战略管理六步法
战略管理六步法
战略管理六步法（作者：水藏玺）战略决定企业做正确的事情。
企业战略管理是指企业确定其使命与愿景，根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度的谋划，并依靠企业内部的力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
亚伯拉罕·林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果，就应该及时改变我们的方向。
林肯的这句话其实真正道出了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规划。
根据我们多年的咨询实践，企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了：1、我们将要去哪里？我们要成为什么？（愿景、任务、目标）2、我们现在在哪里？（内外部环境分析）3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略）4、如何评价我们始终在正确的路上？（战略评价与检讨）其实，企业的战略管理也是一个完整的流程，这个流程包括企业愿景规划、企业经营环境分析、企业战略定位与选择、竞争战略规划、职能战略规划、年度经营计划、目标管理、工作计划管理。
一、愿景描述：确定方向对于任何企业，愿景就是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗，并期望达到的场景，企业的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求。
制定愿景就是要解决这样一个最基本的问题：我们要成为什么？我们将向哪里去？那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。
企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
——彼得·德鲁克企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。
六步战略管理流程
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战略管理五步走
战略管理五步走公司战略管理可分为五步走，即：计划管理→流程管理→组织管理→战略管理→文化管理这五个步骤。
一、计划管理计划管理要解决的是目标与资源之间的关系是否匹配的问题。
它由三个关键元素构成：目标、资源和两者之间的匹配关系。
目标是计划管理的基点，计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件，一是公司高层的有力支持，二是目标要能够检验，三是目标是经过高层管理者确认的。
计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，办法是获得资源。
目标与资源的匹配是计划管理的结果。
也可以说是两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现，当资源无法支撑目标的时候，或者大过目标时，要么是做白日梦，要么是浪费资源。
二是流程管理提高公司效率的关键是流程。
1、打破职能习惯。
我们企业中的职能部门很大一种程度上是秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”，在“自利取向”情况下，各职能部门自我意识膨胀，大家只关注部门职能完成情况和垂直的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
由此导致企业总体效率下降，因此，须打破职能区隔习惯。
2、培养系统思维的习惯。
流程导向侧重的是目标和时间，即：以客人、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化，每一件工作都是流程的一部分，是流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
时间作为基本坐标决定我们需要系统考虑问题，而不是仅仅依据自身自己所在的部门或所处的位置。
3、形成绩效导向的企业文化。
形成绩效导向企业文化是流程管理的保障。
管理者要重视转变员工的观念，通过员工理解的概念激励每个员工参与流程再造，重视员工的建议等完成管理方式改变。
没有这样的文化氛围，流程管理只能流于形式，这也是很多公司引入流程再造不能取得成功的根本原因。
公司战略管理流程
公司战略管理流程1.定义战略目标：公司首先需要明确其长期和短期的战略目标。
这些目标应该是清晰、可量化和可达成的。
例如，公司可能的目标是市场份额的增长、销售额的提高或利润的增加。
2.分析内外部环境：公司需要对内部和外部环境进行详细的分析，以了解其所处的市场、行业和竞争环境。
内部环境包括公司的资源、能力和组织结构，而外部环境包括市场趋势、竞争对手和法规等因素。
3.制定战略选择：基于对环境的深入分析，公司需要制定一套战略选择。
这些选择可能包括市场定位战略、产品和服务创新战略、成本领先战略或差异化战略等。
关键是确保战略选择与公司的目标和竞争优势相匹配。
4.确定战略计划：公司需要制定具体的战略计划，明确各项行动的时间表、责任人和预算。
这包括确定资源的分配、制定项目计划和制定绩效指标等。
战略计划应该具体、可操作和可衡量。
5.实施战略计划：实施阶段是将策略转化为行动的阶段。
公司需要将战略计划分解为具体的任务，并分配给相关的团队或个人。
同时，需要建立有效的沟通和协调机制，以确保战略在全公司范围内得到执行。
6.监控和评估战略实施：在实施过程中，公司需要定期监测战略的执行情况，并评估其达成目标的进展。
这可以通过设立关键绩效指标、定期会议和报告等方式进行。
如果战略实施出现偏差或问题，公司需要及时进行调整和纠正。
7.反馈和学习：战略管理流程的最后一步是从实施中获得反馈和学习的机会。
公司需要总结实施的经验教训，并利用这些经验来改进未来的战略制定和实施过程。
这可以通过员工调研、客户反馈和竞争分析等方式进行。
总的来说，公司战略管理流程是一个动态的过程，需要不断的调整和改进。
通过明确目标、分析环境、制定计划、实施评估和学习反馈，公司能够更好地适应变化，并持续提供竞争优势。
如何进行有效的战略管理
如何进行有效的战略管理战略管理是一种组织管理的方法，旨在为组织设定目标，并通过规划和实施一系列战略措施来实现这些目标。
有效的战略管理是组织成功的关键之一，它不仅可以帮助组织在竞争激烈的市场中立于不败之地，还可以帮助组织适应环境变化，并实现长期的可持续发展。
在进行有效的战略管理时，以下几个步骤是必不可少的：1. 环境分析：战略管理的第一步是对外部环境和内部环境进行全面的分析。
外部环境包括市场竞争、行业发展趋势、政策法规等因素，而内部环境则包括组织的资源、能力和优势等。
通过对环境的分析，组织可以了解自身的优势和劣势，并确定自身在市场中的定位。
2. 制定战略目标：基于环境分析的结果，组织需要制定清晰明确的战略目标。
战略目标应该是具体、可衡量的，并与组织的愿景和使命相一致。
制定战略目标时，组织应该考虑自身的资源和能力，并与市场需求相结合，以确保目标的可行性和实施性。
3. 制定战略计划：战略目标确定后，组织需要制定相应的战略计划来实现这些目标。
战略计划是对组织如何利用资源、制定行动计划以及协调各个部门和团队的规划。
在制定战略计划时，组织应该考虑到竞争对手的行动和市场的变化，并制定相应的对策。
4. 资源分配：有效的战略管理需要合理分配组织的资源，以最大化效益。
在资源分配过程中，组织应该根据战略目标的重要性和优先级，将资源分配到各个部门和项目中，同时要保持资源的合理利用和平衡分配，以实现整体效益的最大化。
5. 实施和监控：战略的实施和监控是战略管理的关键步骤。
组织需要将战略计划转化为具体的行动，并明确责任人和时间表。
同时，组织还需要建立有效的监控和评估机制，及时发现和纠正战略执行中的偏差，并作出相应的调整和改进。
6. 审核和反馈：战略管理的最后一步是对战略的审核和反馈。
组织需要定期对战略执行的结果进行评估和审查，并根据评估结果进行反馈和调整。
通过不断地学习和改进，组织可以提高战略管理的效果，实现长期的持续发展。
战略管理过程6个步骤
战略管理过程6个步骤嘿，咱今儿就来聊聊战略管理过程的 6 个步骤，这可老重要啦！第一步呢，就是环境分析。
你想想啊，咱就好比在大海里航行的船，不搞清楚周围是风平浪静还是波涛汹涌，那能行嘛！得知道咱身处啥样的大环境，有啥机会，又有啥挑战。
就像咱出门得先看看天气，是带伞还是戴墨镜，一个道理呀！接下来，就是制定战略目标啦。
这就好比咱要去一个远方，得先确定好目的地在哪儿呀！不能瞎转悠不是。
有了明确的目标，咱才有努力的方向，才有前进的动力呀！不然东一榔头西一棒子的，啥也干不成。
然后呢，就是战略选择啦。
这可有的挑咯！就像去超市买东西，各种牌子各种款式，得选个最适合咱的呀！不同的战略就像不同的道路，有的平坦但可能远点，有的崎岖但也许能快点到。
这可得好好琢磨琢磨，选错了可就麻烦咯！第四步呀，战略实施。
光说不练假把式，定好了战略就得行动起来呀！这就好比盖房子，设计图再好，不一块砖一块砖地盖，那房子也出不来呀！实施的过程中可得细心点，认真点，别出啥岔子。
再接着，就是战略评估啦。
咱得时不时看看走的路对不对呀，有没有跑偏呀！就像咱走路得时不时回头瞅瞅，看看有没有走歪咯。
要是发现有问题，赶紧调整，可不能一条道走到黑呀！最后一步，战略调整。
这世界变化快呀，计划赶不上变化的时候多了去了。
那咱就得灵活点，根据实际情况调整咱的战略。
不能死脑筋呀，得与时俱进，跟着时代的步伐走。
你看，这6 个步骤环环相扣，少了哪一个都不行呀！就像人的五官，少了一个都不完整。
咱要是能把这6 个步骤都做好了，那咱的事业呀、生活呀，肯定能顺风顺水，蒸蒸日上！咱可不能小瞧了这战略管理过程，这可是咱走向成功的法宝呀！大家可得好好重视起来，别不当回事儿哟！。
制定战略制定和执行组织战略的步骤
制定战略制定和执行组织战略的步骤战略制定和执行是组织实现长期成功的关键步骤。
无论是大型企业、中小企业还是非营利组织，都需要有清晰的战略目标和相应的执行计划。
本文将介绍战略制定和执行的六个关键步骤，以帮助读者更好地理解并应用于实际情境。
第一步：明确组织愿景和使命制定战略的第一步是明确组织的愿景和使命。
愿景是组织希望在未来实现的理想状态，而使命则是组织的根本目的和价值观。
明确愿景和使命有助于为后续的战略制定提供方向和目标。
第二步：分析外部环境了解外部环境是成功制定战略的基础。
这包括对竞争对手、供应链、市场需求和趋势等方面的深入分析。
通过对外部环境的研究，组织可以更准确地判断机会和威胁，并根据这些信息做出相应的战略决策。
第三步：评估内部资源和能力评估组织内部资源和能力是制定有效战略的关键。
这包括对人力资源、财务资源、技术能力以及组织文化等方面的分析。
通过评估内部资源和能力，组织可以确定自身的优势和不足，为战略制定提供依据。
第四步：制定战略目标和策略在明确愿景、使命并了解内外部环境后，组织需要制定战略目标和相应的策略。
战略目标应该是明确、可衡量和与组织愿景相一致的。
策略则是组织为实现目标而采取的具体措施和方法。
在制定战略目标和策略时，需要充分考虑内外部环境的因素。
第五步：执行战略执行战略是将战略转化为行动的过程。
在执行战略时，组织需要将战略目标转化为具体的任务和指标，并将其分配给负责执行的团队或个人。
同时，组织还需要建立有效的绩效管理系统，监控和评估战略执行的进展，并做出必要的调整和改进。
第六步：监控和评估战略执行不是最终步骤，组织还需要进行持续的监控和评估。
通过制定合适的指标和评估方法，组织可以及时发现战略执行中的问题和挑战，并采取相应的纠正措施。
持续的监控和评估有助于确保战略执行的有效性和成功性。
通过以上六个步骤，组织可以更好地制定和执行战略，实现自身的长期成功。
然而，战略制定和执行不是一次性的任务，而是一个持续的过程。
公司规划制定公司发展战略的六个步骤
公司规划制定公司发展战略的六个步骤一、战略目标的确定公司规划制定公司发展战略的第一个步骤是明确战略目标。
在这个阶段，公司需要明确其希望实现的长期目标和愿景。
战略目标应该是可衡量和具体的，能够指导公司的决策和行动。
这些目标可能包括市场份额的增加、产品创新、盈利能力的提高等。
二、环境分析在确定战略目标之后，公司需要进行环境分析，了解外部环境和内部条件对公司发展的影响。
外部环境分析包括对市场趋势、竞争对手、法律法规等方面的研究，以描绘出公司所处的行业背景。
内部环境分析则涵盖了公司资源、组织结构、员工能力等方面的评估，以确定公司的优势和劣势。
三、目标定位目标定位是公司规划制定公司发展战略的关键步骤之一。
在这个阶段，公司需要根据环境分析的结果，明确自身的定位和战略重点。
定位决定了公司产品或服务在市场中的定位。
公司可以选择专注于某个特定领域，或者追求差异化，以在竞争中脱颖而出。
四、战略选择战略选择是公司规划制定公司发展战略的核心步骤。
在这个阶段，公司需要根据目标定位和环境分析的结果，制定具体的战略方案。
公司可以选择市场渗透、产品开发、市场拓展、多元化等不同的战略路径。
选择的战略应该与公司的目标一致，并且具备可行性和可持续性。
五、实施与控制一旦战略选择确定，公司需要制定详细的实施计划，并逐步执行。
实施过程中，公司需要设定关键绩效指标，并进行监控和控制，以确保战略的有效实施。
公司还应该与员工进行沟通和协调，确保他们的行动与公司战略保持一致。
六、战略评估与调整最后一个步骤是战略评估与调整。
公司需要定期评估战略的执行效果，并与预期目标进行比较。
如果存在差距或者变化了外部环境，公司需要根据评估结果进行战略调整。
这个过程是一个循环迭代的过程，公司需要不断学习和适应，以保持战略的持续性和灵活性。
以上是公司规划制定公司发展战略的六个步骤。
通过明确目标、分析环境、定位目标、选择战略、实施控制和评估调整，公司可以有效地制定战略，实现可持续的发展。
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战略管理六步法(作者：水藏玺)战略决定企业做正确的事情。
企业战略管理是指企业确定其使命与愿景, 根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略目标, 为保证目标的正确落实和实现进度的谋划，并依靠企业内部的力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性.亚伯拉罕林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果, 就应该及时改变我们的方向。
林肯的这句话其实真正道出了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规划. 根据我们多年的咨询实践,企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了：1、我们将要去哪里？我们要成为什么？(愿景、任务、目标）2、我们现在在哪里？（内外部环境分析）3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略）4、如何评价我们始终在正确的路上？(战略评价与检讨）其实, 企业的战略管理也是一个完整的流程，这个流程包括企业愿景规划、企业经营环境分析、企业战略定位与选择、竞争战略规划、职能战略规划、年度经营计划、目标管理、工作计划管理。
一、愿景描述：确定方向对于任何企业，愿景就是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗，并期望达到的场景，企业的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求。
制定愿景就是要解决这样一个最基本的问题:我们要成为什么?我们将向哪里去?那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的. 企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标.一一彼得德鲁克企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神,从而指引、激励企业取得出色的业绩。
战略制定者的任务就在于认定和表明企业的愿景.一一约翰基恩德鲁克和基恩为我们回答了以上两个问题, 企业的愿景不是由它的名字、章程确定，愿景是企业对未来蓝图的描述，是企业全体员工共同追求的事业梦想。
弗雷德R •戴维教授认为，企业愿景的确定，可以帮助企业：(1) 保证整个企业经营目的的一致性。
（2）为企业配置资源提供基础或标准。
（3）建立统一的企业风气和环境.（4) 通过集中地表达，使员工认识企业的目标和发展方向,防止他们在不明白企业目标和方向的情况下参与企业活动。
( 5)有助于目标转化为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。
（6）使企业的经营目标具体化,以便使成本、实践和绩效参数得到评估和控制。
当然，有效的企业愿景往往会从以下几个维度进行阐述：（1）用户:企业的客户是谁？企业将向谁提供产品和服务？客户的消费特征是什么？（2）产品和服务：企业可以提供的产品和服务是什么？企业提供的产品和服务有什么独特性？与竞争对手相比有什么不同？（ 3)市场：企业在那些区域参与竞争？企业的基地市场、培育市场、潜在市场分别在哪里？（4) 技术：企业的技术是否是最新的？企业如何保证在技术上持续地保持优势？是否已经有新技术替代品?(5）对生存、增长和盈利的关注:企业是否努力实现业务增长和良好的财务状况？企业对生存、增长和盈利的具体期望是什么？（6) 价值观：企业的核心价值观、道德理念、基本信条是什么？(7）自我认知:企业最独特的能力或最主要的竞争优势是什么?企业如何持续保证这种优势？竞争对手的核心优势是否对企业的优势产生威胁?（8）社会责任：企业如何看待与社会、与社区、与环境的关系?（9）员工：公司如何看待员工？是否认为员工是企业最宝贵的财富？针对员工的成长与发展，企业有什么具体的措施和方案?企业如何留住并激励好核心员工？二、战略分析：认清环境企业有了清晰的愿景和目标描述（我们要成为什么?我们将向哪里去?未来会成为什么样子？）之后，必须客观认知现在所面临的环境,认清企业现在所处的位置是非常必要的，这就是本书接下来便要阐述的企业战略分析.因为,在任何场合，企业的资源都不足以利用它所面对的所有机会或回避它所受到的所有威胁。
因此，战略基本上就是一个资源配置的问题. 成功的战略必须将主要的资源用于利用最有决定性的机会”，威廉科恩如斯说。
企业经营环境的分析主要有两个维度，即外部环境分析、内部环境分析。
外部环境分析：是通过收集和分析企业外部经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、政策、技术和竞争等信息，确定企业所面临的机会和威胁。
内部环境分析：是通过收集和分析企业有关管理、市场营销、财务管理及投（融）资、生产制造、产品研发、品质管控、人力资源、供应链管理、企业文化、核心价值链优化等方面的信息，确定企业最重要的优势和劣势。
外部环境和内部环境分析主要内容及分析方法见下表：表：企业外部环境、内部环境分析内容及方法一览表三、战略定位:寻找目标企业在对外部环境、内部环境进行客观分析之后，还需要将分析的结果用SWoT矩阵进行归集和再分析，为企业进行战略定位提供依据。
企业在进行SWOT矩阵分析的时候,主要包括以下8个步骤：(1）列出企业的关键外部机会。
常见的企业外部机会有：服务独特的客户群体、新的地理区域的扩张、产品组合的扩张、核心技能向产品组合转化、垂直整合的战略形势、分享竞争对手的市场资源、竞争对手的支持、战略联盟与并购带来的超额覆盖、新技术开发道路、品牌形象拓展的道路等。
（2）列出企业的关键外部威胁。
常见的企业外部威胁有:强势竞争者进入、替代品引起销售下降、市场增长减缓、交换率和贸易政策的不利转换、由新规则引起的成本增加、商业周期的影响、客户和供应商的杠杆作用加强、消费者购买需求下降、人口与环境变化等.（3）列出企业的关键内部优势。
常见的企业内部优势有：清晰的战略定位、有利的金融环境、有利的品牌形象和美誉、被广泛认可的市场领导地位、专利技术、成本优势、品牌优势、强势广告、产品创新技能、优质客户服务、优秀产品质量、战略联盟与并购。
（4）列出企业的关键内部劣势。
常见的企业内部劣势有：没有明确的战略导向、陈旧的设备、超高的资产负债表、超过竞争对手的高额成本、缺少关键技能和资格能力、利润的急剧下滑、内在的运作困境、落后的 R&D 能力、过分狭窄的产品组合、市场规划能力的缺乏。
5）将内部优势和外部机会一一匹配，列出SO 战略,即增长型战略。
6）将内部劣势和外部机会一一匹配，列出WO 战略，即扭转型战略.7）将内部优势和外部威胁一一匹配，列出ST 战略，即多元化战略。
8）将内部劣势和外部威胁一一匹配，列出WT 战略,即防御型战略。
四、竞争战略：锁定目标通过前面提到的战略分析和战略定位, 企业已经明确了所处的经营环境（外部环境、内部环境)，同时也确定了需要进入的区域、市场、产业和产品，当然,企业可以像格力电器一样选择专一经营战略（空调) ，也可以像美的一样选择一体化、甚至多元化战略（家电、物流、地产）；可以像茅台一样选择“一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地”，也可以像五粮液一样选择“一业为主，多元发展”,但企业最终究竟该选择什么样的战略，这与企业拥有的资源、所处行业、宏观及微观环境、愿景及战略意图等因素都有很大的关联性。
在很多企业在进行战略规划的时候，往往会有这样的误区，觉得有了战略选择就完成了战略的规划工作，其实不然，仅有了选择还不够，因为企业战略的实现是在一个复杂、多变的环境中完成的，战略选择后, 企业还需要确定主要竞争对手, 只有这样才能保证战略的实现，这就是我们通常所说的竞争战略。
竞争战略的制定需要秉承“锁定法则”,具体的说,就是要确定谁是主要竞争对手,找准重点、锁定目标，而不是草木皆兵，把同行所有的企业都当成自己的对手来对待。
清晰并成功锁定竞争对手之后，企业就要采取出其不意、攻其不备等手段，确定自己的竞争战略，一般来讲，企业的竞争战略包括基础竞争（如规范化管理竞争）、条件竞争（如资源竞争）、市场竞争、人力资源竞争、标杆竞争（如学习竞争）、差异化竞争（如创新竞争、产品竞争）、无差异竞争（如价格竞争）等。
五、职能战略:分解目标彼得德鲁克曾经说过：经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘.罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。
然而如果没有罗盘,航船既找不到它的港口,也不可能估算达到港口所需要的时间。
可见目标对于企业战略实施和经营的重要性，没有目标的战略不能称之为战略，没有目标的企业就如脚踩西瓜皮，踩到哪里算哪里.企业战略实施的过程中,还需要对目标进行分解,比如新产品研发、生产制造、、市场营销、财务投资、人力资源等，这就是我们通常所说的职能战略.弗雷德R∙戴维教授认为，企业职能战略确定和目标分解的过程中必须关注以下问题，如年度经营计划、制定政策、调整现行组织结构、企业改组和流程再造、员工激励计划、管理变革、管理者对战略的适应能力、培训支持新战略的企业文化、调整生产作业过程、发展有效的人力资源功能等管理问题，还需要关注市场营销（包括市场细分、产品定位、品牌管理、销售管理、价格管理等）、财务管理（包括资金管理、预算管理、会计核算等）、研究与开发、信息系统管理等问题.六、年度经营计划：战略落地年度经营计划既是企业中长期发展战略规划在特定经营年度的构成部分，也是对公司中长期发展战略规划的细化，制定科学合理的年度经营计划，并保证按照年度经营计划实施，是企业发展战略实现的保障和基础。
企业发展战略的实现就像是一场马拉松比赛，漫长而艰苦，如果企业不能学会战略分解和分步实施，很有可能就会因为大家认为目标遥不可及而选择放弃，年度经营计划可以很好地帮助企业进行战略目标的分解，企业在保证每年目标都实现的基础上，整体发展战略就水到渠成,顺利实现了.根据我们多年企业咨询辅导经验,我们将企业年度经营计划分为 6 个主要部分：（ 1)企业发展战略分解:包括企业发展战略阶段性目标及工作规划、企业外部环境因素（ EFE ）修正、企业内部环境因素（ IFE ）修正。
（ 2）年度经营环境分析：企业管理成熟度评价、企业经营状况盘点、行业关键成功因素分析、年度 SWOT 分析.（ 3）年度经营策略分析：年度竞争策略确定、年度职能战略确定。
（ 4）年度经营目标确定：年度战略地图及经营目标确定、年度平衡计分卡及目标分解。
（5）年度经营计划实施规划：组织调整规划、流程体系优化规划、渠道激励规划、人力资源体系建设及员工激励规划、产品及研发规划、营销规划、供应链及制造规划、各职能部门年度工作计划。
（6）年度经营计划实施检讨及跟踪：公司/部门 /关键岗位级 KPI 达成状况跟踪、各职能领域及部门年度工作计划达成检讨。