领导课件.ppt
• 个人满意与否及程度：会 反馈到下一个任务的努力 过程中。
3、公平理论
1．个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx ------------------ = -----------------个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix
2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = -----------------个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl
4、强化理论
• •
或
消 失
惩 罚
某
负 强 化 ：
一 步 加 强
奖 励 某
正 强 化 ：
些
些
行
行
为
为
直
，
至
使
减
之
弱
进
5、激励需要理论
成 就 需 要
社 交 需 要
权 力 需 要
需 要 ：
人 有 三
种
基
本
；； 的
激
励
三、激励机制建立：积极性良性循环图
组织、引导
怎样才能
干好？
考 核 、 奖 惩
实际干得如
（四）管理方格理论
1.1 贫乏型管理
1.9 乡村俱乐部式
关心人
9.1 专制的 任务管理
9.9 团队主管
1.9
9.9
5.5 适中但不卓越
5.5
1.1
9.1
关心生产
（五）权变理论（情境理论）
1、领导方式权变理论
S =f ( L ,
F , E)
领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境)
领导者特征：领导类型
何、干得好 坏后果的不 同？
3 2
4
15
干劲往何 处使？干 到什么程
Байду номын сангаас度？
积极性 为什么要好
• 个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉 出来的努力和受到奖励的概率
• 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小 及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为 标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所 获报酬公平性的感觉
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
第二章 激励
第一节 激励的内涵 一、激励定义
管理者激发下属的某种动机和需要，使他们
产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。
〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、 加强作用，称之为激励。〗
二、积极性的表现方式：
1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现
工人、工长、车间主任、 分厂长、部门领导、经理、总经理
三、领导方式理论
（一）利克特的4种管理方式
Ⅰ、专制—命令式 Ⅱ、温和—命令式 Ⅲ、协商式 Ⅳ、群体参与式*
（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
从不成熟的
被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、 地位 从属、少自知之明
到成熟的
能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、 地位显要、有自知之明且能自控
2、在组织体系中起纽 带及核心作用
3、在组织行为方面发 挥激励和协调作用
三、领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素 • 权力；
（制度权、个人影响权、 专长权）
• 对人要有基本的理解； • 杰出的鼓舞能力； • 领导者作风及其所营造
的组织气氛。
2、领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
二、激励理论 （一）积极性的本源：需要
1．马斯洛的需要层次理论： 生理、安全、社交、尊重、自我实现
2．赫次伯格的保健（不满）因素与 激励（满意）因素理论
（二）积极性的导向器和调节器：认识
1、期望理论 需要 →要求 → 满足
激励力 = 某一行动结果的效价 × 期望值 （只对未满足的需求）
2、波特和劳勒的激励模式
领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟
（三）连续统一体理论
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
以上级为中心
以下属为中心
强弱 领导权力应用
弱
强
下属自由领域
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。 3、权变的依据
4、权变的外部环境
• 技术革命、经济动荡、市场变化； • 经济体制改革； • 跨文化管理； • 价值观的变化。
5、权变的内容
• 思想观念与技能； • 管理体制（领导体制、职能机构、决策
员工的 沟通
领导者 素质
威信
第二节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型： 专权型、民主型、放任型
二、领导者素质及素质结构 （一） 基本素质：
品德、知识、能力、体质、群体素质结构
（二）领导素质结构 1、技巧结构
观念技巧、人文结构、技术技巧
高层管理、中层管理、基层管理 2、能力结构
技术能力、商业能力、财务能力、 安全能力、会计能力、管理能力
第四篇 领导
管理者（各级领导人） 是任何企业最基本、最珍贵 的资产。
第一章 领导理论
第一节 领导概述
一、领导与领导者
领导：运用各种影响力，指挥或带领、 引导或鼓励部下为实现目标而努力的 过程。 领导者：在组织中发挥领导作用的人。
（具有一名以上下属的各级主管）
二、领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起 指向和决断作用
2、建立激励机制的现实意义
• 人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高 了；
• 智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方 法的效能降低；
• 人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工 作中很难满足。
• 社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加 复杂、繁多。
• 对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变 化，对企业的要求多样化。
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
三、内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
第二节 激励理论
一、企业要建立科学合理的激励机制 1、激励机制：是指企业按照积极性的运动 规律对职工施加一定的激励影响，促使其积 极性形成并按预定方向发展的一套运行制度 和管理方法。
3、公平理论
1．个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx ------------------ = -----------------个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix
2．个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl -------------------- = -----------------个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl
4、强化理论
• •
或
消 失
惩 罚
某
负 强 化 ：
一 步 加 强
奖 励 某
正 强 化 ：
些
些
行
行
为
为
直
，
至
使
减
之
弱
进
5、激励需要理论
成 就 需 要
社 交 需 要
权 力 需 要
需 要 ：
人 有 三
种
基
本
；； 的
激
励
三、激励机制建立：积极性良性循环图
组织、引导
怎样才能
干好？
考 核 、 奖 惩
实际干得如
（四）管理方格理论
1.1 贫乏型管理
1.9 乡村俱乐部式
关心人
9.1 专制的 任务管理
9.9 团队主管
1.9
9.9
5.5 适中但不卓越
5.5
1.1
9.1
关心生产
（五）权变理论（情境理论）
1、领导方式权变理论
S =f ( L ,
F , E)
领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境)
领导者特征：领导类型
何、干得好 坏后果的不 同？
3 2
4
15
干劲往何 处使？干 到什么程
Байду номын сангаас度？
积极性 为什么要好
• 个人的努力及其程度：取决于 奖励价值、个人察觉 出来的努力和受到奖励的概率
• 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小 及对任务的了解、理解程度的深浅
• 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为 标准，剔除主观评估因素
• 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所 获报酬公平性的感觉
与控制体制、人事制度）； • 领导方式：
领导作风倾向（4种管理方式）
领导行为偏好（管理方格图） ； • 竞争策略（策略多、运用活、调整快）。
6、权变的原则
• 居安思危； • 未雨绸缪； • 信息先行； • 勇于变革； • 选好改革策略； • 万变不离其宗。
第二章 激励
第一节 激励的内涵 一、激励定义
管理者激发下属的某种动机和需要，使他们
产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。
〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、 加强作用，称之为激励。〗
二、积极性的表现方式：
1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现
工人、工长、车间主任、 分厂长、部门领导、经理、总经理
三、领导方式理论
（一）利克特的4种管理方式
Ⅰ、专制—命令式 Ⅱ、温和—命令式 Ⅲ、协商式 Ⅳ、群体参与式*
（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
从不成熟的
被动 、依赖、方法少、 兴趣淡、目光短浅 、 地位 从属、少自知之明
到成熟的
能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、 地位显要、有自知之明且能自控
2、在组织体系中起纽 带及核心作用
3、在组织行为方面发 挥激励和协调作用
三、领导的构成要素及领导效能
1、领导的构成要素 • 权力；
（制度权、个人影响权、 专长权）
• 对人要有基本的理解； • 杰出的鼓舞能力； • 领导者作风及其所营造
的组织气氛。
2、领导效能的支柱
决策 质量
健全 组织
制度 权力
领导效能
二、激励理论 （一）积极性的本源：需要
1．马斯洛的需要层次理论： 生理、安全、社交、尊重、自我实现
2．赫次伯格的保健（不满）因素与 激励（满意）因素理论
（二）积极性的导向器和调节器：认识
1、期望理论 需要 →要求 → 满足
激励力 = 某一行动结果的效价 × 期望值 （只对未满足的需求）
2、波特和劳勒的激励模式
领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟
（三）连续统一体理论
Ⅰ 领导作出并宣布决策 Ⅱ 领导销售决策 Ⅲ 提出计划并让提出问题 Ⅳ 提暂定计划 Ⅴ 提问题征求建议、作出决策 Ⅵ 决定界限，团体决策 Ⅶ 允许下属在一定界限内行使职权
Ⅰ
Ⅱ
Ⅲ
Ⅳ
Ⅴ
Ⅵ
Ⅶ
以上级为中心
以下属为中心
强弱 领导权力应用
弱
强
下属自由领域
追随者特征：下属的成熟程度
环境：领导职位、任务性质、上下级关系
2、权变理论：
经营管理无定式，一定要因 地、因时、因人而宜。 3、权变的依据
4、权变的外部环境
• 技术革命、经济动荡、市场变化； • 经济体制改革； • 跨文化管理； • 价值观的变化。
5、权变的内容
• 思想观念与技能； • 管理体制（领导体制、职能机构、决策
员工的 沟通
领导者 素质
威信
第二节 领导方式及其理论
一、领导方式的基本类型： 专权型、民主型、放任型
二、领导者素质及素质结构 （一） 基本素质：
品德、知识、能力、体质、群体素质结构
（二）领导素质结构 1、技巧结构
观念技巧、人文结构、技术技巧
高层管理、中层管理、基层管理 2、能力结构
技术能力、商业能力、财务能力、 安全能力、会计能力、管理能力
第四篇 领导
管理者（各级领导人） 是任何企业最基本、最珍贵 的资产。
第一章 领导理论
第一节 领导概述
一、领导与领导者
领导：运用各种影响力，指挥或带领、 引导或鼓励部下为实现目标而努力的 过程。 领导者：在组织中发挥领导作用的人。
（具有一名以上下属的各级主管）
二、领导的作用：指挥、协调、激励
1、在组织决策方面起 指向和决断作用
2、建立激励机制的现实意义
• 人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高 了；
• 智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方 法的效能降低；
• 人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工 作中很难满足。
• 社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加 复杂、繁多。
• 对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变 化，对企业的要求多样化。
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
三、内因与外因
领导者要通过了解内因、 创造外因来达到目的。
了解内因：激励因素的分析与研究 创造外因：采用激励手段及建立激励机制
第二节 激励理论
一、企业要建立科学合理的激励机制 1、激励机制：是指企业按照积极性的运动 规律对职工施加一定的激励影响，促使其积 极性形成并按预定方向发展的一套运行制度 和管理方法。
合集下载
领导艺术与方法PPT课件
制定实施计划
为实现长期目标，制定具体的实施计 划，包括短期、中期和长期阶段目 标。
调整与优化
根据内外部环境变化，适时调整战略 规划，确保组织始终保持正确的发展 方向。
团队建设与人才发展
选拔优秀人才
通过招聘、选拔和内部晋升， 组建具备高素质和能力的团队。
激励与认可
建立有效的激励机制，如薪酬、 奖金、晋升等，激发员工的积 极性和创造力。
和价值。
交易型领导
总结词
交易型领导风格基于交换关系，强调领 导与员工之间的利益交换和契约关系。
VS
详细描述
交易型领导关注任务的完成和绩效的达成 ，通过明确的奖惩机制来激励员工。这种 领导风格强调规则、制度和程序，要求员 工履行职责和义务，以实现个人和组织的 目标。
03 领导力发展与提升
自我认知与反思
有效沟通与激励
倾听能力
激励与认可
积极倾听下属的意见和建议，了解他 们的需求和关切。
及时肯定和鼓励下属的优秀表现，激 发员工的积极性和创造力。
表达清晰
用简洁明了的语言传达信息，确保下 属准确理解意图。
04 领导力在组织中的应用
战略规划与目标设定
总结词
明确方向、指引未来
制定组织长期发展目标
根据市场环境、组织资源和竞争态势， 制定具有挑战性和可实现性的长期发 展目标。
01
02
03
自我认知
了解自己的优点和不足， 明确个人价值观、信念和 行为准则。
反思能力
定期回顾自己的领导实践， 分析成功和失败的原因， 总结经验教训。
自我改进
根据自我认知和反思结果， 制定个人发展计划，不断 提升领导力。
持续学习与成长
团队领导力培训课件PPT(共 74张)
Fra bibliotek总体与样本
总体
(N=1,000)
样本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
规格
下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
96 97 98 99 100 101 102 103 104
• 使用Sample的统计变数（平均值和散布）来判定总体。
样本要反映总体：我需要对总体的推测 抽样原则：摇匀了，尝一口 数据的不完全性决定了只能是“可能”，不能是“一定” ，例如降雨概率、新生儿性别概率等
• 沟通原则：当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于 成果就有关心感,你获得的支持就会增加
• 授权原则：权与责是相对的,你授权,他卖力.
激励策略
• 是适时地满足部下不同的需求以激励部下。 • 是奖励部门赞同的行为。 • 是经过日常的管理方式激励部下。让部下参与计划，尽可能地
授权，让部下享有更多的自我支配、与部下资源共有、状况共 有、让部下做到自我命令…… • 是拟定一些奖励方法激励部下 • 是唤起部下的需求策略。
团队领导力
主讲人：老 孙
课堂公约
• 准时出席 • 关闭响闹装置，以免影响他人 • 请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟 • 开放心灵，全心投入 • 积极发表意见，欢迎不同观点交流
课程总览
1. 谁是管理者？ 2. 管理者容易犯的毛病 3. 别让猴子跳回你背上 4. 打造高绩效团队 5. 激发下属潜能 6. 管理者的工具箱 7. 有效沟通的技巧 8. 管理者的MKASH
争取部属认同并能虚心接受
不花钱的激励方式
• 到员工的位置上，当面感谢他的辛劳 • 亲笔写张卡片，表达您的谢意 • 员工聚会或部门会意时当众表扬 • 请董事长、总经理等上级会见这位部属，感谢他的杰出表现 • 在公司刊物或同业的刊物上予以表扬 • 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》 • 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 • 买气球放在员工桌子上,计算机前面 • 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工
总体
(N=1,000)
样本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
规格
下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
96 97 98 99 100 101 102 103 104
• 使用Sample的统计变数（平均值和散布）来判定总体。
样本要反映总体：我需要对总体的推测 抽样原则：摇匀了，尝一口 数据的不完全性决定了只能是“可能”，不能是“一定” ，例如降雨概率、新生儿性别概率等
• 沟通原则：当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于 成果就有关心感,你获得的支持就会增加
• 授权原则：权与责是相对的,你授权,他卖力.
激励策略
• 是适时地满足部下不同的需求以激励部下。 • 是奖励部门赞同的行为。 • 是经过日常的管理方式激励部下。让部下参与计划，尽可能地
授权，让部下享有更多的自我支配、与部下资源共有、状况共 有、让部下做到自我命令…… • 是拟定一些奖励方法激励部下 • 是唤起部下的需求策略。
团队领导力
主讲人：老 孙
课堂公约
• 准时出席 • 关闭响闹装置，以免影响他人 • 请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟 • 开放心灵，全心投入 • 积极发表意见，欢迎不同观点交流
课程总览
1. 谁是管理者？ 2. 管理者容易犯的毛病 3. 别让猴子跳回你背上 4. 打造高绩效团队 5. 激发下属潜能 6. 管理者的工具箱 7. 有效沟通的技巧 8. 管理者的MKASH
争取部属认同并能虚心接受
不花钱的激励方式
• 到员工的位置上，当面感谢他的辛劳 • 亲笔写张卡片，表达您的谢意 • 员工聚会或部门会意时当众表扬 • 请董事长、总经理等上级会见这位部属，感谢他的杰出表现 • 在公司刊物或同业的刊物上予以表扬 • 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》 • 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 • 买气球放在员工桌子上,计算机前面 • 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工
领导的权变理论课件.ppt
领导者的类型
Байду номын сангаас
关 系
参推 与销
行
为授
指
权
示
M4 M3 M2
任务行为 常 被 作 为 一 种 主要的培训手 段而应用
M1
下属成熟水平
３、四种领导风格：
根据任务行为和关系行为的高低组合成4种风格：
（1）指示型（高任务-低关系）：领导者定义角色， 告诉下属应该干什么，怎么干，何时何地去干
（2）推销型（高任务-高关系）：领导者同时提供 指导性行为和支持性行为
一、 领导与管理
领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现 目标而努力的过程。是影响一个群体实现目标的 能力。
领导以影响力为基础。假定在一个系统中， 只有两个人：A和B，A的目标是结果X，A促使B 造成结果X，A的意图与B的行为之间存在因果关 系，则A对B施加了影响力。如果A对B的行为的 影响是有意识的，则A对B施加了明显的影响力， 否则是暗含的影响力。
低工作
高关系 高工作
高工作 低关系
以工作为重
思考题：
总经理办公室的王翔受命组建企业的信息中心。
为此他在企业内挑选了一些人员作为信息中心的工作
人员，包括小陈、小蔡和老林等。其中小陈是王翔的
中学同学。在王翔看来，小陈虽然人比较朴实，但能
力实在有限，做工作虽然不至于犯什么错误，但动作
太慢。尽管如此，王翔觉得小陈其它方面，如为人等
二、 领导的特质理论(Trait theories)
有效的领导者是否有什么独特之处？ 特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。
成功的领导者具备相同的独特的个性特点。
你认为成功的领导者有何个性特点？
进取心 领导的愿望 正直诚实 自信 智慧 与工作相关的知识 高自我监控
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
6
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
17
1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
18
2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
14
第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
领导力21法则培训课件(PPT 47张)
安娜.薛白女士1995年去世，享年101岁，常年住在纽约曼 哈顿的狭小简陋房租400元的单身公寓。墙壁油漆斑驳脱 落，陈年的旧架更积满了灰尘。她靠社会福利金和少量退 休金过日子，1943年从国税局查账工作退下来后就过着简 朴的生活。她的工作优异但没有获得升迁。关于这点，同 事们都觉得大家非常不公平。她甚至舍不得订一份报纸， 通常只是每周一次到图书馆翻阅华尔街日报。 你能想象纽约市约示瓦大学诺曼.拉姆先生在接受到一个从 未上过这件大学的小妇人将她的全部遗产，相当于总值 2200万美元的财富捐献时有多惊讶？ 退休时的5000美元退休金买了股票，然后股利积蓄投资
领袖违反授权法则的原因
1. 渴望工作上的安全感 2. 抗拒改变 3. 缺乏自我肯定
领导分析家林勒﹒麦克法兰、 拉里﹒塞恩和约翰﹒切尔德 勒斯都深信：“授权式的领 导模式不依赖于职位权威， 而是使所有人都有机会负起 领导的角色，如此一来，他 们就能轮番贡献自己的长处”
当你不计较功劳 时就能成就大事
பைடு நூலகம்只有一项东西可以跟着追悼者回家而 不被埋葬，那就是逝者生前的品格
法则7
敬佩法则
人们只想跟随比自己强的领袖
通常一个人的领导能力越高，就会越快地 观察出别人身上的领导能力强弱 有许多方法可以衡量一位跟从者对领袖的 尊重程度，当一位领袖在团体中发动重大 变革时，就能考验出他所受到的尊敬程度
领袖一定要知道他所知道的， 并且能够向他所认识的人清楚 表达这一点
只有领袖才能带出领袖
能栽培其他领袖的人 所具备的素质：
1. 顾全大局 2. 吸引潜在的领袖 3. 创造适合于领袖成 长的环境
他们如何成为领袖？ 自然的天赋 10% 危机所产生的结果 5% 其他领袖的影响 85%
可复制的领导力ppt课件
详细描述
在制定计划时，领导者需要考虑各种可能出现的风险和挑战，并提前制定应对策略。同时，领导者需 要充分了解团队成员的能力和特长，合理分配任务，确保计划的有效实施。此外，领导者还需要根据 实际情况及时调整计划，以适应变化的市场环境和团队需求。
激励员工
总结词
激励员工是指领导者需要采取有效措施激发团队成员的积极性和创造力，使他们感到受 到重视和支持。
详细描述
在制定目标时，领导者需要充分考虑团队的能力、资源和市场环境，确保目标既 具有挑战性又具有可行性。同时，领导者需要与团队成员进行充分的沟通，确保 他们明白自己的角色和责任，以及如何为实现团队目标做出贡献。
制定计划
总结词
制定计划是指领导者需要为达成目标制定详细的实施计划，包括时间表、任务分配和资源需求等。
领导力需要领导者具备一系列的技能和品质，如沟通能力、决策能力、解决问题的 能力等。
领导力的重要性
领导力对于组织的成功至关重 要，一个优秀的领导者能够带 领团队克服困难，实现目标。
领导力能够激发团队成员的潜 力，提高团队的凝聚力和执行 力。
领导力有助于建立信任和忠诚 度，使团队成员愿意跟随领导 者，共同追求卓越。
03 如何培养可复制的领导力
学习与实践
总结词
通过不断学习和实践，培养可复制的领导力。
详细描述
领导者需要不断学习新知识、新技能，提升自己的专业素养和综合能力。同时 ，他们还需要在实践中不断尝试、总结经验，将所学知识转化为实际操作能力 ，形成自己的领导风格和经验。
反思与改进
总结词
通过反思和改进，不断完善自己的领导力。
工的创造力和积极性。
失败案例：领导力缺失的企业
总结词
缺乏有效的领导力是企业失败的重要原因之一。
在制定计划时，领导者需要考虑各种可能出现的风险和挑战，并提前制定应对策略。同时，领导者需 要充分了解团队成员的能力和特长，合理分配任务，确保计划的有效实施。此外，领导者还需要根据 实际情况及时调整计划，以适应变化的市场环境和团队需求。
激励员工
总结词
激励员工是指领导者需要采取有效措施激发团队成员的积极性和创造力，使他们感到受 到重视和支持。
详细描述
在制定目标时，领导者需要充分考虑团队的能力、资源和市场环境，确保目标既 具有挑战性又具有可行性。同时，领导者需要与团队成员进行充分的沟通，确保 他们明白自己的角色和责任，以及如何为实现团队目标做出贡献。
制定计划
总结词
制定计划是指领导者需要为达成目标制定详细的实施计划，包括时间表、任务分配和资源需求等。
领导力需要领导者具备一系列的技能和品质，如沟通能力、决策能力、解决问题的 能力等。
领导力的重要性
领导力对于组织的成功至关重 要，一个优秀的领导者能够带 领团队克服困难，实现目标。
领导力能够激发团队成员的潜 力，提高团队的凝聚力和执行 力。
领导力有助于建立信任和忠诚 度，使团队成员愿意跟随领导 者，共同追求卓越。
03 如何培养可复制的领导力
学习与实践
总结词
通过不断学习和实践，培养可复制的领导力。
详细描述
领导者需要不断学习新知识、新技能，提升自己的专业素养和综合能力。同时 ，他们还需要在实践中不断尝试、总结经验，将所学知识转化为实际操作能力 ，形成自己的领导风格和经验。
反思与改进
总结词
通过反思和改进，不断完善自己的领导力。
工的创造力和积极性。
失败案例：领导力缺失的企业
总结词
缺乏有效的领导力是企业失败的重要原因之一。
领导( 67页)-领导与其它管理职能ppt课件
17
权力性影响力的特点
对他人的影响带有强迫性、不可抗拒性；
影响力是外来因素，以外推力的形式发挥 作用； 被影响者的心理和行为表现为被动服从。 影响程度是有限的。
2018/11/18
18
2018/11/18
19
四川省交通厅原厅长
2018/11/18
20
（二）非权力性影响力
non-authority power
领导(PPT 67 页)-领导与其 它管理职能
目的与要求
1. 掌握领导者影响力的来源、种类、构成因 素，领导的作用。 2. 掌握特征理论、行为理论、权变领导理论 的代表人物和基本内容。 3. 熟悉领导、领导者的含义，领导与管理的 关系。
2018/11/18
2
领导与其它管理职能
计划
组织
控制
人员
领导
关键
3
2018/11/18
第一节 领导一）领导（leadership）的含义
是指管理者通过影响下属达到实现组
织和集体目标的行为过程。
三个属性： • 一个过程，而不是某一个体； • 本质是人际影响； • 目标：组织目标
2018/11/18
5
领导与管理的关系
领 导 管 理 行为方式： 通过协调，实现组织目标的过程。 共 权力构成：组织层级的岗位设置的结果。 性 本质 权力基础+个人影响 正式职位+合法权 力 区 对象 人 6大元素 组织 别 性质 组织或非正式团体
2. 个人权力 private authority
专家权力（expert authority） 参照权力（referent authority）
2018/11/18 14