阿里巴巴之四企业市场竞争地位与营销战略
阿里巴巴SWOT分析
资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载阿里巴巴SWOT分析地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容阿里巴巴SWOT分析一、S----优势1、优秀的管理团队(1)、马云的个人魅力功不可没。
(2)、团队之间聚合力逐渐沉淀成的固有机制和企业文化，为进一步的扩大和凝聚这个团队起到了至关重要的作用。
阿里巴巴的团队的平均资历在互联网公司中并非最高，但团队执行力是最强的，团队的认真、执着，具有责任心。
阿里巴巴的价值体系被誉为“六脉神剑”，“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，价值体系考核与个人的薪金挂钩，真正执行的却是少之又少，这也许就是阿里巴巴能从一个小公司发展为中国互联网领军企业的根本原因。
(3)、电子商务网站的发展最离不开的就是人才，阿里在多年的发展过程当中，积累了一大批经验丰富的人才，无论从宣传还是到技术，阿里总是走在别人的前面。
2、阿里巴巴在国内电子商务市场具有领先地位阿里巴巴、慧聪网、环球资源网并称中国三大综合电子商务网站，但慧聪仍处于亏损状态。
环球资源网在收入上可以和阿里巴巴相比，但是环球资源的三分之二业务收入来自它已经经营了三十年的商情出版物和展览，只有三分之一是在线业务收入，与阿里巴巴的收入性质大致一样。
据《2012年第1季度中国B2B HYPERLINK"/subject/7209801.html" 市场季度监测报告》显示，阿里巴巴、环球资源网、慧聪网分别以52.4%、8.1%、3.7%占据中国电子商务B2B市场份额前三甲，阿里巴巴仍占首位。
3、拥有一定的品牌知名度在中国很难找到另外一家能有阿里巴巴那样的品牌影响力和品牌知名度的B2B电子商务网站，对于以信息集散地为基本功能的B2B 商务网站来说，品牌就是价值。
关于阿里巴巴集团的战略环境分析
《物流战略管理》题目：关于阿里巴巴集团的环境分析院－系：商学院工商管理系专业：物流管理年级： 2009 级学生姓名：***学号： ************日期： 2012年5月1日关于阿里巴巴集团的环境分析摘要：阿里巴巴（英文： Corporation；），中国最大的网络公司和世界第二大网络公司，是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。
2003年5月，投资一亿元人民币建立个人网上贸易市场平台——淘宝网。
2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，立独立的第三方电子支付平台“支付宝”，目前在全球用户数排第一，2011年阿里巴巴中国区的注册会员已经突破5000万。
关键词：阿里巴巴环境分析swot分析马云战略环境分析：一．外部环境1.电子商务市场发展空间非常巨大，中国从1998年第一笔网络交易成功，到现在电子商务市场的蓬勃发展，都说明电子商务市场的发展空间是相当巨大的。
2.国家对电子上网的日趋重视，1998年10月，国家经贸委与信息产业部联合宣布启动以电子贸易为主要内容的"金贸工程"开始，大批关于电子商务方面的政策相继出台，对阿里巴巴的发展创造了良好的发展空间。
3.电子商务相关法律法规的日趋完善，从电子商务进入中国市场以来，政府相关部门制定了许多完善电子商务方面的法律法规，给阿里巴巴的发展创造了很好的法律环境。
4.网上创业和开店越来越流行，随着电子商务的发展，网上购物与交易越来越被人们所接受，为阿里巴巴的B2B、B2C、C2C创造越来越多的客户。
5.许多企业多电子商务的依赖度越来越高，随着电子商务的发展，企业网上交易已成为愈多企业的支柱性交易渠道，这给阿里巴巴的发展带来了巨大的利润空间。
二．内部环境1.坚固的管理团队，以马云为首的企业管理团队一直是阿里巴巴的核心，他一直强调团队精神，他的一句“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为其带来了许多精英人士，手下也聚集了如“阿里18罗汉”等大量精英团队。
阿里巴巴企业战略分析
阿里巴巴企业战略分析（一）(未经授权，不得转载）(2008-05-08 21:47:01)转载标签：分类：企业战略·市场营销阿里巴巴企业战略财经一阿里巴巴概况1.阿里巴巴简介阿里巴巴集团于1999年6在杭州成立，是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区，目前已经成功融合了B2B、C2C、搜索引擎和门户，帮助全球客户和合作伙伴取得成功；阿里巴巴公司的总部位于中国东部的杭州，在中国大陆地区拥有16个销售和服务中心，在香港和美国设有分公司，截至2007年6月30日，公司共有超过4400名全职员工；集团公司旗下的B2B业务于2007年11月6日在香港联交所正式上市；目前，集团拥有7大业务，分别是：阿里巴巴、淘宝网、支付宝、口碑网、中国雅虎、阿里软件和阿里妈妈。
2.阿里巴巴发展历程1998年12月，马云和阿里巴巴的其他18位创始人在中国杭州推出了阿里巴巴在线，主要是提供商业信息公告服务，列出买卖双方的产品目录；1999年2月，阿里巴巴正式诞生；1999年6月成立的阿里巴巴母公司——阿里巴巴集团；1999年9月杭州阿里巴巴（中国）网络技术有限公司成立，推出阿里巴巴中文站，致力于B2B电子商务市场；同年秋，阿里巴巴吸引了软银孙正义的风险投资2000万美元；2003年5月，推出淘宝网，开始致力于C2C业务；同年10月，推出支付宝，建立其第三方支付平台；2005年，收购雅虎中国，开始门户和搜索业务；2006年收购致力于分类信息的口碑网，2007年1月，推出阿里软件，致力于企业商务软件业务；2007年8月，推出阿里妈妈，开始网络广告分销业务；2007年8月对集团旗下的B2B业务向香港联交所递交上市申请，2007年11月6日，阿里巴巴正式上市。
3.阿里巴巴发展阶段划分阿里巴巴作为一家致力于中小企业的电子商务企业，其发展具有传统行业的基本特性，但又由于成长于快速发展的互联网背景下，又呈现快速和复杂的特性。
阿里巴巴内部环境分析 全
阿里巴巴内部环境分析一、内部环境分析内部环境包括四个方面，即企业，市场，竞争者和公众，紧接着将从这四个方面分析阿里巴巴的成功。
1.企业：阿里巴巴在商业的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，即客户第一，团队合作，拥抱变化，诚信，激情和敬业，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。
2.市场：马云把中小企业作为目标客户，开辟了适应本土经济现状的“做中小企业生意”的B2B模式。
在亚洲，中小企业数量庞大——全世界85%的中小企业都集中在亚洲，而对于大多数中小企业而言，资金匮乏，在传统的交易方式下面临诸多困难，如营销宣传费用高昂，缺乏合适的分销渠道等，使其成为网上交易的最佳目标客户。
3.竞争者：国外做交易机会的网站在做这些事情：目录和搜索，知识库，数据库。
RFQ询盘等等。
而阿里巴巴有什么？阿里巴巴只有目录和搜索，所以，竞争者可以做的事情很多，竞争者也有很多。
目前，主要竞争者有慧聪网及渤海物流等.4.公众：阿里巴巴认为首先要在本国建立具有责任心的企业公众榜样。
阿里巴巴公司努力确保其员工和分支机构同心协力地给予客户，同事和当地社区以积极地影响。
它还肩负着独一无二的责任——与其全球商业社区内超过1900万名注册会员分享理念，并对他们施加积极地影响。
二、阿里巴巴企业资源和能力分析（一）品牌资源分析1.备受瞩目的行业巨头：(1) 目前全球最大的网上贸易市场，多次被相关机构评为全球最受欢迎的BZB网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。
(2) 全球著名的检测权威网站针对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站排名首位。
(3) 互联网品牌第一名，2008年阿里巴巴在胡润品牌排行版中排名窜升至第三名，品牌价值155亿元人民币，位列中国平安和华为技术之后。
2.良好的口碑与评价(1) 被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。
阿里巴巴stp分析报告
阿里巴巴stp分析报告一、企业简介公司背景:阿里巴巴网络技术有限公司( 简称:阿里巴巴集团)是以曾担任英语教师的xx为首的18人于1999年在浙江杭州创立的公司。
阿里巴巴集团经营多项业务，另外也从关联公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的。
业务和关联公司的业务包括:淘宝网支援、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。
二、企业战略分析(1)宏观环境分析1.人口:随着社会的不断进步和发展，人们对网络的需求量不断增大，也说明阿里巴巴的潜在用户也逐年增加，网上交易平台正在被更多人使用。
2.经济:中国建设市场经济后，在江浙地带，中小经济的发展，个体经济的出现，他们的许多产品需要开辟市场，但由于信息不对称成为推销产品的一大阻碍，阿里巴巴发现并利用这个机会。
3.技术: 阿里巴巴构建B2B,B2C,C2C等围绕电子商务贸易平台，与各银行建立起支付宝作为在线支付平台，形成-一个集商流，物流，资金流，信息流为一体的庞大商业帝国。
但同时，阿里巴巴也要紧跟科学技术的高速发展，避免形成落后被动的局面。
4.社会文化:人们对精神生活的追求，其网络市场也不断扩大，企业间的网络市场交易也逐渐发展扩大,阿里巴巴集团在国内市场还是具有很大杀伤力。
所以，阿里巴巴还有很大的市场竞争力。
(2)pest分析：P-国家对电子上网的日趋重视。
中国加入WTO后，政府在力推“电子商务进企业”这方面上也做了功夫,这将会给包括阿里巴巴在内的很多电子商务企业都会积极响应，以获得史大的发展。
E-随着经济的发展，人们已经越来越接受电子支付，这对电子商务业来说是一件好事。
电子商务越来越普及,这也使得阿里巴巴这个电子商务平台带来了机遇。
S-根据中国人民大学劳动人事学院测算，阿里巴巴直接间接创造了3300万个就业岗位。
并且这些就业岗位中，绝大部分其实都是对贫困县市的扶持，根据阿里给出的数据，现在全国范围内淘宝村已经有2118个，400 个在省级贫困县，33个出现在国家级贫困县。
阿里巴巴企业战略分析
中小企业需要强大的B2B平台
中小企业之间激烈的竞争促使他们发掘传统业 务模式以外的电子商务模式以增强企业差别化竞争优势; 而对强大的B2B平台的需求使他们纷纷将目光投向阿里巴 巴
网上开店日益红火
生意日益红火的淘宝店铺使让草根创业者们看 到了创业起家的最佳方式;也让淘宝网的客户基础得以壮 大
电子商务法律制度日趋完善
与我国的经济发展格局相符;会员集中的区域在民营经济
高度活跃的长三角和珠三角地区浙江省18% 广东省18% 江
苏省11% 上海市9% 山东省8% 北京市8% 福建省5% 辽宁省
4% 河北省4% 河南省3% 湖北省3% 安徽省3% 四川省2% 湖
南省2%和天津市2%
三社会效益和经济效益
关于阿里巴巴始终以让天下没有难做的生意为己任;
阿里巴巴企业机会
电子商务市场发展空间非常巨大 随着信息技术的发展 企业间沟通交流的需要;
电子商务在未来十几年中必将成为一种主流的商务模式; 而占据国际电子商务市场半壁江山的阿里巴巴也将随着行 业的快速发展拥有更多的发展机会 人们对于网上购物认识日趋理性
淘宝网的日益发展完善使得普通消费者对于网 上购物有了更加理性的认识;对购物的安全性也更加信任
公司的高度强调客户第一;只有客户的成功才是阿里巴巴真
正的成功
阿里巴巴公司CEO马云认为;我们应该从客户赚到的
100块中分享5块才合理 而截止当前;仅仅阿里巴巴中国站;
这分享的5块已经突破了3000万/月的数字 阿里中国所创造
的社会效益和经济效益由此可见一斑
何谓SWOT
SWOT分析法又称为态势分析法 早在20 世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授 提出来的;它是一种能够较客观而准确地分
阿里巴巴营销策略分析
阿里巴巴营销策略阿里巴巴（英语： Corporation），是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台，是全球著名的B2B电子商务服务公司，中国最大的网络公司和世界第二大网络公司。
目前融合了B2B、B2C、C2C 市场、搜索引擎和门户等多种交易模式以及网络搜索技术，以其独特的经营模式，在电子商务道路上步步为赢。
阿里巴巴集团公司已经有13家旗下公司，分别是：阿里巴巴B2B、淘宝、天猫、支付宝、阿里软件、阿里妈妈、口碑网、阿里云、中国雅虎、一淘网、中国万网，聚划算，CNZZ。
据我所知，阿里巴巴的成功与它的5P营销策略脱不了关系，即：Product 产品、Price 价格、Promotion 促销、Place 渠道、Personification 个性化策略。
首先是产品战略：企业和商户可自由进入卖家数据库查看信息，直接联络海外卖家；同时阿里巴巴开发了完善的后台管理功能；阿里巴巴设计了具有中国特色的支付工具“支付宝”，以解决中国信用体系不完善制约着电子商务的发展的瓶颈问题；此外，阿里巴巴拥有一套完善的评估体系，交易双方在完成交易后给对方做出评价，该评价会显示在对方的页面上，为下一次的交易双方提供参考，约束了双方失信行为的发生。
其次是价格战略：阿里巴巴成立之初，为会员提供免费注册与免费获取信息的服务，迅速抢先占领市场；客户数量到达一定规模后才开始收取会员费。
第三是促销战略：准确确定了目标客户，即中小企业和个人创业者。
中小企业是国民经济中的活跃因素，但由于其经营行为不稳定，导致生意零散，急需通过电子手段寻找商机，而阿里巴巴正好满足了他们的需求；阿里巴巴成立之初，利用网络论坛发布站点连接，增加站点点击率；随着阿里巴巴的发展，阿里巴巴充分利用网络进行广告宣传，其促销策略更丰富多彩。
第四是渠道战略：阿里巴巴诞生于杭州，发展于浙江，壮大在长江三角洲，成功于世界，咎其原因，浙江高度市场化的经济、高比例的中小民营企业以及集约式、外向型的产业环境都为阿里巴巴的壮大发展提供了良好的生态环境，伴随着浙江经济的蓬勃发展，浙商在国内外不断播种散叶；同时阿里巴巴定位于全球市场，面对全球不同语言、文化和传统的市场推出了不同网站；阿里巴巴还为非英语国家，设立了非英语版的阿里巴巴，如韩文版、日语版和西班牙语版等。
电商平台运营策略探究——以阿里巴巴公司为例
电商平台运营策略探究——以阿里巴巴公司为例随着互联网的迅速发展，越来越多的企业开始关注电商平台，通过在电商平台上售卖商品来扩大自己的市场份额，以及获取更大的商业机会。
而阿里巴巴作为亚洲最大的电子商务公司，其运营策略和模式也备受瞩目和关注。
本文将从运营策略、营销策略、商业模式等方面，探讨阿里巴巴的成功之道。
一、运营策略阿里巴巴公司在运营方面，注重的是“让天下没有难做的生意”，为此不断探索各种运营策略，为企业和商家提供更丰富的资源和服务。
其中，重点介绍以下三个方面。
1. 多元化的业务模式阿里巴巴公司旗下拥有淘宝、天猫、飞猪、闲鱼等多个业务品牌，相互之间协同衔接，形成完整的生态圈。
借助这种多元化的业务模式，阿里巴巴扩大了受众群体，开辟了多个市场，拥有了更多的商业机会。
2. 强大的物流系统阿里巴巴公司投资了兼顾时效和成本的物流网络，旗下的菜鸟网络作为顶尖的物流系统之一，提供物流技术、流程优化等一整套服务，加强了整个物流链的完整性。
这不仅大大降低了销售者和用户之间的物流成本，更增强了物流环节的可靠性和效率。
3. 数据分析和智能化运营阿里巴巴公司通过对用户数据的分析，将用户的需求和行为等重要数据进行筛选，准确推送相关信息。
在这基础上，企业可以根据用户的喜好和需求，精准投放广告，提升销售品类的转化率和销售额。
二、营销策略在电商平台的竞争中，阿里巴巴公司提供了独具创意的营销策略，为客户和企业提供了超出期望的购物体验。
以下介绍几个阿里巴巴的营销策略。
1. 大力推广品牌阿里巴巴公司通过在国内外网站、电视、直播、线下展示、代言等推广活动中大力推广企业品牌，提高知名度和好评度，有助于吸引更多优质客户和企业合作。
其中，阿里巴巴11.11购物节成为了极具影响力的营销活动，将品牌和购物体验紧密结合在一起。
2. 定制化服务阿里巴巴公司注重客户的需求和感受，向客户提供更加定制化的服务。
比如，私人生活号、私人创意版面等双向交流工具，增加交流的便利性和有效性，让企业更好的了解客户的喜好和需求。
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“笑嘻嘻的小猫咪，”她（爱丽斯）问道：“请您告 诉我该走哪条路？”“那取决于你想去何方。”小猫回 答说。
刘易斯 • 卡罗尔
营销战略是一系列导致保持连续竞争优势的整体行动。
约翰 • 斯卡利
第 四 章
假设的市场结构
市场 领先者
市场 挑战者
市场 市场 追随者 补缺者
40%
30%
第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别 是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。
另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客 更感方便。
最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提 供财务帮助。
从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年 之中，百事的销售已增长了四倍。
专 论
山叶攻击本田
在20世纪60年代初，本田在美国已建立了摩托车品牌第一的地位。 它的轻型摩托车十分引人注目，口号是“本田轻骑者是最高尚的人”， 它把一个有闯劲的销售组织和分销网点结合起来，以大大扩展这总的 摩托车市场。
另一个日本制造商山叶决定进入这个市场以对抗本田。
它的第一步就是研究本田的弱点，这包括某些经销商变得富裕和懒 惰、鲁莽的管理变化、因未得到特约代销而失望的经销商和他们的摩 托车在机械性能改进上的失败。
专 论
山叶对被本田拒绝的经销商以最优惠的特约代营权，以及利 用一只热情的销售队伍去训练和激励这些经销商。
他们改进他们的摩托车以便能声称和表明它在机械性能上 达到十分优越的地位。
他们在广告和销售促进活动上大量花费，以促进购买者知 晓和经销商的热忱。
当摩托车安全成为第一大话题时，他们设计了优越的安全 特点并广泛地宣传。
补缺战略
最终使用专家；纵向专家、顾客规模专家；特定顾客专家；
地理区域专家；产品或产品线专家；产品特色专家；定制专家；
质量（价格）专家；服务专家；
第
四
章
退出
结束
退出
选择进攻战略
—— 正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、绕道进攻、游击进攻 示图
—— 专论：两个挑战者是如何从它们各自的市场领先者手中
第
挣得市场份额的。
四
章
纲要
第 四 章
假设的市场结构 市场领先者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者战略
退出
进攻战略
（3）绕道进攻 （2）侧翼进攻
进攻者 （1）正面进攻
这些战略使山叶在摩托车行业中的五十多个制造商里脱颖而 出，跃居为明显的第二位。
专
论
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市场跟随者战略
紧紧跟随 保持一段距离的跟 随 有选择跟随
第 四 章
紧紧跟随
追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领 域中模仿领先者。追随者往往几乎以一个市场挑 战者面貌出现，但是如果它并不激进地妨碍领衔 者，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被 说成是寄生者，他们在刺激市场方面很少动作， 他们只希望靠市场领先者的投资生活。
防御者
（5） 游击进攻
（4）包围进攻 点击
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两个挑战者——百事可乐公司和山叶公 Nhomakorabea 是如何从它们各自的市场领先者手里挣得市场份额的
百事可乐攻击可口可乐
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的 确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可乐的意识下，百事很难有 一点被认知的火花。”
百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。
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市场份额与盈利率之间的关系
40%
30%
30.0
销 售
收
盈 利 20% 率
23.4 14.1 17.6
入 的 税 前
10% 9.1
报 酬
率
0% 少于10% 10－20％ 20－30％ 30-40％ 大于40％
市场份额
（a）根据PIMS研究的线性关系
单击
8 6
4
2
0 $10
$50 $100 $500 $1000
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保持一段距离的跟随
追随者保持某些距离，但又在主要市场和产 品创新、一般价格水平和分销上追随领先者。市 场领先者十分欢迎这种追随者，因为领先者发现 他们对它的市场计划很少干预，而且乐意让他们 占有了一些市场份额，以便使自己免遭独占市场 的指责。保持距离的追随者可能获取同行业的小 公司而得到成长。
收入（百万美元）
（b）根据布茨、艾伦和汉弥尔顿 公司研究的V型关系
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市场挑战者战略
确定战略目标与竞争对手
—— 我们的竞争者是谁？ 每一个竞争者的销售额、市场份额和财务状况如何？ 每一个竞争者的目的和设想是什么？ 每一个竞争者的战略是什么？ 每一个竞争者的实力和弱点是什么？ 每一个竞争者在对环境的、竞争的和内部发展的反应 作出未来战略时，可能会有什么变化？
百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在 它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。
百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成 一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
专
论
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第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各 地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开 始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良 形象、较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由 于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从 前。在40年代末期，百事的士气相当低落。
20% 10%
返回
市场领先者战略
扩大总市场 —— 新用户、新用途、更多使用 保护市场份额 —— 阵地防御、侧翼防御、先发制人的防御、
反击式防御、运动防御
示图
扩大市场份额
示图
第 三 章
进攻者
单击
防御战略
（2）侧翼防御
（3） 先发制人的防御 （4）反击式防御
（1）阵地 防御
防御者
（6） 收缩防御
（5） 运动防御
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事 可乐的总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把 百事可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流的软饮料。他 们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口 可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
专 论
第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤：
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有选择跟随
这类公司在有些方面紧跟领先者，但有时又 走自己的路。这类公司可能具有完全的创新性， 但它又避免直接的竞争，并在有明显好处时追随 领先者的许多战略。这类公司常能成长为未来的 挑战者。
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市场补缺者战略
战略起点研究
该补缺基点有足够的规模和购买力，从而能获利；
该补缺基点有成长潜力； 该补缺基点被大的竞争者所忽视； 公司有市场需要的技能和资源，可有效地为补缺基点服务； 公司能够靠已建立的顾客信誉，保卫自身地位，对抗大公司的攻击
第一，改进百事的口味。 第二，重新设计和统一百事的瓶子和商标。 第三，重新设计广告活动以提高百事的形象。 第四，斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 最后，斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。
专 论
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于 是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。