家族企业的管理制度
家族企业公司规章制度
家族企业公司规章制度第一章总则第一条为规范和管理公司的内部运作，维护家族企业的长期发展利益，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于全部家族成员及公司员工，必须严格遵守。
第三条公司制度包括组织架构、内部管理、事业方采、财务规范、安全保卫和员工待遇等方面的规定。
第二章公司组织第四条公司成立家族理事会，家族成员有权参与理事会的决策，对公司的发展方向和重大决策发表意见。
第五条确立公司董事会，董事会负责公司的管理工作，定期审批公司的经营计划和预算，督促公司管理层执行。
第六条设立公司监事会，监事会对公司的财务状况和财务报表审核，向董事会和理事会报告。
第七条公司设总经理办公会议，总经理负责公司的日常经营管理、组织实施和监督。
第三章内部管理第八条公司设立员工培训计划，提供员工持续学习的机会，加强员工专业技能和能力的提升。
第九条公司制定绩效评估制度，对员工的工作表现进行定期评估，根据评估结果进行奖惩。
第十条公司实行差旅及费用审批制度，要求员工按规定报销差旅费用，并提供有效的发票和报销单据。
第四章财务规范第十一条公司设立财务管理制度，规范公司的财务管理流程，提高财务管理的效率和透明度。
第十二条公司制定财务报表编制办法，要求财务部门按照财务规范编制完整、准确的财务报表。
第十三条公司建立审计制度，定期对财务审核、内部控制和风险评估进行审计，确保财务数据的真实性和可靠性。
第五章安全保卫第十四条公司建立安全生产制度，加强对生产工艺和设备的检查和维护，保障员工的人身安全和财产安全。
第十五条公司制定突发事件应急预案，规定各种突发情况下的应急措施和处理流程，保障公司正常运营和员工生命安全。
第六章员工待遇第十六条公司设立员工福利制度，包括社会保险、住房公积金、员工医疗保险等，为员工提供全方位的保障。
第十七条公司建立员工奖励机制，对员工提出的建议和创新性的工作进行奖励，激励员工的创新和积极性。
第十八条公司制定员工休假制度，保障员工的休息和健康，鼓励员工在工作之余进行适当的娱乐和休闲活动。
家族企业的日常管理制度
第一章总则第一条为了加强本家族企业的管理，提高企业效益，维护家族成员的合法权益，特制定本制度。
第二条本制度适用于本家族企业所有员工，包括家族成员和非家族成员。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，确保企业管理的规范化和科学化。
第二章组织架构与职责第四条企业设立董事会，负责企业重大决策和管理。
第五条董事会下设总经理，负责企业的日常运营和管理。
第六条各部门负责人由董事会提名，经董事会批准后任命。
第七条各部门职责如下：1. 财务部：负责企业的财务规划、预算、核算和监督。
2. 人力资源部：负责员工招聘、培训、薪酬福利和劳动关系的处理。
3. 生产部：负责产品的生产、质量控制和成本管理。
4. 销售部：负责产品的销售和市场拓展。
5. 技术研发部：负责产品的技术研发和创新。
6. 行政部：负责企业的后勤保障、办公环境和公共关系。
第三章员工管理第八条员工入职需经过面试、背景调查等程序。
第九条员工入职后，需签订劳动合同，明确双方的权利和义务。
第十条员工享有以下权利：1. 获得劳动报酬的权利；2. 享受社会保险和福利待遇；3. 参与企业的民主管理；4. 依法维护自身合法权益。
第十一条员工应履行以下义务：1. 遵守国家法律法规和企业的规章制度；2. 认真履行岗位职责，完成工作任务；3. 维护企业的利益和形象；4. 保守企业的商业秘密。
第十二条员工考核分为季度考核和年度考核，考核结果作为薪酬调整和晋升的依据。
第四章财务管理第十三条企业实行严格的财务管理制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
第十四条财务部负责编制财务报表，定期向董事会报告财务状况。
第十五条企业资金的使用必须经过董事会批准，严禁挪用公款。
第十六条企业实行成本核算制度，严格控制成本支出。
第五章生产管理第十七条生产部负责产品的生产计划、组织、协调和控制。
第十八条生产过程中，必须遵守安全生产规程，确保员工的生命安全和身体健康。
第十九条产品质量应符合国家标准和客户要求，严禁不合格产品出厂。
家族企业公司管理制度
第一章总则第一条为规范公司管理，提高工作效率，保障公司合法权益，促进公司持续健康发展，特制定本管理制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括家族成员及非家族成员。
第三条公司管理遵循公平、公正、公开的原则，坚持诚信经营，追求卓越。
第二章组织架构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、各职能部门和分支机构。
第五条董事会为公司最高决策机构，负责制定公司发展战略、经营方针和重大投资决策。
第六条监事会负责监督董事会及高级管理层的决策执行情况，保障公司利益。
第七条总经理办公室负责协调各部门工作，执行董事会决议。
第八条各职能部门和分支机构按照公司规定履行职责，确保公司运营顺畅。
第三章人力资源管理制度第九条公司实行岗位责任制，明确各岗位职责和任职资格。
第十条招聘与选拔员工遵循公开、公平、公正的原则，确保员工素质。
第十一条员工培训制度：公司定期组织各类培训，提高员工业务能力和综合素质。
第十二条员工考核制度：公司定期对员工进行考核，考核结果与薪酬、晋升挂钩。
第十三条员工福利制度：公司为员工提供具有竞争力的薪酬待遇、社会保险、带薪休假等福利。
第四章财务管理制度第十四条公司财务制度遵循国家相关法律法规，确保财务数据的真实、准确、完整。
第十五条资金管理：严格执行资金审批制度，确保资金安全。
第十六条成本控制：严格控制成本费用，提高资金使用效率。
第十七条财务报告：定期编制财务报告，向董事会和股东会报告财务状况。
第五章运营管理制度第十八条生产管理：严格执行生产计划，确保产品质量。
第十九条销售管理：制定销售策略，提高市场占有率。
第二十条物流管理：优化物流流程，降低物流成本。
第二十一条采购管理：实行集中采购，确保物资质量。
第六章安全生产管理制度第二十二条公司严格执行国家安全生产法律法规，确保生产安全。
第二十三条定期进行安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。
第二十四条建立安全生产责任制，明确各级人员安全生产责任。
第二十五条加强员工安全生产教育培训，提高员工安全意识。
家族企业管理制度范本
一、总则第一条为了规范家族企业管理，保障家族企业的健康发展，实现家族财富的持续增长，特制定本制度。
第二条本制度适用于家族企业内部的经营管理活动，包括家族成员和非家族成员。
第三条家族企业管理遵循以下原则：1. 合法合规原则：遵守国家法律法规，确保企业经营活动合法、合规。
2. 公平公正原则：确保家族成员和非家族成员在企业中的权益平等。
3. 管理科学原则：运用现代企业管理理念和方法，提高企业经营管理水平。
4. 持续发展原则：追求家族企业长期稳定发展，实现家族财富的保值增值。
二、组织架构第四条家族企业设立董事会、监事会、总经理等组织架构。
第五条董事会负责制定企业发展战略、重大决策和监督总经理工作。
第六条监事会负责监督董事会和总经理的工作，保障企业合法权益。
第七条总经理负责企业日常经营管理，执行董事会决议。
三、股权与继承第八条家族企业股权分配实行家族成员优先原则。
第九条家族企业股权继承遵循以下规定：1. 家族成员优先继承，非家族成员不得继承。
2. 家族成员之间可以协商转让股权，但需经过董事会批准。
3. 家族企业股权继承应遵循公平、公正、公开的原则。
四、经营管理第十条家族企业实行总经理负责制，总经理负责制定企业年度经营计划、预算和目标。
第十一条家族企业实行绩效管理制度，对员工进行绩效考核，奖优罚劣。
第十二条家族企业建立人才培养机制，选拔优秀人才担任重要职务。
第十三条家族企业加强内部控制，确保企业资产安全。
五、财务与审计第十四条家族企业实行财务集中管理，设立财务部门，负责企业财务工作。
第十五条家族企业定期进行内部审计，确保财务报告的真实、准确。
第十六条家族企业按照国家规定缴纳税收，合理避税。
六、附则第十七条本制度由家族企业董事会负责解释。
第十八条本制度自发布之日起施行。
第十九条本制度如有未尽事宜，由董事会根据实际情况予以补充和完善。
家族公司规章制度范本最新
家族公司规章制度范本最新第一章总则第一条为了规范家族公司的管理，维护家族企业的长久发展与稳定，制定本规章制度。
第二条家族公司是指由同一家族成员创办或者继承的企业，主要以家族成员为股东或者管理者的公司。
家族公司旨在敦促家族成员共同维护公司的利益，促进公司的持续发展。
第三条家族公司规章制度是家族公司管理的基本准则，家族成员应遵守并执行本规章制度。
第二章家族成员的权利与义务第四条家族成员有参与公司业务的权利，享有公司的分红权和决策权。
第五条家族成员应积极参与公司事务，遵守公司规章制度，保护公司利益，维护公司声誉。
第六条家族成员不得利用家族公司谋取个人私利，应以公司利益为重。
第七条家族成员有权参与公司的决策过程，提出建设性意见和建议，维护公司的长久发展。
第三章公司治理结构第八条家族公司设立董事会，董事会由家族成员组成，负责决定公司的重大事项和制定公司的发展战略。
第九条家族公司设立监事会，监事会由家族成员组成，负责监督公司经营管理情况，并提出改进建议。
第十条家族公司设立经理层，经理层由家族成员或者外部专业人士组成，负责公司的日常经营管理。
第四章公司经营管理第十一条家族公司应建立健全的内部管理制度，明确公司经营目标和责任分工。
第十二条家族公司应建立有效的财务管理体系，确保公司财务状况的合规和透明。
第十三条家族公司应加强市场开拓和产品创新，提高公司的市场竞争力。
第五章家族公司发展规划第十四条家族公司应建立长期发展规划，明确公司的发展目标和战略路径。
第十五条家族公司应加强人才培养和团队建设，为公司未来的发展做好准备。
第十六条家族公司应积极参与社会公益事业，回馈社会，履行企业社会责任。
第六章家族公司的转让与继承第十七条家族公司的股权转让应在家族成员之间首先协商，遵循公司章程和法律规定。
第十八条家族公司应建立完善的继承机制，确保家族公司的持续传承和发展。
第七章家族公司违规处罚第十九条家族公司成员如有违反本规章制度的行为，应依照公司章程进行惩罚，包括警告、记过、降职、解除等。
家族公司有效管理制度
家族公司有效管理制度一、建立明确的公司治理机制在家族公司中，家族成员通常会同时充当公司的拥有者和管理者。
因此，建立明确的公司治理机制对于家族公司而言至关重要。
公司治理机制可以帮助家族成员在公司经营中保持清晰的角色定位，明确各自的权利和责任，从而避免内部纷争和利益冲突。
在治理机制上，可以采取一些措施，例如设立家族委员会或者家族理事会，由家族中的代表成员共同参与公司的决策和监督。
同时，家族公司也可以设立独立的监事会或董事会，通过独立的监督机构来确保公司管理的透明和公正。
这些公司治理机制可以帮助家族公司更好地管理公司内部的关系和决策流程，确保公司的长期发展。
二、建立健全的继任计划家族公司通常会面临着继任问题，如何实现家族企业的继续传承和发展，是家族公司管理所面临的一大挑战。
因此，建立健全的继任计划对于家族公司的发展尤为重要。
继任计划可以帮助家族公司制定出合理的继任规划，明确家族成员在公司中的角色和发展路径，从而确保公司能够平稳过渡并实现多代传承。
在继任计划上，家族公司可以设立专门的家族成员培训计划，帮助家族成员在公司中获得必要的经营和管理技巧，为继任做好充分准备。
同时，家族公司也可以设立家族资产管理和传承规划，明确家族企业资产的归属和管理方式，确保家族资产得以良好保护和传承。
三、建立公平的激励机制在家族公司中，家族成员的激励机制是影响公司稳定发展的重要因素。
为了确保公司能够留住优秀的管理人才和员工，家族公司需要建立公平合理的激励机制，激励员工积极工作，创造更大的价值。
家族公司可以通过设立股权激励计划、员工持股计划等方式，让员工分享公司的成长和发展成果。
同时，家族公司也可以建立绩效考核和奖金制度，为员工提供公平的发展机会和竞争空间。
这样不仅可以激励员工的工作热情，也可以确保公司内部的公平和公正。
四、建立完善的家族价值观在家族公司中，家族文化和价值观是影响公司经营和管理的重要因素。
因此，建立完善的家族价值观对于家族公司的长期稳定发展至关重要。
家族企业管理制度
家族企业管理制度第一章总则第一条为了规范家族企业的管理，提高企业运营的效率和稳定性，特制定本管理制度。
第二条家族企业是指由家族成员经营、管理的企业。
本管理制度适用于家族企业的所有成员和相关工作人员。
第三条家族企业的管理应遵循公平、公正、公开的原则，维护家族企业的长远发展和利益。
第二章组织结构第四条家族企业的组织机构包括董事会、监事会和管理层。
第五条董事会是家族企业的最高权力机构，负责制定企业的发展战略和大政方针，并对管理层的工作进行监督和指导。
第六条监事会是家族企业的监督机构，负责对企业的财务状况和管理活动进行监督，发现和纠正违规行为。
第七条管理层是家族企业的执行机构，负责企业的日常经营管理和执行董事会的决策。
第三章管理制度第八条家族企业应建立健全的内部管理制度，包括财务管理、人力资源管理、市场营销、生产运营等方面的管理制度。
第九条家族企业的所有决策应当聚焦于企业的长远利益，确保企业的持续发展。
第十条家族企业应建立健全的财务管理制度，保障资金的合理使用和保值增值。
第四章经营规范第十一条家族企业应依法合规经营，严格遵守国家相关法律法规，不得进行违法违规的经营活动。
第十二条家族企业应严格控制成本，提高经营效率，降低风险，确保企业的盈利能力。
第五章人才培养第十三条家族企业应重视人才培养，建立完善的员工培训体系，提高员工的综合素质和专业能力。
第十四条家族企业应公平公正地选拔人才，建立健全的激励和考核机制，激发员工的工作积极性和创造力。
第六章资产管理第十五条家族企业应建立资产管理制度，对企业的各项资产进行统一管理和保护，确保资产安全和增值。
第十六条家族企业应建立健全的风险管理体系，对企业的各项风险进行分析和评估，并采取有效措施降低风险。
第七章信息披露第十七条家族企业应建立透明、公开的信息披露制度，及时向社会公众、投资者和相关利益相关方披露企业的经营情况和财务状况。
第十八条家族企业应建立健全的内部信息披露制度，确保内部人员对企业的情况了然于心，并积极配合企业管理。
家族企业规章管理制度模板
第一章总则第一条为规范家族企业内部管理，维护企业正常运营秩序，提高企业效益，特制定本制度。
第二条本制度适用于家族企业全体员工，包括但不限于家族成员、管理层及普通员工。
第三条本制度旨在明确企业各项规章制度，强化员工纪律，提高工作效率，促进企业和谐发展。
第二章组织架构第四条企业设立董事会，负责制定企业发展战略和重大决策。
第五条设立总经理办公室，负责日常行政管理和决策执行。
第六条设立各部门，包括但不限于财务部、人力资源部、生产部、销售部等，各部门负责人对总经理负责。
第三章员工管理制度第七条员工招聘：企业根据岗位需求，通过公开、公平、公正的原则招聘员工。
第八条员工培训：企业定期对员工进行业务技能、职业道德等方面的培训。
第九条员工考核：企业对员工实行定期考核，考核结果作为晋升、奖惩的依据。
第十条员工奖惩：对表现优秀的员工给予奖励，对违反规定的员工进行处罚。
第十一条员工福利：企业为员工提供具有竞争力的薪酬待遇，并保障员工的合法权益。
第四章财务管理制度第十二条财务审批：企业所有财务支出必须经过审批，不得擅自开支。
第十三条财务报告：财务部每月向董事会报告财务状况，每季度向全体员工公布财务报表。
第十四条资金管理：企业资金实行集中管理，严禁私设账户。
第五章生产管理制度第十五条生产计划：生产部根据销售需求制定生产计划，确保生产进度。
第十六条质量控制：企业实行严格的质量控制体系，确保产品质量。
第十七条设备管理：企业定期对生产设备进行维护保养，确保设备正常运行。
第六章销售管理制度第十八条销售策略：销售部根据市场情况制定销售策略，提高市场占有率。
第十九条客户关系：销售部负责维护客户关系，提高客户满意度。
第二十条销售考核：销售部员工根据销售业绩进行考核，奖励优秀销售员。
第七章信息安全管理制度第二十一条信息保密：企业内部信息不得泄露给外部人员。
第二十二条网络安全：企业加强网络安全防护，防止网络攻击和数据泄露。
第八章附则第二十三条本制度由企业董事会负责解释。
家族公司的管理制度
第一章总则第一条为加强本家族公司的管理，规范公司运作，提高公司竞争力，实现家族财富的持续增长，特制定本制度。
第二条本制度适用于家族公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，确保公司各项管理工作的有序进行。
第二章组织架构第四条家族公司设立董事会，负责公司的战略决策和重大事项审议。
第五条董事会下设总经理办公室、财务部、人力资源部、市场部、研发部等部门。
第六条各部门职责明确，相互协作，共同推动公司发展。
第三章人力资源管理制度第七条人力资源部负责招聘、培训、绩效考核和员工关系管理等。
第八条招聘工作遵循公开、公平、公正的原则，优先考虑家族成员及有能力的非家族成员。
第九条员工培训分为岗前培训和在职培训，旨在提高员工素质和业务能力。
第十条建立绩效考核制度，定期对员工进行考核，考核结果与薪酬、晋升等挂钩。
第四章财务管理制度第十一条财务部负责公司的财务规划、预算编制、成本控制和资金管理。
第十二条实行严格的财务审批制度，确保资金使用的合理性和安全性。
第十三条定期进行财务审计，确保财务报表的真实性和准确性。
第十四条建立健全财务风险控制体系，防范财务风险。
第五章市场管理制度第十五条市场部负责市场调研、产品策划、销售渠道拓展和品牌推广。
第十六条市场调研要深入细致，确保市场信息的准确性。
第十七条产品策划要符合市场需求，注重产品创新和差异化。
第十八条销售渠道拓展要多元化，提高市场占有率。
第十九条品牌推广要注重形象塑造，提升品牌价值。
第六章研发管理制度第二十条研发部负责新产品的研发和技术创新。
第二十一条研发工作要紧密结合市场需求，注重技术创新和成果转化。
第二十二条建立研发项目管理制度，确保研发项目的顺利进行。
第二十三条鼓励员工参与研发工作，营造创新氛围。
第七章安全生产管理制度第二十四条建立安全生产责任制，确保生产安全。
第二十五条定期进行安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。
家族企业规章制度管理办法
家族企业规章制度管理办法第一章总则第一条为了加强家族企业内部管理，规范企业行为，保障企业持续、稳定、健康发展，根据《公司法》及有关法律法规，结合本企业实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称家族企业，是指企业主要经营管理人员、核心技术骨干及重要岗位员工，主要来源于同一家庭，且具有血缘、婚姻、收养等亲属关系的企业。
第三条家族企业规章制度管理应遵循合法、合规、公开、公平、公正的原则，确保企业内部管理有序、有效、有责。
第四条家族企业应建立健全以董事会、监事会、经营管理层为主要架构的企业治理结构，明确各层级的权责边界，确保企业决策科学、民主。
第二章规章制度制定与修订第五条家族企业应制定涵盖企业经营、管理、人事、财务等方面的规章制度，形成系统、完整的内部管理制度体系。
第六条规章制度制定应遵循以下程序：（一）调查研究：对企业现状进行深入了解，分析企业存在的问题和需求；（二）起草：根据调查研究成果，起草规章制度文本；（三）征求意见：广泛征求企业员工及相关部门的意见和建议；（四）审核：由企业董事会或经营管理层对规章制度进行审核；（五）审批：报请企业最高决策层审批；（六）发布：将批准后的规章制度正式发布，并组织实施。
第七条规章制度修订应遵循以下程序：（一）提出修订建议：针对企业发展和管理需要，提出修订意见和建议；（二）起草修订草案：根据修订建议，起草规章制度修订草案；（三）征求意见：广泛征求企业员工及相关部门的意见和建议；（四）审核：由企业董事会或经营管理层对修订草案进行审核；（五）审批：报请企业最高决策层审批；（六）发布：将批准后的规章制度修订正式发布，并组织实施。
第三章规章制度执行与监督第八条家族企业应加强对规章制度的宣传、培训和解释工作，确保全体员工充分了解、熟悉并遵守规章制度。
第九条企业应设立专门的监督机构，对规章制度的执行情况进行监督检查，确保规章制度得到有效执行。
第十条企业应建立健全违规行为处理机制，对违反规章制度的行为进行严肃处理，包括但不限于警告、罚款、停职、解除劳动合同等。
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家族企业的管理制度(郭凡生)(2011-04-15 05:28:39)第一讲管理制度概论（一）前面讲到了家族企业的激励制度，但是人只有积极性还是不够。
我国大跃进和文化大革命时期整个民族的积极性空前高涨，但是这两次都使国民经济居于崩溃的边缘。
所以，还需要有好的管理制度，使人的积极性纳入到高产出的轨道。
管理制度的定义管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。
管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。
目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。
用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。
其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。
家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。
所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。
从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。
从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。
在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。
①管理制度对激励制度的依附性。
管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。
但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。
所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。
很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。
于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。
②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。
通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。
所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。
③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。
④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。
⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。
成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。
好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。
在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。
单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。
⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。
排长属于冲锋陷阵的角色，将军更多是坐镇指挥。
怎样确定企业的规模(上)1．现有企业规模的划分方法现有企业规模的划分方法主要包括以下指标：A、财务指标：收入、利润、上交税收……B、人力资源指标：雇佣总人数、开发人员人数……C、技术设备指标：台数、瓦数、吨数……2．慧聪管理制度演变图下面是我做企业十六年来的经验总结，从下图我们可以清楚地看到，管理制度的提升，必然对企业的法人治理结构、战略、人力资源、财务管理、企业文化、组织结构传承等多方面提出新的要求。
上述问题我将会有专门章节讨论。
在此，集中研究与管理规模扩张有关的理论和实践。
慧聪管理制度演变图Æ阶段商学院经常讲到亲情管理、决策流程、财务管理、人力资源、组织结构、管理特征等内容，但是往往在讲述这些内容的时候忽略了企业规模的大小差异，生搬硬套的管理理论是无法在企业里站稳脚跟的。
管理规模的大小是由管理特征决定，而不是由管理什么企业决定的。
慧聪第一年到第五年的情况基本适应于中小企业的中小规模管理制度，从第五、六年开始适应于大中型企业的大中规模的管理制度。
Æ管理特征大中规模的企业与中小规模的企业在管理上本质性的差别就在于是人管人的管理还是制度管人的管理。
没有好的激励制度和好的管理制度，企业会产生大量的跑、冒、滴、漏，所以两千人的公司赔了钱又变成了两百人的企业。
中国大量的家族企业都属于这种扩张到一定程度后，遇到上升瓶颈或管理难题又被打回原形的情况。
Æ亲情管理家族企业中亲情是最核心的竞争力，由图12-1中对比可以看出在两个不同的阶段对于亲情管理的方式、定义是不一样的。
在中小规模阶段要领导带头，以身作则，感情为主，制度为辅，执行制度需要寻求亲情解决方案。
当企业发展到第二个阶段之后亲情管理则转变为领导坐镇，激励员工，制度为主、感情为辅，扩大和完善亲情，寻求制度化的解决方案。
Æ财务管理财务管理属于看得见摸得着的管理，由老板一支笔审批逐渐变为多支笔审批。
审批是以管理为主，审计是从直接管理变成间接管理。
这时候企业的决策流程从中小企业的一级管理、一级决策变成了分级管理、分级决策。
决策制度流程跟着发生了明显变化。
Æ人力资源在第一阶段企业的队伍建设要以自己培养为主，人才使用按功劳、按能力来排序，功劳在前，能力在后。
到了大中型规模管理的时候就需要转变为自己培养与人才引进相结合，人才使用按照能力和功劳来排序，功劳在后，能力在前。
这时候企业都会发生功臣与能臣之间的激烈碰撞和矛盾冲突，企业逐渐演变成两种不相容的企业文化，使企业往前走如履薄冰。
Æ组织结构跨国公司是按照全球的最高效率和最低成本来配置资源，它的研发一定放在上海、北京、伦敦、纽约这样的大城市，它的品牌和市场一定是放在全世界，它的生产一定是在全球最便宜的地方。
我们现在很多家族企业无法做到跨国的规模，只用一代人的努力做到全国就很不错了。
慧聪的组织结构最开始就好比是郭凡生是只大麻雀，领着三十只小麻雀在飞，这是目前典型的家族企业的组织结构。
慧聪在组织结构变化过程中从一个城市做到全国，生产研发、产品管理在北京；市场推广和品牌在北京、上海、广州、深圳、南京、武汉六个地方同时、统一进行；销售就放到全国各个城市。
完成了从小公司麻雀式的复制管理变成了矩阵式的管理。
通过图11-1中几个维度的分类对比，可以判断出企业规模处于哪一个阶段，这与简单看数字指标有着本质的区别。
第二讲管理制度概论（二）怎样确定企业的规模(下)3.管理制度的规模化变革研究实践的目的是产生理论，下面是一个例子，A问题提供了一个思考的角度，对于中小企业来说属于直接管理，身先士卒是正确的。
而案例中右半边是大型企业的管理，属于制度对人的管理，A说法也是对的。
【案例1】A、身先士卒对吗？看得见的管理（直接管理）看不见的管理（间接管理）人对人的管理制度对人的管理身先士卒的管理非身先士卒的管理小型企业的管理大型企业的管理正确正确管理之道无对错之分，关键在于什么样的管理针对什么样的对象。
例如，开一家酒楼很容易，之前已经有了二十几年的经验，现在让你把酒楼变成连锁的企业，在全中国建八十个酒楼。
从一家酒楼到八十家的转变过程存在太多的风险，当你建到第十二家的时候可能最危险，如果能够度过这个阶段，成功建立起八十家连锁店，你的企业管理就已经到了职业化管理的阶段，转型就相当成功。
规模变革中最难把握的是一个度，它涉及到产品线、资本支持、企业组织结构和企业文化亲情一系列的支持。
可能就在一瞬间，你的公司从小的管理结构变成大的管理结构，这些因素都要随之发生改变。
慧聪的研发、技术、品牌、产品集中在北京，在北京总共有一千五百人，其中有七、八百人专门负责这几项工作。
分支机构主要做品牌和市场，需要经常组织活动，在各个城市开展大量的主体销售。
【案例2】B、怎样为王？——跨国公司的资源配置——全球配置——国内家族企业的配置——同城配置两者差距是本质的，而后者必败。
国内家族企业如果是同城配置就适合A问题中身先士卒型，异地配置才需要间接管理，需要大规模的矩阵式管理。
下图是一个家族企业管理升级图，企业分为创业阶段、成长阶段、发展阶段、正规阶段、后正规阶段。
与创业阶段对应的企业家类型是英雄型企业家，这时候企业家的特征是勇气比理性重要，斗志比韧劲重要，风险精神比责任心重要，自信比民主重要。
冲锋型企业家要把创业阶段的企业做大，相当于在学步期和青春期的成长阶段。
后来经过领袖型转变为职业型的企业家，这是完全不同的两种管理模式，前者对应的是小规模企业的管理，而职业性对应的是大规模企业的管理。
在企业不同阶段，企业家的特征、地位、管理特征、企业的核心竞争力都有变化，这就需要我们随时做出转变的正确决策。
家族企业管理升级图家族企业管理升级图4.企业家个人能力的提高，从连/排长变成将军企业家个人能力的提高需要从以下A、B、C、D四个方面来展开：A、知识结构B、再学习能力C、思维方式D、周围的人群随着企业的壮大，企业家的知识结构要随着企业的需求进行调整，这就需要他有很强的再学习能力。
很多成功的企业家最后被自己的成功打垮，就是因为成功之后固步自封。
因此，我们需要改变思维方式，不能把小公司的成功经验当作一种普遍规律。
企业家跟周围的人群打交道也是非常重要的一件事。
看看你周围的企业家是如何做企业的，从他们的经验中肯定能够获得对自己做企业有益的东西。
有时候你周围的人决定了你能否继续成功。
企业家个人能力的提高，从连排长变成将军进一步变成统帅需要自己根据实际情况掌握好度。
5.小马拉大车：我们的普遍问题确定企业规模之后最普遍的问题是以下四个方面：A、躺在过去的成功经验中，不愿变革。
B、学习能力不够，在科技上成为新的文盲。
C、看重人的能力，忽略体系。
D、企业家周围人文环境约束了眼界和发展。
6.车与马怎样配管理一个企业的时候小马拉大车和大马拉小车的情况经常存在，怎样让马在拉车中不断变大是我们期盼的情况。
许多家族企业运转顺利、竞争环境不太恶劣的时候用小马拉大车没有问题，因为企业的市场好、产品好。
这时候形容为小马走下坡，小马不用耗费很大力气就可以拉动马车。
但是一旦市场情况、竞争对手发生变化，企业从下坡转成上坡的时候，这时候需要马真正使出力气往上拉车，马却拉不动了。
最危险的是拉到半坡的时候马就没有了力气，车又倒退了回来。
企业经常出现的车马不匹配问题必须得到解决，主要解决办法有以下三种：Ａ、马的本事大一些，而且在拉车中不断变大。
Ｂ、让管理制度为自己成长留有余地。