挑战通路巨人ampmJapan差异化的行销战略
temu卖家必备的危机应对策略与技巧
temu卖家必备的危机应对策略与技巧随着电商市场的迅速发展，越来越多的卖家选择加入到亚马逊平台，其中temu卖家作为亚马逊的一个重要角色，面临着众多的挑战和危机。
在竞争激烈的市场环境中，如何有效地应对各种危机，成为一个关键问题。
本文将为temu卖家提供一些必备的危机应对策略与技巧，帮助他们在面对困难时能够应对自如。
一、建立强大的品牌形象在亚马逊市场中，建立起强大的品牌形象是temu卖家的首要任务。
一个有品牌形象的卖家在面对危机时具有更强的抵抗力和恢复力。
因此，temu卖家应该注重品牌的塑造和宣传。
1.1 多渠道推广：temu卖家可以通过社交媒体、博客、微信公众号等多种渠道来宣传自己的品牌。
这样一来，即使在遭遇危机时，卖家的品牌形象也能够在用户心中保持稳定。
1.2 重视用户体验：temu卖家需要注重产品质量和售后服务，确保用户获得良好的购物体验。
当危机降临时，用户也会更加愿意给予支持，因为他们对卖家的品牌有着积极的认知。
1.3 品牌识别：temu卖家可以选择一个独特的品牌标识和文化，使其在市场中与其他卖家区分开来。
这样一来，用户对于卖家的认可度将会更高，在危机中也更容易保持稳定。
二、建立危机管理团队面对危机，一个有效的管理团队可以提供协助和指导，帮助temu卖家及时做出正确的决策并妥善处理问题。
以下是建立危机管理团队的一些建议。
2.1 定义团队角色：temu卖家应该明确危机管理团队的角色和责任。
例如，可以设置危机管理负责人、危机沟通负责人、数据分析专家等，确保每个人都清楚自己的职责和任务。
2.2 建立沟通渠道：危机发生时，及时的沟通是非常重要的。
temu卖家可以建立一个危机报告系统，使相关团队成员能够快速共享信息，加强信息的传递和沟通。
2.3 制定危机管理计划：temu卖家可以提前制定详尽的危机管理计划，包括应对各类危机的具体步骤和措施。
这样可以在危机发生时迅速采取行动，避免因应对不当而导致危机扩大。
兰美抒挑战者的成功
兰美抒：挑战者的成功中美天津史克制药有限公司、精信广告有限公司兰美抒进入市场的过程是一个新进的小品牌挑战市场领导品牌的故事。
在进行了充分市场研究的前提条件下，兰美抒发现了在中国脚气药市场中一个潜在的规律：中国很多脚气患者是不治的，用药方面也有惰性，所以兰美抒其实要克服消费者的惰性。
他们由此找到了最重要的切入点。
由此，兰美抒以超常规的姿态进入市场，获取份额，并获得成功。
市场分析中国属于脚气高发地区，全国平均发病率近30％，在一些高发地区如南方和东部沿海地区，发病率甚至高达60％。
脚气的普及率较高所以治疗率也呈现较高，约90％的患者会主动治疗脚气，他们中间75％会选择使用西药为首选产品。
从市场竞争方面看，脚气药市场上不仅存在着有近十年历史和信誉度的全国性领导品牌，即来自西安杨森的达克宁，它占有整个市场60％以上的份额；而且，潜在的市场容量也吸引着大量有相当影响力的地方品牌，如环利、孚琪、美克等，它们也在不同程度地瓜分着市场。
目前，脚气患者面临的最大问题是：脚气复发率高，成为困扰患者的痼疾，而且这也是所有脚气药品都无法真正解决的领域。
现有药品的用药周期长，影响治疗效果。
由于对脚气的了解较多，大多数患者会选择自我诊断和治疗，药店是寻找治疗手段的首选地点。
对于一些症状较严重的患者而言，医院也是寻求解决方案的重要途径。
根据患者的用药态度、严重程度及人群比率等方面指标，兰美抒分析市场，将整个人群划分为若干组并结合产品特点将上市期的目标受众定义为：25－45岁的脚气病患者，尤其是脚气的重度患者，他们有多年的患病史，经常复发。
脚气长时间困扰着他们的生活，带来了相当大的精神负担，而且他们对于目前的药品不满意，一直在积极地寻找更有效的药物治疗脚气。
兰美抒作为一个全新的产品，具有快速止痒、防止复发和疗程短三大特点，是全球抗真菌领域的重大突破。
因此，在拥有一个好的产品的前提下，兰美抒面临的挑战是：如何迅速有效地在目标对象中建立品牌知名度，在竞争激烈的市场上成功上市，占有一定的市场份额。
最全的日本第一销售高手原一平推销技巧
推销之神原一平行销技巧系列【生平】1904年，原一平出生于日本长野县。
因为家境富裕，从小他就象个标准的小太保，叛逆顽劣的个性使他恶名昭彰而无法立足于家乡。
23岁时，他离开长野到东京打天下.1930年，原一平进入明冶保险公司成为一名“见习业务员〞。
原一平刚刚涉足保险时，为了节省开支，他过的是苦行僧式的生活。
──为了省钱，可以不吃中午饭。
──为了省钱，可以不搭公共汽车。
──为了省钱，可以租小得不能再小的房间容身。
当然，这一切并没有打垮原一平，他内心时刻燃着一把“永不服输〞的火，鼓励着他愈挫愈勇。
1936年，原一平的业绩遥遥领先公司其他同事，成为全公司之冠，并且夺取了全日本的第二名。
36岁时，原一平成为美国百万圆桌协会成员，协助设立全日本寿险推销员协会，并担任会长至1967年。
因对日本寿险的卓越奉献，原一平荣获日本政府最高殊荣奖，并且成为MDRT 的终身会员。
原一平50年的推销生涯，可以说是一连串的成功与挫折所构成的.他成功的背后，是用泪水和汗水写成的辛酸史。
“我不服输，永远不服输！〞“原一平是举世无双，独一无二的！〞(一) 生活保险化保险生活化，生活保险化。
人生何处不推销，将保险融入你的生活中，你就会走上经营寿险的新台阶。
有一天，原一平到一家百货公司买东西.任何人在买东西的时候，心里总会有预算，然后在这个预算之内，货比三家，寻找物美价廉的东西。
突然间，原一平听到旁边有人问女售货员：“这个多少钱？〞说来真巧，问话的人要买的东西与原一平要买的东西一模一样。
女售货员很有礼貌地答复：“这个要7万日元。
〞“好，我要了，你给我包起来。
〞想来真气人，购置同一样东西，别人可以眼也眨一下就买了下来，而原一平却得为了价钱而左右思量。
原一平有条敏感的神经，他居然对这个人产生了极大的好奇心，决心追踪这位爽快的“不钱先生〞。
有钱先生继续在百货公司里悠闲地逛了一圈，他看了看手表后，打算离开。
那是一只名贵的手表。
“追上去。
〞原一平对自己说.那位先生走出百货公司门口，横过人潮光涌的马路，走进了一幢办公大楼。
20种伟大的ambient行销方案
20种伟大的ambient行销方案
佚名
【期刊名称】《《计算机光盘软件与应用：COMPUTER ARTS数码艺术》》【年(卷),期】2008(000)004
【摘要】DON＇T PANIC通过制作创新的Ambient和游击行销活动而出名。
这里，公司将会为你解释，它的一些实验性项目是如何成型的……
【总页数】6页(P66-71)
【正文语种】中文
【中图分类】G210
【相关文献】
1.柯达Design2Launch解决方案入选Gartner 2010行销资源管理魔力阵营 [J],
2.简析白象大骨面行销方案的品牌文化 [J], 刘茵
3.SEZ:单晶圆清洗解决方案的创新者--访瑟思半导体设备有限公司亚太区技术和行销副总裁陈溪新博士 [J], 黄友庚
4.20种伟大的Ambient行销方案 [J],
5.MSN的方案性行销 [J], 王婷
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帮助客户成功同时成功自己--利乐营销思想及策略
帮助客户成功，同时成功自己－－利乐营销思想及策略任何一个跨国公司都有她独特的企业文化及成功之道。
她们在中国这片新兴市场上能长足发展，实是不易。
因为这里面有太多的差异：如文化，价值观，思维方式，经营体制等。
如何缩小这种差异，融合不同的文化，是外企在中国这块特定的市场上所要跨越的第一道坎。
经过20多年在中国的不断发展，不但推动了中国企业的改革进程，也为我国培养了一大批营销管理人才，创造了新的营销理念。
一、“帮助客户成功，同时成功自己”――利乐公司营销思想的精髓利乐中国有限公司是世界液态食品加工与包装的领导者。
自1972年初踏足中国市场，便不断致力于液态食品市场的开发及投资。
经过近30年的潜心发展，与各大企业建立了紧密的伙伴关系。
让我们看一看利乐的客户群体――伊利、光明、帕玛拉特、雀巢、维他奶、娃哈哈、统一、康师傅、汇源……我们不难发现那都是行业乃至全国的著名企业。
利乐公司始终遵循以市场为导向，客户为依托，技术为核心的经营原则。
“帮助客户成功，同时成功自己”是利乐营销思想的精髓。
“客户链”是利乐新营销理念的最根本体现，也是创造财富的源泉。
1、为客户着想，推出“利乐枕”投资方案。
严格地讲利乐公司是一个设备销售商和包材供应商。
但大家稍加留意，就会觉得其实她更像一个客户的投资顾问及液态食品的专业营销公司。
利乐公司的设备都是成套销售的，而且价格很高。
客户若投资一套利乐枕式液态奶生产线，一次性需投入约几百万人民币，这对于一个乳品企业而言，是一个很大的投资项目。
因而，先期发展较慢，经过调查发现，很多相关企业对这种设备及产品包装，相当感兴趣，只是觉得一次性投资太大，资金上有困难，针对这一情况，利乐公司提出了“利乐枕”的设备投资新方案：客户只要拿出20%的款项，就可以安装成套设备投产。
而以后4年中，客户只要每年订购一定量的包材，就可以免交其余80%的设备款。
这样客户就可以用这80%的资金去开拓市场，或投资其它项目，利乐公司这一投资方案一出台，客户就迫不及待地争先签订合同，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选。
至本推向国外营销方案
至本推向国外营销方案至本推向国外营销方案1. 背景介绍•目前市场竞争激烈，需要开拓海外市场以增加销售额和品牌影响力。
2. 目标•扩大市场份额，提高产品销售量。
•提升品牌知名度和认可度。
•开辟新的商机和合作伙伴。
3. 国外营销策略市场调研•了解目标国家的文化背景、消费习惯和市场规模。
•分析竞争对手的营销策略和品牌定位。
•寻找合适的市场定位和差异化策略。
品牌定位•在国外市场塑造独特的品牌形象和故事。
选择合适的销售渠道•研究目标国家的销售渠道，选择合适的销售渠道和合作伙伴。
•探索线上和线下渠道的结合，寻求最佳销售模式。
网络营销•建立海外官方网站和社交媒体账号，提供多语言支持。
•利用搜索引擎优化（SEO）和搜索引擎营销（SEM）提高网站流量和转化率。
•利用社交媒体平台开展营销活动，与潜在客户互动。
市场推广活动•参加国际展览和行业研讨会，展示产品和品牌。
•与当地商会和机构合作，举办活动和赞助社区项目。
•利用合作伙伴关系，进行联合推广和促销活动。
管理和绩效评估•建立国际团队，负责制定和执行营销策略。
•设定关键绩效指标（KPIs），定期评估和调整策略。
文化适应•理解并尊重目标国家的文化，将产品定位和营销策略与当地市场相契合。
4. 风险与挑战•文化差异可能导致沟通障碍和市场接受度低。
•法律和法规限制可能影响市场准入和销售。
•竞争对手针对海外市场的策略可能具有竞争优势。
5. 实施计划•制定详细的时间表和责任分工。
•分阶段实施营销策略，定期评估结果并调整策略。
6. 预期效果与收益•增加销售额和市场份额。
•提高品牌知名度和认可度。
•开拓新的商机和合作伙伴。
以上是一份关于“至本推向国外营销方案”的方案资料。
通过采取市场调研、品牌定位、选择合适的销售渠道、网络营销、市场推广活动等策略，可以帮助公司成功进入国外市场并取得良好的销售业绩和品牌效应。
然而，在实施过程中需要注意文化适应和法律法规的限制，同时要密切关注竞争对手的动态和市场变化，及时调整策略以应对风险和挑战。
亿万富翁秘密行销风暴
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详细描述
在产品设计方面，富翁们注重独特性和引人注目的特点。他们不断探索新的设计理念和方法，以满足 客户的需求并吸引他们的注意力。例如，他们可能会采用独特的颜色搭配、形状设计、材料选择等， 使产品在市场上脱颖而出。
创新的营销手段
总结词
灵活、多元化、定制化
详细描述
富翁们在营销手段上注重灵活、多元化和定制化。他们不断尝试新的营销方法，如社交媒体营销、内容营销、 事件营销等，以适应市场的变化和客户的需求。同时，他们还根据客户的特点和需求，提供定制化的产品和服 务，以满足客户的特殊需求。
02
富翁们的行销策略
品牌建设
1 2
品牌定位
明确品牌在市场中的位置，与竞争对手区分开 来。
品牌形象
建立独特、积极、可信赖的品牌形象，高品牌知名度 和美誉度。
营销策略
目标市场
深入了解目标客户的需求、偏好和消费习惯，制定 针对性的营销策略。
产品定位
创新的广告宣传
总结词
创意、视觉冲击力、情感共鸣
详细描述
在广告宣传方面，富翁们注重创意、视觉冲击力和情感共鸣。他们运用独特的视觉元素和语言风格， 创造具有吸引力的广告宣传作品。同时，他们还通过情感营销，唤起客户内心的情感共鸣，增强品牌 与客户的情感联系。
06
行销的未来趋势与挑战
数字化行销的发展
数字化行销成为主流
01
描绘美好愿景
02
强调情感体验
03
提供优惠促销
通过语言、图片、视频等方式， 描绘出使用产品或服务后的美好 效果，激发顾客的购买欲望。
通过情感营销，让顾客体验到产 品或服务的情感价值，从而产生 购买欲望。
通路行销全面概述
通路行销全面概述通路行销是指企业通过建立和管理销售渠道，将产品或服务推向市场的一种营销手段。
它是一种在不同渠道中推广销售产品的策略，旨在提高产品的曝光度、扩大市场份额并增加销售量。
通路行销的主要目标是将产品或服务送达到最终用户手中，并确保产品能够迅速地满足用户需求。
它是一种以销售渠道为中心的营销策略，通过建立强大的分销网络来达到销售目标。
通路行销的核心是建立一个有效的分销网络。
这个分销网络可以由各种不同的渠道组成，包括批发商、零售商、经销商和分销代理商等。
企业可以选择与这些渠道合作，共同推广销售产品。
在通路行销中，企业需要进行一系列的市场调研和分析，以确定最合适的销售渠道。
这涉及到对目标市场的了解，包括用户需求、竞争对手、市场趋势等方面的研究。
企业还需要评估不同销售渠道的优势和劣势，并选择最合适的分销网络。
一旦建立了销售渠道，企业就需要通过各种市场营销策略来推广产品。
这可以包括广告宣传、促销活动、市场推广等。
通过这些策略，企业可以增加产品的曝光度，吸引更多的潜在客户并提高销售量。
通路行销也需要对销售渠道进行管理和监控。
企业需要确保销售渠道具有良好的库存管理能力，能够及时满足市场需求。
同时，企业还需要与销售渠道保持良好的沟通和合作，以便及时了解市场动态并做出调整。
通路行销是一种全方位的营销策略，需要企业在产品开发、市场调研、分销网络建设和市场营销等方面进行全面的考虑和规划。
通过有效的通路行销，企业可以借助销售渠道的力量，在市场中占据更有竞争力的位置，提高产品的销售量和市场份额。
通路行销是现代企业在市场竞争中非常重要的一环。
在通路行销中，企业通过构建与分销渠道的合作关系，将产品或服务有效地传递给最终消费者，并实现销售目标。
实施通路行销的关键是理解目标市场的需求，并根据市场特点选择合适的销售渠道，以便将产品或服务迅速送达给客户。
首先，通路行销的基础是市场调研和分析。
企业需要深入了解目标市场的特点，包括消费者的需求、竞争对手的情况、市场趋势等。
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挑战通路巨人－－a m/p m J a p a n差异化的行销战略sven-eleven Japan是日本便利商店的领导者，不仅在便利商店独领风骚，也是日本流通业的佼佼者。
在今年２月的决算中，营业额超过第1名的大荣，达到了２兆466亿日元；在利润方面，超过大荣母公司伊藤荣堂的９亿1,455亿日元。
seven-eleven Japan已经是日本流通界的巨人。
相对於这个巨人，有一家完全采取不同的线路，来确实掌握顾客的ＣＶＳ。
这是由秋泽志笃社长带领的am/pm Japan。
我们要来研究他是采取怎样的哲学，他的战略特徵是什麽？■ 两家公司的比较seven-eleven Japan的店舖数是8,600家店，相对的am/pm只有1,250家店。
两者相差7倍。
不只是企业规模的不同，从中还能对比不同的特徵。
经过整理如下表。
从以上表格可知，seven-eleven是全国展开的便利商店，不过am/pm却是以东京为中心。
在店舖地点方面，seven-eleven是以住宅区为焦点，相对地，am/pm是以市中心办公区为中心，集中在东京都的千代田区、中央区、港区展店的办公地点，但是，在星期六、日平时非上班时段，收入也相对地减少。
在顾客层方面，seven-eleven以男性客人居多，尤其是以20~39岁的年轻层为主，达到75％。
相对的，am/pm的中心顾客层是女性又以粉领族居多，比率达到60％。
除此之外，市中心的老人们也占了相当大的数量。
至於商品结构的特徵，seven-eleven是以新产品的汰换率取胜，am/pm则是打算以E志向，也就是环保商品为特徵。
seven-eleven以商品销售为中心，am/pm从很早就提升了服务比重。
■ 秋泽志笃的战略am/pm前身的母公司是Japan Energy，早期是以石油為中心的能源供給公司，當全國展開加油站期間，Japan Energy是一家賣籃球的體育運動公司。
秋澤，即是當時籃球隊的選手。
秋澤評估無法贏過7-11的6個項目:●店舖數●平均單店的營業額●總部的利潤●店舖操作●督導(ＳＶ) 的指導力●對製造商的價格交涉力僅管上述的條件未佔優勢，am/pm要採取和seven-eleven不同的經營策略:基本的對策如下:「seven-eleven擁有瞬間掌握回覆顧客的能力」、「這是由於ＰＯＳ系統單品管理的優勢。
」在這點上am/pm絕對無法取勝。
相對的，am/pm尋求的是「挖掘顧客沒有反應出的問題」，這是am/pm相當有利的戰略之一。
關於秋澤的戰略哲學，接下來看幾個具體例子:(1)急速冷凍剛出爐便當将完全不使用防腐剂、不合成色素的便当，一出炉後就以急速冷冻方式来保持材料的美味，采用在店头接到定购後，再加热交到消费者手上的方法。
今年３月，am/pm在报纸上投入极具挑战性的全页广告。
其广告标题如下。
99％的人们吃了防腐剂而不自知。
am/pm的「刚出炉便当」零防腐剂。
是代表E志向的战略。
此外还有以被称为「配料也安心?两个圈」的御饭团为中心的商品系统。
因为配料多，没使用防腐剂、色素，所以被称为「安心?两个圈」。
(2)「Delice便」型錄以一通电话，am/pm店舖所有商品都能配送到家。
这是基於Life Live on demand的思考。
对於寡居老人和身体不方便的人，家有幼儿不方便外出买东西的人所开发的「依赖服务」。
「Delice便」型录每个月会散发给家庭。
顾客按照型录以电话、fax、网际网路来订货，每次的使用费是200日元。
投递最多的商品是「急速冷冻刚出炉便当」，而且是以微波炉解冻後再配送。
再者，这个冷冻／解冻系统是与松下电器共同研究开发出来的。
(3)ＡＴＭ機am/pm店内很早就设置有现金自动存款机（ＡＴＭ）。
现在，1250家店里设置着1075台，也就是说86％的店里设置有ＡＴＭ。
这在日本的ＣＶＳ中，达到最大的规模。
第２名的family mart为884台、第3名的circle Ｋ有340台。
seven-eleven连1台都还没设置，还是处於发表从今年5月开始设置的阶段。
正如所见，am/pm在不同的领域里领先着seven-eleven。
■ 细微的观察与经营的坚持在与秋泽访谈中，除了上述的３点以外，他还提出细微的观察，展现出与seven-eleven 拉开差距的决心。
(1) 不賣關東煮seven-eleven大力投入关东煮，整体店铺靠它赚了相当多的钱。
而am/pm完全不卖关东煮，因为它会让店内弥漫着关东煮的气味。
粉领族们讨厌白天闻到那个气味，因此am/pm不做。
同时，也判断在安全上难以维护。
(2) 不賣遊戲軟體虽然明白游戏软体越来越畅销，不过，am/ pm就是不卖。
秋泽是这样考虑的：「热衷游戏软体的孩子会变得无视於周遭」、「结果会失去了会话能力」、「因此，本公司没有贩卖的必要」。
(3) 與製造商良性互動秋泽尊重制造商，他希望珍惜制造商的商品开发力。
因此，绝不自创品牌或订购与制造商同样的畅销商品。
这点深获制造商与行销人员的好感，因此，虽然规模比seven-eleven 小得太多,不过制造商都很重视跟am/pm的交易。
秋泽志笃是运动员，充满着公平竞争的精神，希望能让日本这个国家变得更好，也祈祷能更重视日本的孩子们。
他认为，制造商的商品开发力与流通的店舖操作力，应该能连接得更好。
他的经营理念是，不要成为只会追求营业数字的流通业者。
「半价」商品威力无限－不景气下厂商与消费者双赢的作法下跌的日本物价根據日本總務省的發表，日本的消費者物價不斷的下跌，2000年的日本消費者物價比1999年降低了1．2％，除了受氣候影響的新鮮食品外，已經有連續2年下跌。
比照前一年下跌比率順序:消費的低迷招致價格的降低，價格的降低又使企業減少收益，企業減少收益招致工人工資的降低，工資的降低更加速消費低迷，促進進一步價格的降低，形成所謂的通貨緊縮(Deflation)。
「半價商品」在日本逐漸發酵在日本，以經營漢堡連鎖店的麥當勞(McDonald`s Japan)，漢堡價格幾乎是跌到了谷底，從1999年開始所謂的「平日半價」廉售，除星期六、日以外，全部商品以半價銷售，每個漢堡賣日元,平均價格下降了1成，不過，在銷售量上卻大幅成長，比前一年的銷售量增加了2億個，達到9億6千萬個。
因為這個緣故，日本的漢堡市場變成McDonald`s Japan的天下。
然而，僅次於日本麥當勞之後，一向重視品質的摩斯食品公司(Mos Food ，雖然也採取低價策略，還是陷入經營的低潮；居於第3名的儂特利(Lotteria.)，最後也不得不導入「半價」廉售，與其他兩強抗衡。
現在（2000年３月期）日本漢堡連鎖店的市場佔有率如下：「半價」廉售的銷售現象，逐漸蔓延到整個外食產業。
以販售牛丼(Beef Bowl)的松屋食品（Matsuya Foods Co.,Ltd）連鎖店，也將400日元的牛丼降價到290日元，牛丼(Beef Bowl)連鎖店第１名的吉野家D&C (Yoshinoya D&C Co.,Ltd)，也將400日元的牛丼(Beef Bowl) 降到了250日元。
家庭式餐廳(Family Restaurant)第１名的樂雅樂(Skylark Co.,Ltd)，也開展290日元菜單的小型餐廳。
居酒屋連鎖店成長最快的WATAMI食品服務(Watamifood Service Co,.Ltd)，也增加了１道菜280日元的低價菜單。
最近外食企業的主要降價狀況整理如下：■ 服飾品也進行價格破壞除了外食價格下跌，其他商品也正在進行價格破壞。
例如：家電產品的下跌幅度已如前述。
同時以整體來看，2000年服飾品的物價也比前一年下跌了％。
服飾品價格破壞的先鋒是UNIQLO的第一零售(Fast Retailing Co,.Ltd)。
以壓倒性的低價格來銷售高品質的休閒服飾，其中1980日元的「羊毛夾克」所受到日本人民的支持程度，堪稱現在日本的「國民服」。
受到UNIQLO的刺激，例如綜合超市的Jusco投入350萬件(１件1000日元)的羊毛夾克，比原來便宜５～７成。
西武百貨店(THE SEIBU DEPARTMENT STORE,.LTD)及伊勢丹(ISETAN Co,.Ltd)等也擴充比原來便宜２～３成的商品。
■ 為何能半價供應每一家企業都降低價格，希望能度過這波消費低迷。
但是為何以原來的「半價」還能夠產生利潤呢？第１個理由是海外的調貨與生產。
日本麥當勞永遠能調到世界最低價格原材料，已是不爭的事實，也可以說是唯有進出全球的麥當勞才可能辦得到。
UNIQLO也是一樣。
公司本身企畫商品，然後在中國生產包銷，在日本的500家店舖中全部賣完。
第２個理由是縮短流通過程、提高效率。
1990年日本批發業的整體營業額為零售業的４倍，但是到了2000年衰退到只有倍。
換言之，存在於製造業與零售業之間的多重批發業者，正遭到快速的整合與集約。
日本麥當勞與UNIQLO都有由商社介入調配貨品，但基本上是直接向海外調貨的。
第３個理由是活用資訊科技(ＩＴ)。
Skylark 是導入以開放式的網際網路競標，來選擇最便宜供應者的系統，而能成功的將1060日元的漢堡套餐降價到390日元的，其他的外食店也一起導入網際網路調貨的架構。
朝日本生的「紅色風暴」作戰■ 日本的啤酒市場據統計，日本的啤酒市場規模約70億元，在近10年間，雖然啤酒規模變化不大，但仍牽引著整個酒類市場，而且在啤酒種類上也有著極大的變化。
例如：日本有一種「發泡酒」（happoushu），其種類不斷在擴大當中。
所謂「發泡酒」（happoushu），與啤酒同樣以大麥和啤酒花為原料所釀造而成，同樣有啤酒的味道，不過因為麥芽的使用量少，屬於低酒稅類別的酒精飲料。
以日本目前的酒稅制來看，麥芽使用量67％以上的啤酒，平均酒稅是--每罐350ml裝課徵日元，所以零售價格是200日元以上，但是，麥芽使用量未滿25％的發泡酒，平均酒稅是--每罐350ml 裝課徵不超過日元，所以零售價格只要130～145日元左右。
對政府與啤酒業界來說，容易將啤酒和發泡酒做市場區隔，但是一般消費者的認知裡，他們只要選擇「低價格啤酒」，對於啤酒的課稅制度並不了解。
1994年，三多利(Suntory Limited)首次推出發泡酒，在1995年，札幌啤酒(Sapporo Breweres Ltd.)也緊跟著推出，位居啤酒的龍頭老大麒麟啤酒(Kirin Brewery Co.,Ltd)，在1998年推出「麒麟淡麗（Kirin Tanrei）」發泡酒，想不到大受市場喜愛而急速擴大，到了2000年，現在麒麟淡麗已經膨脹佔整個啤酒市場的22％。
倘若不分啤酒與發泡酒，日本整體啤酒市場佔有率，2000年第1名是麒麟啤酒％)、第２名是朝日啤酒(Asahi Breweries ％)、第3名是札幌啤酒％)、第４名則是三多利％)。