不定期进行。
第十五条考核程序包括制定考核计划、确定考核指标和权重、实施考核、评定考核结果、反馈考核意见、申诉处理等环节。
第十六条考核计划由人力资源部负责制定，经公司领导批准后实施。
第十七条考核指标和权重由各部门根据岗位职责和工作要求制定，经人力资源部审核后确定。
第十八条考核实施由考核人员按照考核标准进行评价，填写考核表。
第十九条考核结果由人力资源部汇总评定，经公司领导批准后反馈给被考核人。
公司干部绩效考核办法
公司干部绩效考核办法随着市场竞争的不断加剧，对公司干部的要求也越来越高。
为了确保公司业绩的有效提高，公司干部绩效考核办法变得十分重要。
本文将对公司干部绩效考核办法进行深入探讨，以帮助企业更好地进行干部人才的管理。
一、什么是公司干部绩效考核办法？公司干部绩效考核办法是指通过一定的考核机制，对公司干部的表现进行评估，以确定其工作表现是否达标，是否有能力胜任当前的岗位，进而为公司的发展提供参考和支持。
二、公司干部绩效考核办法的优缺点1. 优点（1）提高工作效率通过公司干部的绩效考核，可以激发员工工作的积极性和主动性，提高员工的工作效率，进而提高公司的绩效。
（2）明确工作目标公司干部绩效考核的目的在于明确公司干部的工作目标和职责，并监测其工作表现，从而帮助员工更好地完成自己的工作任务。
（3）激励优秀干部通过公司干部绩效考核，公司能够及时发现和激励优秀的干部，以便为公司提供更好的人才支持。
2. 缺点（1）考核标准不一公司干部绩效考核涉及到许多方面的工作表现，如工作成果、工作量、能力和素质等，因此，难免会出现标准不一的情况。
（2）惩罚机制难以确定公司干部绩效考核存在多种惩罚机制，如奖励和处罚，但如何制定和执行这些惩罚机制是一件非常困难的事情，需要依赖于公司内部的文化、价值观和规范。
三、公司干部绩效考核方法1. 十分法十分法是目前比较常用的公司干部绩效考核方法之一，它采用量化的方式对员工的绩效进行评估，通常分为十个等级，每个等级对应着不同的分数，从而对员工进行排名评估。
2. 成就法成就法主要根据员工完成的具体工作成果进行评估，以此来对员工的绩效进行评价。
成就法对于运营型公司有较为明显的应用价值，如销售业绩、市场份额等。
3. 360度评估法360度评估法是一种比较全面的评估方法，它可以从自身和同事、上级、下级和客户等多个角度对员工的表现进行评估和考核，全面反映了员工在工作中的表现。
四、公司干部绩效考核过程中的注意事项1. 确定考核标准公司干部绩效考核过程中，必须先确定好评估标准和评估指标，从而保证评估结果的科学和客观。
公司领导干部绩效考核管理办法
公司领导干部绩效考核管理办法第一章总则第一条: 为规范公司绩效管理、完善绩效激励机制, 切实做好公司各领导干部的能力建设, 确保自身工作目标的推进以及本部门（中心）的工作目标完成进度、质量, 特制定本制度。
第二条: 公司绩效考核遵循以下原则（一）战略导向性原则: “通过基于战略导向的关键业绩指标设计, 将公司的战略性目标、任务、分解与落实到责任部门与岗位, 引导部门目标和绩效与公司战略和发展目标一致。
（二）客观性原则: 以客观事实和量化数据进行评价与考核（对于无法获得量化数据的定性指标, 通过建立定性指标评价标准）, 做到全面、真实、客观地评估绩效成绩, 尽量降低主观臆断和个人情感因素的影响。
（三）公开性原则: 让被考核者了解考核程序、方法、时间等事宜, 提高考核的透明度, 做到公开、公平、公正、及时。
（四）开放沟通原则: 考核者与被考核者及时有效沟通, 解决被考核者工作中存在的问题与不足；考核结果要及时与被考核者沟通, 以便被考核者了解、改进和提高。
（五）发展性原则: 考核的目的不在于惩罚、扣分或者扣钱, 而是为了促进领导干部团队的建设、为了管理的提升和公司目标的实现。
（六）应用性原则：考核结果沟通完成后, 需要提出相应的绩效改进、员工培训、轮岗、晋升、降低薪档的处理办法, 发现其他管理问题的, 必须及时提出相关问题和处理建议。
（七）过程性原则：强化绩效考核的全过程管理, 绩效考核的各环节均需得到有效执行。
第三条: 绩效管理过程（一）绩效管理包括绩效指标制定与分解、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进、绩效考核结果应用五个环节（见图1）。
1.绩效指标制定与分解根据部门职责将公司年度工作落实到每部门（中心）, 形成各绩效考核指标, 各被考核人据此分解年度绩效目标并制定出相应工作计划。
2.绩效实施与管理考核期开始后, 被考核人根据制定的绩效指标开展工作。
在绩效实施期间, 人力资源部、目标计划科进行加强过程监控, 对发现的问题及时提出并督促相关部门进行改进。
管理干部绩效考核办法
管理干部绩效考核办法一、考核范围公司部门级含以上管理干部。
二、考核方式㈠总裁助理实行年薪制考核，绩效年薪根据年终考核结果一次性发放。
㈡部门正副职实行年度总收入考核，年度浮动收入根据年终考核结果一次性发放。
四、考核周期实行季度考核制，4月、7月、10月、12月各1次， 12月考核为年度业绩回顾，考核结果作为年度业绩考核成绩。
五、考核指标部门级（含）以上管理干部年度考核指标由财务类指标、管理类KPI指标及素质评估指标三部分构成，权重分配根据任职情况确定，具体如下：㈠财务类指标财务类指标考核得分与公司总收入、考核利润及融资任务完成率挂钩，具体计算公式如下：财务类指标考核得分＝（总收入完成率×50%＋利润完成率×25%＋融资任务完成率×25％）×100财务类指标最终考核得分上限为100分。
㈡管理类KPI指标1. 管理类KPI指标以各部门年度大项工作为依据制定，按照考核关系由考核者根据被考核者各指标项季度进展情况及年度完成情况进行季度和年度评分。
2. 管理类KPI指标考核得分＝∑各管理类KPI指标项考核得分；3. 管理类KPI指标绩效标准分为优秀、良好、一般、不合格四个等级，由考核者根据指标完成情况确定各项指标的考核等级及考核评分，考核等级与考核分数对应关系如下：㈢素质评估指标1. 素质评估指标包括：自律性、团队协作、责任心、领导力、计划与执行力、分析决策能力、授权/控制能力、沟通能力、学习/创新能力（详见附件3）；2. 实施5分制评估（每项指标总分均为5分），“1-5分”定义如下：5分：非常优秀，无可挑剔；4分：很好，令人满意；3分：尚可，基本符合要求；2分：不太好，令人不满；1分：很差，令人非常失望。
㈣弹性指标1. 弹性指标考核以季度为考核周期，12月考核得分为年度弹性指标总得分。
2. 考核指标分为加分项和减分项，相关指标及评分标准见附件。
3. 对于同一事项符合多个绩效加减分项条件的，取其最高值，季度及年度累计加、减分上限为10分。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
广东美的集团空调事业部文件美冷字[2001] 09 号签发人：方洪波干部绩效考核管理办法第一章总则第一条目的为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条原则干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条适用范围本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。
二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章考核体系第四条考核对象Ⅰ类：二级子公司第一责任人；Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；第五条考核内容事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；2、事业部各职能部部门管理绩效考核；注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%第三章考核管理第六条考核机构1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条考核方式1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条考核时间与周期第九条考核程序事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。
考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。
第四章考核结果的应用第十条考核结果等级分布第十一条考核结果与考核对象的关系第十二条考核结果与调薪1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/22、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条考核结果与年终收益1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2计提系数1=E i×Ｍi／∑（E i×Ｍi）计提系数2=F i×Ｍi／∑（F i×Ｍi）E i =职能部第一责任人管理工资总额20%F i =职能部第一责任人预算效益分红额M i =职能部管理绩效评价得分i=表示某职能部第一责任人3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数计提系数=E i×P i／∑（E i×P i）E i =某职能部普通管理干部预算效益分红额P i=管理干部个人绩效评价得分i=表示某管理干部注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。
第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》第十五条职务升降经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章考核面谈与绩效改进第十六条考核面谈Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。
因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条绩效改进考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第六章考核结果的管理第十八条考核指标和结果的修正考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章附则第二十一条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；第二十二条本办法自下发之日起开始实施。
附表：（适用于中层管理干部）1、干部工作目标计划表2、干部工作业绩考核表3、干部综合能力评估表4、干部考核结果处理表5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明美的空调事业部二00一年一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、集团人力资源部印发份数：15份其中存档：1份美的空调事业部干部工作目标计划表美的空调事业部干部工作业绩评估表干部综合能力评估表（A）编号：KP03A美的空调事业部干部综合能力评估表（B）美的空调事业部干部综合能力评估表（C）美的空调事业部干部绩效考核结果处理表干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明一、干部工作目标计划表该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。
预期效果等。
（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。
（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。
二、干部工作业绩评估表《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。
（1）评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100三、干部综合能力评估表A《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。
技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
四、干部综合能力评估表B《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。