绩效管理与绩效考核ppt
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绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
PPT文档演模板
绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
PPT文档演模板
(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效管理与绩效考评.ppt
单。
2019/12/24
10
绩效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984) 2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以
根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于 组织目标实现的行为才是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。
绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升 企业整体的绩效水平。
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈 给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足； 最终达到提高企业整体绩效的目的。
以提高绩效为目的，称为绩效管理
2019/12/24
15
三、有效的绩效考评系统的标准
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖， 心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早 给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也 要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主 任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过， 站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得 老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；
绩效管理
2019/12/24
1
目录
一、绩效管理与绩效考评 二、什么是绩效？ 三、有效的绩效考评系统的标准 四、个人绩效管理的流程 五、绩效评估的工具 六、绩效考核的主体 七、考核误差 八、绩效考核培训 九、平衡计分卡
2019/12/24
2019/12/24
10
绩效仅仅指结果吗？
1、绩效是结果：Bernardin(1984) 2、绩效是行为：Campbell(1993) 绩效应该只包括那些与组织目标有关的，并且是可以
根据个人的能力进行评估的行为。——只有那些有助于 组织目标实现的行为才是绩效。 为什么结果不能作为绩效： （1）结果可能不是员工的努力带来的； （2）员工的完成工作的机会并不一定均等； （3）关注结果会使人们忽视过程。
绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平，提升 企业整体的绩效水平。
关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈 给员工，并与其制定绩效改进计划，保持优点弥补不足； 最终达到提高企业整体绩效的目的。
以提高绩效为目的，称为绩效管理
2019/12/24
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三、有效的绩效考评系统的标准
不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖， 心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假、其实医生早 给他警告，他置若罔闻，再则他太爱表现自己了，一点小事，也 要来电话向罗云请示。他给罗云打电话的次数，超过其他9位主 任的电话总数。罗云觉得过去共过事的人没有一个是这样的。 由于营业的扩展，已盛传要给罗云添一名副手。老马已公开说过， 站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗云觉得 老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；
绩效管理
2019/12/24
1
目录
一、绩效管理与绩效考评 二、什么是绩效？ 三、有效的绩效考评系统的标准 四、个人绩效管理的流程 五、绩效评估的工具 六、绩效考核的主体 七、考核误差 八、绩效考核培训 九、平衡计分卡
2019/12/24
绩效考核管理PPT课件
绩效考核的重要性
提高员工工作积极性
通过绩效考核，员工可以了解自己的 工作表现，明确努力方向，从而提高 工作积极性和工作效率。
促进个人职业发展
提高组织绩效
通过绩效考核，组织可以了解员工的 工作表现和绩效水平，发现潜在问题 并采取措施改进，从而提高整体绩效 水平。
通过绩效考核，员工可以发现自己的 不足之处和潜在优势，制定个人职业 发展计划，实现个人职业目标。
应变能力
员工在面对变化和挑战时的适 应和应对能力。
自我管理
员工对自己的工作进行计划、 组织和执行的能力。
04 绩效考核中的问题与解决
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响 个人利益，或者对考核制度的不 信任，从而产生抵触情绪。
解决措施
加强与员工的沟通，让员工充分 了解考核的目的和意义，同时建 立公正、公平的考核制度，保障 员工的权益。
员工对工作的态度和职业精神 ，如责任心、团队合作等。
创新能力
员工在工作中展现的创造性思 维和解决问题的能力。
沟通能力
员工与同事、客户和上级之间 的有效沟通。
技术能力
员工在特定领域的技术知识和 应用能力。
行为指标
团队合作
员工在团队中表现出的协作和 配合能力。
领导能力
员工在领导岗位上展现的决策 、组织和协调能力。
绩效考核的常见方法
目标管理法
通过制定具体、可衡量的目标，对员工的工 作表现和成果进行评价。
KPI（关键绩效指标）法
通过对员工的工作绩效设定关键绩效指标进 行评价。
360度反馈法
通过上级、下级、同事等多方面的反馈，对 员工的工作表现进行评价。
BSC（平衡计分卡）法
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
管理目标：激励员工，使他们工作更投入；给员 工提供表达自己的工作愿望的机会，提高员工工 作满意感；通过不断的工作沟通，建立员工与管 理者之间的建设性的、开放的关系；评价员工的 绩效，作为加薪和升、降、调离的依据。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
企业绩效考核管理分享ppt课件
企业绩效考核管理分享
22
五、绩效考核方法
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评 定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives， MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者 通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结 果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具 体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标， 它们的完成情况可以作为评价员工的依据。
企业绩效考核管理分享
12
四、绩效考核的原则
3、单头考评的原则 对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上
级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工 作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情 况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评 语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结 果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在， 并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于 加强经营组织的指挥机能。
企业绩效考核管理分享
5
二、绩效考核的形式2
（2）自我考评：指被考评者本人对自己的工作实绩和行 为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被 考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的 问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评：指同事间互相考评。这种方式体现了考 评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系 的影响。
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18
五、绩效考核方法
举例：
姓最姓最
名高名低
分
分
数
数
A 10 D 1
第三章 绩效计划《绩效管理》PPT课件
第三章 绩效计划
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
第一节 绩效计划概述
❖ 一、绩效计划的概念
▪ 绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该
实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的
结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评
估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签 订的一个内部协议。
▪ 从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作 目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计 划就是管理者和员工共同讨论以及确定员工评 估期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效 的过程。
第一节 绩效计划概述
❖四、绩效计划的内容
▪ ①员工在本绩效周期的职责和主要工作内容是什么？ ▪ ②应该取得哪些工作结果？ ▪ ③这些结果可以从哪些方面来衡量，评判标准是什么？ ▪ ④应该如何设定员工的各项工作目标的权重？ ▪ ⑤关于员工工作结果的信息如何获得？ ▪ ⑥为完成工作任务，员工拥有哪些决策权限？可以支配哪些资源？ ▪ ⑦在绩效周期内，员工应如何分阶段的实现各项目标，从而达成整个绩
❖ 1. 公司总体绩效目标不明确。 ❖ 2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将
绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 ❖ 3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分
沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下 级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。 ❖ 4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管 理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以 公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
▪ 沟通方式选择
• 员工大会 • 小组会议 • 单独面谈
第二节 绩效考核与绩效管理
❖ 三、绩效计划的个人准备 ▪ 个人的信息准备 ▪ 员工绩效计划及评估 ▪ 个人绩效计划设计
《KPI绩效考核管理》PPT课件
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
关键 成功 因素 /指
标
h
10
绩效管理体系必需紧紧围绕紫光的策略目标，确保员工和部门绩 效与公司总体目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标
的实现上
绩效管理体系整体设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同时整合绩效 管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致，拥有足够的资源实现绩 效目标
以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广
1. 企业战略
从面向企业中长期经营目标 和发展方向的企业战略入手
通过对这些关 键成功要素领 域目标达成情 况评估公司战 略的实施情况
从公司战略出 发，确认需要 达到战略要求 所必需的关键
成功要素
2. 不同领域的关键成 功要素
确定实现上述目标所必需 满足的在不同领域中的关 键成功要素和目标
(+) 正面影响
h
9
为公司提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确 保各组织之间的目标协调一致
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售 公司的财务指标、市
场占有率)
先行指标完成率 (如:运行、营销、
成本等指标)
由上而下的绩效目标建 立
财务性指标
目录
绩效管理体系定义及其设计原则 绩效管理体系的具体设计
— 绩效管理流程和关键部门角色与 职能
— 关键绩效指标 绩效管理体系的实施建议
h
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情就平静了下来，只不过心里有些苦涩而已。接下来的 日子，几乎被全班的女生都把我当成了公敌。我这几天 真的是叫苦不送啊，我怎么就摊上这事了呢？高一:回 忆走远可歌可
泣20字他家贫穷，大学是靠自己打零工和卖血的钱念完
的。她富有，是城市姑娘，父母是高干，家里有保姆。
目 第一次去乡下时，她认不清麦苗和韭菜。他和她初次相
见是在场上。她忽然来例假，染红了白群子，却浑然不
录 觉，还在和同学有说有笑。他看见后1脸红绩了效，脱管下理自概己述
的上衣让他围在腰间。那一刻，是她一辈子也难忘的。
之后是缠缠绵绵的四年恋爱，她试图帮他，而他不肯：
男人哪会用女孩子帮忙？毕业时，他们本来免不了天各
一方，但她死心
2 绩效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
的未来。她常常这样想：如果他不去摘山杏呢？可是， 这个世界从来没有如果。他瘫了，家里的一切都靠她。 父母来接她，毕
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效指标的制定
1000
95%
900
800
79
700 66%
600
%
500
43
400 300
%
200
100
标题
标题 标题
标题
绩效指标的制定方式
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
绩效管理与绩效考核ppt
演讲人：某某某
部门：策划部
，甚至还有仇恨。我的心一下就苦了我只是想平平淡淡 的过好我的高中生活而已，为什么老天就不如我所愿呢？ 我正想着，他已经向我走了过来，坐到了我旁边。自己 喜欢的人坐到自己的旁边，我难免会有一点小小的激动。
绩 效 考 核 管 理 培 训 不过一想到人家可能只是喜欢这个位置而已。激动的心
1000
99% 95%
900
88%
800
700
69%
600
500
400
300
200
100
标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
04
01
管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
塌地地跟着他走。家里人反对，几乎与她反目，她却认 定这男人是她想要的。她有一只珍贵的玉镯，是母亲给 她的。到小城后，看见家徒四壁，她摘下了玉镯。是的，
01 在这样的地方哪里用得着戴玉镯啊！不久，她怀孕了。
见她反应厉害，他跑到附近的山上为她摘山杏，不料一
绩效管理概述 脚踩空，从山上摔了下去。这一摔，几乎摔掉了她和他
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。
泣20字他家贫穷，大学是靠自己打零工和卖血的钱念完
的。她富有，是城市姑娘，父母是高干，家里有保姆。
目 第一次去乡下时，她认不清麦苗和韭菜。他和她初次相
见是在场上。她忽然来例假，染红了白群子，却浑然不
录 觉，还在和同学有说有笑。他看见后1脸红绩了效，脱管下理自概己述
的上衣让他围在腰间。那一刻，是她一辈子也难忘的。
之后是缠缠绵绵的四年恋爱，她试图帮他，而他不肯：
男人哪会用女孩子帮忙？毕业时，他们本来免不了天各
一方，但她死心
2 绩效管理实施
3 绩效管理应用 4 绩效考核方式
的未来。她常常这样想：如果他不去摘山杏呢？可是， 这个世界从来没有如果。他瘫了，家里的一切都靠她。 父母来接她，毕
什么是绩效管理
管理方式
绩效管理方式，是从企业最高层开始，
逐级将期望的目标分解到每个部门，每
个岗位和每个人的行为之中。
02
管理基础
每一个员工的行为结果是企业目标实现 的“基础”，使企业努力的去要求每一个 员工的行为与企业的整个目标相一致， 并且这种一致性的要求，也会因为企业 的目标调整而调整
1. 企业总目标由公司高层(总经理）制定； 2. 部门绩效指标由总经办与部门主管共同制定； 3. 员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制定。
绩效指标的制定
绩效指标如何做
A. 罗列所有工作，并提炼出绩效指标； B. 筛选关键绩效指标； C. 设置指标权重； D. 修改并确认； E. 拟定绩效考核表。
请在此处添加详细描述文本，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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绩效指标的制定
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标题
标题 标题
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绩效指标的制定方式
全体参与
绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及 全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后 的评估整个过程的参与。
误区
绩效指标的制定
70% 65% 75% 100%
请在此处添加详细描述文ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，尽量 与标题文本语言风格相符合，语言 描述尽量简洁生动。
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绩效管理与绩效考核ppt
演讲人：某某某
部门：策划部
，甚至还有仇恨。我的心一下就苦了我只是想平平淡淡 的过好我的高中生活而已，为什么老天就不如我所愿呢？ 我正想着，他已经向我走了过来，坐到了我旁边。自己 喜欢的人坐到自己的旁边，我难免会有一点小小的激动。
绩 效 考 核 管 理 培 训 不过一想到人家可能只是喜欢这个位置而已。激动的心
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标题
标题 标题
标题
02
绩效管理实施
绩效管理实施
明确目的
绩效指标制定后，不能放置不管。因为它只 是告诉员工他的工作方向是什么，目的地是
哪里，什么时间完成
避免浪费
如果主管不闻不问，结果可能时间到了， 员工可能还在原地踏步，没有成效的绩效 管理，对企业也是一种浪费
辅导是改善员工知识、胜任能力的 过程。可用“师傅带徒弟”、“一对一” 方式。特别是新员工或实习生，一 定要安排一位“老手”进行“传帮带”。
自我控制 法
自我监控是借助于员工自身能力对自己 的行为进行自律的过程。这种方式一般 用于责任心比较强、技术比较全面的老 员工。
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管理定义
企业的绩效管理就是一种由上而下的目 标分解部署，通过每个人的行为产生的 结果，实现部门目标；再由部门目标的 实现，最终实现企业的整体目标的管理 方式。
03
管理目标
一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。 要想改变这种惯性，需要管理者不断地培 训，不断地引导，不断的纠正，才能形成
企业认为可行的行为结果
关键词
提高员工自主性
提高员工自主性，避免“鞭打快马”现 象
绩效管理实施
回顾应该是分阶段进行管理的过程，而 不是一月一次，或一年一度的回顾。容 易发现与目标的差距和存在的问题，及 时解决。
回顾法
辅导法
咨询法
咨询是管理者帮助员工克服遇到的障碍， 并想法解决的过程。可以用召开主题会 议，例会的形式为员工答疑。
塌地地跟着他走。家里人反对，几乎与她反目，她却认 定这男人是她想要的。她有一只珍贵的玉镯，是母亲给 她的。到小城后，看见家徒四壁，她摘下了玉镯。是的，
01 在这样的地方哪里用得着戴玉镯啊！不久，她怀孕了。
见她反应厉害，他跑到附近的山上为她摘山杏，不料一
绩效管理概述 脚踩空，从山上摔了下去。这一摔，几乎摔掉了她和他
共同职责
绩效管理的误区
企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结 果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一 定是与每个部门每个人有关，而不只是管理部的事情。
同心协力
每个基层员工都分布在各个部门工作，管理部在自己的服 务职责范围内工作。因此，管理部不可能了解到每个员工 的实际工作情况，所以，仅仅靠管理部的单一管理是不行 的。
绩效管理的误区
误区一：绩效管理就是绩效考核
绩效管理是基于全体管理者和全 体员工对于绩效管理的认识 之上的。
结果是越努力，目的地越远， 等发现错了再掉头，迟到 就在所难免了。
问题在于，公司上下都认为绩效 管理就是绩效考核，没有办法统 一大家对于绩效管理的认识，如 果绩效管理是从绩效考核开始的， 那么绩效管理工作注定将会走向 失败。
绩效管理的误区
期望 原则
SMART 原则
参与 原则
企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望 统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？
S（specific）：目标是否具体、明确？ M（measurable)：目标是否可测量？ A（attainable）：目标是否可以实现？ R（realistic）：目标与现实工作是否紧密相关？ T（time—bound）：目标实现有无时间限制？ 员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子， 并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。