供应链管理(第三版)马士华CHAP-05报告
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2024年度供应链管理马士华讲义课件
付款结算
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
按照合同约定，与供应商进行付款结算，完成采购流程 。
8
供应商选择与评价方法
初步筛选
根据供应商资质、信誉 、产品质量等因素进行
初步筛选。
2024/2/2
现场考察
对初步筛选后的供应商 进行现场考察，了解其 生产能力和管理水平。
综合评估
根据考察结果和其他相 关信息，对供应商进行 综合评估，确定合格供应名单。9绩效评价
定期对供应商进行绩效 评价，了解其供货质量 、交货期等方面的表现
。
供应商关系维护技巧
01
02
03
04
建立信任
与供应商建立互信关系，加强 沟通和协作。
合理激励
通过合理激励方式，鼓励供应 商提高供货质量和服务水平。
共同发展
与供应商共同发展，实现互利 共赢。
风险管理
加强供应商风险管理，确保供 应链稳定可靠。
风险评估方法
包括定性评估和定量评估，如概率风 险评估、模糊综合评估等，用于对识 别出的风险进行量化和排序，确定风 险等级。
2024/2/2
24
供应链风险防范措施制定和执行
风险防范措施
包括风险规避、风险降低、风险转移和风险保留等策略，针对不同类型的风险 制定相应的防范措施。
防范措施执行
建立风险防范机制，明确责任主体和执行流程，确保防范措施的有效实施。
。
共同配送模式
多个企业联合共建物流配送系统 ，实现资源共享、互利共赢。这 种模式可以节约社会资源，提高 物流效率，但需要企业间高度协
作和信任。
2024/2/2
16
物流配送网络规划原则和方法论述
物流配送网络规划原则
包括系统性原则、经济性原则、可持续发展原则等。要求物 流配送网络规划要全面考虑、综合平衡，实现经济效益和社 会效益的最大化。
供应链管理(第三版)马士华CHAP-03
第五节 供应构建的设计策略
一、基于产品的供应链设计策略
(一)产品类型
针对功能型和创新型产品，设计不同类型的供应 链去满足不同的管理需要。
(二)基于产品的供应链设计步骤
第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 分析市场竞争环境 总结、分析企业现状 针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性 根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标 分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架 分析和评价供应链设计的技术可能性分析供应链的组成， 提出供应链组成的基本框架 第七步 设计供应链
•
•
•
定位分析法 AHP法 神经网络/专家系统法、物元模型法、熵模型法等
第六节 供应链构建的设计与优化方法(续1) 二、供应链构建的设计方法与工具
•
•
• •
网络图形法 数学模型法 计算机仿真分析法 CIMS-OSA框架法
第六节 供应链构建的设计与优化方法(续2)
三、供应链设计的一般过程
• • • •
第一节 供应链构建的体系框架
整个供应链体系的构建是一个庞大而 复杂的工程，主要有以下几方面的内容：
• • • • 供应链管理的组织架构模型 供应链环境下运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理 基于供应链的信息支持系统
第二节 供应链构建的设计原则
• 自顶向下的设计和自底向上相结合的设 计原则 • 简洁性原则 • 集优原则（互补性原则） • 动态性（不确定性）原则 • 协调性原则 • 创新性原则 • 战略性原则
• • • • • 供应链网的层次性特征 供应链网的表现为双向性 供应链网的结构呈多级性 供应链网的结构是动态的 供应链网具有跨地区的特性
(二)供应链网结构分析的现实意义
供应链管理(第三版)马士华CHAP-09
电子设备的再生产，地 毯循环，轮胎修复
白色和黑色家用电器
商业退回 未使用商品退回还款
资产恢复
短到 市场营销 中期
再生产、再循环、 处理
再使用、再生产、 再循环、处理
电脑元件及打印硒鼓
零售商积压库存，时装、 化妆品
维修退回 缺陷或损坏产品
生产报废和副品 生产过程的废品和副品
包装 包装材料和产品载体
中期
• 本书对现代物流的理解：现代物流是供应链 管理的一个组成部分，是对供应链上各种物 料（包括原材料、零部件、产成品）、服务 及信息从起始点到终点流动过程的计划、组 织和控制活动的总称，它充分运用信息技术， 将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等 有机结合，为用户提供一体化的综合服务。
三、物流管理在企业管理中的发展
(三)销售物流的运作模式
四、逆向物流——企业回收物流
(一)逆向物流的产生及其概念
企业逆向物流（reverse logistics）是指对 企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的 物流活动。企业在生产、供应、销售的活动中 总会产生各种边角余料和废料，这些东西回收 是需要伴随物流活动的，而且，在一个企业中， 如果回收物品处理不当，往往会影响整个生产 环境，甚至影响产品质量，也会占用很大空间， 造成浪费。
二、物流管理的定义
• 物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上 的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和 设备的获得、维护和运输。
• CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为 目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、 制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储 的计划、执行和控制的过程。
• 美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的 一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经 济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应 到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。
白色和黑色家用电器
商业退回 未使用商品退回还款
资产恢复
短到 市场营销 中期
再生产、再循环、 处理
再使用、再生产、 再循环、处理
电脑元件及打印硒鼓
零售商积压库存，时装、 化妆品
维修退回 缺陷或损坏产品
生产报废和副品 生产过程的废品和副品
包装 包装材料和产品载体
中期
• 本书对现代物流的理解：现代物流是供应链 管理的一个组成部分，是对供应链上各种物 料（包括原材料、零部件、产成品）、服务 及信息从起始点到终点流动过程的计划、组 织和控制活动的总称，它充分运用信息技术， 将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等 有机结合，为用户提供一体化的综合服务。
三、物流管理在企业管理中的发展
(三)销售物流的运作模式
四、逆向物流——企业回收物流
(一)逆向物流的产生及其概念
企业逆向物流（reverse logistics）是指对 企业排放的无用物进行运输、装卸、处理等的 物流活动。企业在生产、供应、销售的活动中 总会产生各种边角余料和废料，这些东西回收 是需要伴随物流活动的，而且，在一个企业中， 如果回收物品处理不当，往往会影响整个生产 环境，甚至影响产品质量，也会占用很大空间， 造成浪费。
二、物流管理的定义
• 物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上 的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和 设备的获得、维护和运输。
• CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为 目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、 制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储 的计划、执行和控制的过程。
• 美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的 一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经 济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应 到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。
供应链管理第三版
供应链管理第三版引言供应链管理是一种跨功能、跨企业的战略性管理方法，旨在优化产品的流动，从供应商到最终用户的全过程。
供应链管理的目标是提高效率、降低成本，并提供高质量的产品和服务。
本文将介绍供应链管理的概念、原则和最佳实践，并讨论第三版供应链管理的新趋势和挑战。
供应链管理的概念供应链管理是一种涵盖供应商、制造商、批发商、零售商、顾客等各个参与方的协同工作方式。
通过优化这些参与方之间的关系和流程，供应链管理旨在实现整体效益的最大化。
其核心原则包括：1.协同合作：各个参与方之间的紧密合作和信息共享是供应链管理的基础。
通过建立有效的沟通和协作机制，供应链管理可以提高生产效率和产品质量。
2.风险管理：供应链管理需要关注供应链上的各种风险，包括供应商的延误、天气灾害、政治不稳定等。
通过建立风险管理机制，供应链管理可以减少风险对供应链的影响。
3.效率优化：供应链管理目标是提高整体效率和降低成本。
通过优化供应链流程和减少资源浪费，供应链管理可以提高供应链的竞争力。
4.可持续发展：供应链管理需要考虑到环境和社会因素，推动可持续发展。
通过采用环保材料、减少能源消耗和废物排放，供应链管理可以降低环境影响。
供应链管理的最佳实践为了实现协同合作、风险管理、效率优化和可持续发展的目标，供应链管理需要采用一系列最佳实践。
以下是供应链管理的一些最佳实践：1.积极沟通：各个参与方需要积极沟通和信息共享，以便快速响应变化和解决问题。
2.共享信息：供应链管理需要建立信息共享平台，以便实时获取供应链相关数据，并进行分析和决策。
3.供应商评估：供应链管理需要对供应商进行评估，包括质量、交付准时性和价格等方面。
通过选择合适的供应商，供应链可以提高供应链的稳定性和效率。
4.库存管理：供应链管理需要优化库存管理，以避免过多的库存和过低的库存。
通过准确预测需求和改进供应链流程，供应链管理可以降低库存成本和提升客户满意度。
5.技术应用：供应链管理需要借助信息技术来支持供应链的管理和优化。
第五章供应链运作的协调管理
走进BAX厦门公司的库房，宽阔的仓库中几个工人开 着叉车在搬运货物，加上其他工作人员和保安也就十 来个人。公司总经理黄澍铮说，这个仓库是专门为戴 尔量身定做的，仓库分为两层，没有一部电梯，高达 12.5米的6层货架在国内数一数二，仓库内还辟有 3000多平米的空调库房。走出库房时，记者经历了一 次类似机场的安检，总经理也未能豁免。“库房里存 放着数亿美元的货品，安全面前人人平等。”
二、提高供应链协调性的方法
缓解“需求变异放大”效应的方法 缓解曲棍球棒现象的方法
《供应链管理》第3版 马士华
林
勇
编著
14
缓解“需求变异放大”效应的方法
提高供应链企业对需求信息的共享性 科学确定定价策略 提高营运管理水平，降低订货成本，缩短提前 期 提高供应能力的透明度 VMI，JMI
黄澍铮介绍说，通常，戴尔会以两小时为周期向 BAX发来订单。 以此为起点，BAX必须在一个半小时内完成：下载 订单数据，电子报关，在多达近万个货位中，按 照订单的种类和数量拿物，清点核实，重新包装， 放到停放在仓库门口的卡车，经过20分钟的车程 后，直接开到戴尔生产线的入口。剩余半小时还 要留给戴尔。
(1)建立顾客情报信息系统
要有效地管理销售库存，供应商必须能够 获得顾客的有关信息。 通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握 需求变化的有关情况，把由批发商（分销 商）进行的需求预测与分析功能集成到供 应商的系统中来。
(2)建立销售网络管理系统
供应商要很好地管理库存，必须建立起完 善的销售网络管理系统，保证自己的产品 需求信息和物流畅通。 必须：
此外，BAX还不断缩短提货时间，从领提单、 税区打单、报关、报检、机场提货，直到点 货入库，最快可在半个工作日内完成。
第2章供应链管理基础理论马士华
•23 第2章供应链管理基础理论马士华
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管 理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交 付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节 供应链体系结构
一、供应链系统的特征 二、供应链的类型 三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链 （三）效率型供应链和响应型供应链 （四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理 论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节 传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准
三、集成化供应链管理的效益
n 总供应链管理成本降低超过10% n 中型企业的准时交货率提高15% n 订单满足提前期缩短25-35% n 中型企业增值生产率提高超过10% n 绩优企业资产运营业绩提高15-20% n 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% n 绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-50天的优势
与激励机制 n 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统，整个系统
的风险较大。 n 与供应商和经销商都缺乏简历战略伙伴关系的意识
•2 第2章供应链管理基础理论马士华
第二节 供应链管理要素及结构体系框架
集成化供应链管 理
同步化、集成化生产计划
供应
生产作业
订单交 付
需求管理 回流
供应链全程物流管理
基于Internet/Intranet的全球信息网络 各种技术支持
•13 第2章供应链管理基础理论马士华
第三节 供应链体系结构
一、供应链系统的特征 二、供应链的类型 三、“推—拉”结合的供应链
第2章供应链管理基础理论马士华
一、供应链系统的特征
➢ 复杂性 ➢ 动态性 ➢ 响应性 ➢ 交叉性
•15 第2章供应链管理基础理论马士华
二、供应链的类型
（一）稳定的供应链和动态的供应链 （二）平衡的供应链和失衡的供应链 （三）效率型供应链和响应型供应链 （四）敏捷性供应链
第2章供应链管理基础理 论马士华
2020/11/25
第2章供应链管理基础理论马士华
第一节 传统企业运作模式及存在的问题
n 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响 n 供、产、销系统没有形成“链” n 部门主义障碍 n 信息共享性差 n 库存管理系统满足不了供应链管理的要求 n 没有市场响应、用户服务、供应链管理方面的评价标准
《供应链物流管理马士华》PPT模板课件-2024鲜版
制定实施计划 将供应链战略转化为具体的实施计划， 明确时间节点、责任人和所需资源。
9
组织结构类型及选择
2024/3/27
直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织结构
适用于规模较小、业务简单的企业，决策迅速，但缺乏横向协调。
按职能划分部门，各部门专业性较强，但可能出现部门间协作不 畅的问题。
VS
实施效果评估与总结
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
2024/3/27
13
03
采购与库存管理策略优 化
2024/3/27
14
采购策略制定及执行
01
采购策略制定
2024/3/27
3
供应链与物流管理定义
供应链定义
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
物流管理定义
为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、 协调与控制。
2024/3/27
大数据在供应链管理中的应用
通过大数据分析，预测市场需求和趋势，实现精准营销和个性化服 务。
人工智能在供应链管理中的应用
利用人工智能技术，实现智能调度、自动化巡检等，提高供应链运 营效率。
新技术带来的挑战与机遇
新技术应用将改变供应链管理模式，企业需要积极应对挑战并抓住 机遇。
27
案例：某企业成功实施信息系统改造
9
组织结构类型及选择
2024/3/27
直线制组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 矩阵制组织结构
适用于规模较小、业务简单的企业，决策迅速，但缺乏横向协调。
按职能划分部门，各部门专业性较强，但可能出现部门间协作不 畅的问题。
VS
实施效果评估与总结
对该企业实施供应链战略所取得的成果进 行评估和总结，包括供应链绩效提升、市 场竞争力增强和客户满意度提高等方面的 表现。同时指出实施过程中遇到的问题和 挑战以及应对策略。
2024/3/27
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03
采购与库存管理策略优 化
2024/3/27
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采购策略制定及执行
01
采购策略制定
2024/3/27
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供应链与物流管理定义
供应链定义
围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中 间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、 分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
物流管理定义
为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、 协调与控制。
2024/3/27
大数据在供应链管理中的应用
通过大数据分析，预测市场需求和趋势，实现精准营销和个性化服 务。
人工智能在供应链管理中的应用
利用人工智能技术，实现智能调度、自动化巡检等，提高供应链运 营效率。
新技术带来的挑战与机遇
新技术应用将改变供应链管理模式，企业需要积极应对挑战并抓住 机遇。
27
案例：某企业成功实施信息系统改造
马士华供应链管理讲义
研究如何利用因特网自动下达订单。
• eContracting 电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– 市场环境的变化 – 信息社会、网络时代的到来 – 资源获取的难度 – 社会利益的压力，如环保要求 – 消费需求的变化
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
• eIntelligence 电子情报
研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和 外部数据支持电子采购的活动。
• eProcurement 电子化采办
通过因特网采购和办理产品和服务的活动。
• eMarketplace 电子集市
通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的 企业组合起来。
• Employee-centric portal 员工中心门户
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争 –以顾客满意度为目标的服务化管理 –物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 –借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。
• eContracting 电子合同
研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同。
• eManufacturing 电子化制造
利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部 供应链的集成。
第2章 供应链管理基础
第1节 世纪企业所面临的竞争环境
– 市场环境的变化 – 信息社会、网络时代的到来 – 资源获取的难度 – 社会利益的压力，如环保要求 – 消费需求的变化
能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、 信息和资源。
• ePayment 电子化支付
通过因特网支付产品或服务的费用。
• eRequisitioning 电子指令
通过因特网发出的订货指令。
• eAuctioning 电子拍卖
借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采 购技术。
• eBuying 电子采购
• eIntelligence 电子情报
研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和 外部数据支持电子采购的活动。
• eProcurement 电子化采办
通过因特网采购和办理产品和服务的活动。
• eMarketplace 电子集市
通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的 企业组合起来。
• Employee-centric portal 员工中心门户
–强调核心竞争力 –资源外用(Outsourcing) –合作性竞争 –以顾客满意度为目标的服务化管理 –物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成 –借助信息技术实现管理目标 –延迟制造(Postponement)原则 –更加关注物流企业的参与 –缩短物流周期与缩短制造周期同等重要
供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系) 的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销 售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。