零售银行客户经理队伍建设的战略意义

零售业务转型中的商业银行，有三种人才不可缺少：一是高级管理人才，二是掌握专门技术的科技人才，三是拥有优质客户的客户经理。

可见客户经理在现代商业银行中的重要地位。

今后一个时期内，我国将加快商业银行客户经理体系建设步伐，既是应对挑战、加强金融营销的需要，也是改革经营机制，树立以市场为导向，以客户为中心的必然选择。

第一、完善客户经理制，推动经营机制变革，实现“银行再造”
在新的形势下，商业银行摒弃旧的经营模式，借助信息技术，重新设计管理机制和业务操作流程，集中核心力量，促使银行贴近社会，满足不同客户需要，这就是所谓“银行再造”的核心内容。

客户经理制是对市场的重新认识，是银行经营机制的一次革命，也是实现“银行再造”的突破口。

通过客户经理制的建立，银行内部人才资源管理将按职能划分为管理人员、机关工作人员、柜面操作人员和客户经理人员四个序列。

分别确定以综合效益、三定（定岗、定责、定酬）、网点综合竞争能力和绩效四个考核激励制度，明确不同的工作标准，进行分序列管理，结合业务流程的重新设计和业务产品进行更具有最大化、个性化标准等一系列改革，从而带来组织结构、利益分配、管理制度方面深刻的变化。

现代技术手段不断创新发展，加快了社会生活节奏，潜移默化地影响着银行体制变革，业务处理手段现代化及客户需要多样化，为银行机制改革创造了条件。

第二、进一步完善客户经理管理体系，改变目前客户经理现状
结合人力资源改革，广开渠道、博揽众才，让有专业知识、懂市场、会营销的人员走向客户经理岗位。

一是制定一套科学合理的公开招聘、竞争上岗的用人制度，创造能者有其位、人尽其才的“公开、公正、公平”环境，鼓励优秀员工参加竞聘。

特别是全日制本科学历的年轻员工，大胆让他们转换角色，在客户经理岗位上施展才能；
二是针对特殊业务需要可从非客户经理部门及社会其他部门，聘任兼职客户经理，负责专门营销任务，实行弹性管理，按劳取酬；
三是实行按职能划分、等级管理。

客户经理的划分应以创造个人晋升机会和调动积极性为出发点，按业务性质分别设置资产类客户经理、负债类客户经理、个人金融业务客户经理、中间业务客户经理、综合业
务客户经理。

根据客户经理所承担的工作责任、风险及对银行的负责度，对每类客户经理划分为见习客户经理、客户经理、中级客户经理、高级客户经理和资深客户经理。

不同的客户经理享受不同的职级工资，业绩突出的客户经理可以升级晋职；
四是严格考核、绩效挂钩。

客户经理的工资包括职级工资、绩效工资、奖励工资三部分，职级工资按级别发放，绩效工资和奖励工资以业务指标增量为主，突出个人业务考核，上不封顶，下不保底，多劳多得；
五是加强技能培训。

除严格把握客户经理“入门”关外，还要强化客户经理技能培训，提高自身素质。

客户经理必须对银行新业务、新产品强化学习，更新知识，在工作中熟练推广应用。

同时，加强对其进行市场营销技巧、营销方法的培训，使他们熟悉市场，掌握客户消费心理、经济法律法规。

在此基础上，对客户经理的培训，方式要多样化，采取讲座、到学校学习深造、到经济发达地区锻炼等形式，开阔视野，掌握不同工作方法。

第三、灵活掌握信息、分析市场变化，找准工作切入点
客户经理的营销工作始终是围绕客户的需求展开的，客户的欲望和需求是银行获利的前提。

客户经理只有分析市场，找准工作切入点，才能掌握主动，赢得效益。

首先，要进行市场细分，发现市场机会。

根据“二八法则”原理，努力寻找能够带来效益的黄金客户，为他们提供不同于其他客户的特殊服务、个性化服务，拉开服务档次，如上门服务、免费培训、提供融资方便等，让这些客户感到“优越感”、“自豪感”；
其次，按市场需要设计金融产品。

在细分市场基础上，设计“特定”的金融产品满足特殊群体需要，如发行专门白衣天使卡、教师卡、交费专用卡等，用金融产品引导消费，调动“特殊”客户群体消费积极性；
实行综合营销。

由于银行产品的内在关联性，使产品之间的联系密不可分，因此客户经理进行业务营销时，在侧重本职业务的同时，对其他关联业务产品也必须负责营销，这样做不但加快银行新业务推广，而且客户的不同需要得到满足，可以防止同业竞争，流失优秀客户。

要重视促销策略。

通过标准的户外标识、广告宣传、标准化等促销行为，传播信息，树立社会形象，使客户认同银行，认同客户经理。

客
户经理更容易接近客户，贴近市场。

第四、注重协调配合，加快金融创新步伐
客户经理的工作，没有其他部门的协调配合及现代化的技术支撑，是不可能实现其预期目标的。

树立全行整体观念，发挥团队协作精神，搞好部门之间业务处理的有效衔接、高效运转，为客户创造一个高效、安全的业务处理环境，全方位支持、配合客户经理工作是非常必要的。