管理层激励的方式与路径
高校中层干部管理工作存在的问题及正向激励路径探析
高校中层干部管理工作存在的问题及正向激励路径探析高校中层干部是高校管理层的重要组成部分，他们在高校的组织运行和发展中起到了关键的作用。
在实际工作中，高校中层干部管理工作存在一些问题，需要进行深入分析和探讨，并提出正向激励路径来解决这些问题。
1.岗位责任不清晰。
在高校中，中层干部的岗位职责常常模糊不清，既有需要管理下属的职责，又有需要执行上级的指示的职责，这种情况使得中层干部往往无法明确自己的任务和工作目标，导致工作效率低下。
2.权力过于集中。
在高校中，一些校领导对权力的掌握过于集中，不愿意将权力下放给中层干部。
这种集中式管理方式不利于充分发挥中层干部的主动性和创造性，也无法充分调动中层干部的积极性和工作热情。
3.缺乏正向激励措施。
高校中层干部管理工作中，常常只注重使用一些消极的激励手段如处罚和警告等，而忽视了正向激励的重要性。
缺乏正向激励措施会导致中层干部的工作积极性和主动性下降，进而影响整体工作效果。
二、正向激励路径的探析1.明确岗位职责和工作目标。
高校中层干部应当有明确的岗位职责和工作目标，由上级指导，同时保留一定的自主权和决策权。
在工作中，上级要向中层干部明确任务，给予支持和帮助，同时为其提供发展空间和机会。
2.落实权力下放政策。
高校中层干部应该积极争取和支持权力下放政策的实施，推动管理模式的变革和创新。
上级领导应当放权，给予中层干部更多的自主权和决策权，鼓励他们充分发挥自己的能力和才华。
3.建立正向激励机制和措施。
高校中层干部管理工作中，应建立一套完善的正向激励机制和措施。
具体来说，可以通过给予精神激励、物质激励和职业发展激励来激发中层干部的工作热情和积极性。
上级领导要及时给予表扬和认可，为中层干部提供晋升机会和培训机会，充分激励他们为高校的发展作出更大的贡献。
4.加强沟通与交流。
高校中层干部管理工作中，应加强上下级之间的沟通与交流，形成良好的工作氛围和合作机制。
上级领导要开展定期的工作会议和座谈会，听取中层干部的意见和建议，及时解决工作中的问题和困难。
高校中层干部管理工作存在的问题及正向激励路径探析
高校中层干部管理工作存在的问题及正向激励路径探析一、引言随着高校规模的扩大和管理层次的日益庞大，中层干部作为高校管理中的重要角色，承担着重要的管理职责和工作任务。
高校中层干部管理工作中存在着一些问题，如工作压力大、管理能力不足、激励机制不完善等，这些问题影响了中层干部的工作积极性和工作效率。
如何解决这些问题，激发中层干部的工作激情和潜力，成为当前高校管理中的重要课题。
本文将从中层干部管理工作存在的问题出发，探讨正向激励路径，以求寻求解决问题的有效途径。
二、高校中层干部管理工作存在的问题1.工作压力大当前，高校中层干部的工作压力不容小觑。
一方面，高校管理工作的复杂性和多样性需要中层干部需要承担更多的责任和任务。
高等教育的改革和发展对中层干部提出了更高的要求和挑战。
这些因素使得中层干部的工作压力不断增大，影响了其工作质量和效率。
2.管理能力不足中层干部的管理能力直接关系到高校管理工作的质量和效果。
目前一些中层干部在管理能力方面存在不足，表现为对团队建设、危机处理等方面的不足。
这样的现象直接影响了高校管理工作的有效进行。
3.激励机制不完善高校中层干部的激励机制在一定程度上存在不完善的情况。
一方面，传统的激励方式往往难以满足中层干部的需求，不能够真正地激发他们的工作热情和动力。
激励机制的设计和实施也存在一些问题，影响了其激励效果。
以上所述是高校中层干部管理工作存在的一些主要问题，通过对这些问题的深入剖析，可以发现一些激励路径的探索方向。
三、正向激励路径探析1. 提供良好的工作环境为解决中层干部工作压力大的问题，首先需要为其提供一个良好的工作环境。
这个环境包括物质方面和精神方面的保障，如提供必要的工作设施和设备，为其创造一个和谐、宽松的工作氛围。
只有在这样的工作环境中，中层干部才能够全身心地投入到工作中，发挥出最大的工作潜力。
提升中层干部管理能力的培训是解决管理能力不足的关键。
通过加强管理能力培训，可以增强中层干部的管理知识和技能，提升其团队协作能力和问题处理能力。
管理层以及员工持股激励方案 管理层以及员工持股激励方案
管理层以及员工持股激励方案管理层以及员工持股激励方案管理层以及员工持股激励方案总则A公司制定了管理层以及员工激励持股方案，旨在激励员工积极参与公司发展，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
股权激励方案的目的该方案的目的是通过激励员工持股，增强员工与公司的利益共同体意识，提高员工的工作积极性和创造力，同时促进公司长期稳健发展。
股权激励方案实施原则该方案实施原则包括公平、公正、透明和可操作性。
同时，该方案的实施应符合相关法律法规的规定，保护股东利益，维护公司稳定发展。
股权激励方案执行与管理机构为确保该方案的有效执行和管理，公司将设立XXX，并授权其负责该方案的执行与管理。
XXX的设立公司将设立XXX，由公司高管和董事会成员组成，负责制定和监督该方案的执行和管理。
XXX的职责XXX的职责包括但不限于：制定股权激励方案的具体内容和实施细则；确定激励对象和奖励股份额度；监督方案执行情况和效果，并及时调整方案。
股权激励方案的内容该方案的内容包括股权激励对象、奖励基金提取、奖励股份转换和个人奖励股份额度确定。
股权激励对象该方案的股权激励对象包括公司管理层和核心员工，以及表现突出的一般员工。
奖励基金提取公司将设立奖励基金，用于购买公司股票作为激励对象的奖励股份。
奖励基金的金额将根据公司业绩和激励对象的表现进行确定。
奖励股份转换激励对象获得的奖励股份将在一定期限内进行锁定，期满后可以申请转换成流通股份或以其他方式变现。
个人奖励股份额度确定个人奖励股份额度的确定将根据激励对象的职务、工作表现、贡献等因素进行评估，并由XXX最终确定。
东利益，促进公司的长期发展。
吸引和留住优秀的员工，提高员工的工作积极性和创造性，促进公司的稳定发展。
1.2方案适用范围本方案适用于A公司的高层管理人员和优秀员工，包括但不限于执行董事、高级管理人员、核心技术人员等。
1.3方案实施方式本方案采用风险抵押机制，即将持有股份作为抵押，获得相应的激励计划股份。
企业管理中的员工参与与激励策略
企业管理中的员工参与与激励策略在当今竞争激烈的商业环境中，员工参与和激励被认为是企业成功的关键因素之一。
员工参与是指员工积极参与决策制定和公司事务的过程，而激励策略则是通过提供合理的奖励和激励机制来鼓励员工的积极表现。
本文将探讨企业管理中员工参与与激励策略的重要性、挑战以及有效的方法。
首先，员工参与在企业管理中具有重要意义。
通过让员工参与决策制定和公司事务，企业能够充分发挥员工的创造力和智慧。
员工作为企业的基石，深知企业的内部运作和客户需求，他们的参与可以提供有价值的洞察和建议，帮助企业做出更明智的决策。
此外，员工参与还能提高员工对企业的认同感和归属感，增强员工的工作动力和忠诚度。
然而，在实践中，员工参与往往面临一些挑战。
首先，员工对于企业的运营流程和决策制定可能与管理层存在信息的不对称，导致员工感到被忽视或不被重视。
其次，不少企业在企业文化和管理模式上存在传统僵化的问题，阻碍了员工充分表达和发挥自己的思想和创造力。
第三，部分员工可能缺乏参与的意愿，这需要企业提供正确的激励机制来激发他们的积极性。
为了有效实施员工参与策略，企业应采取一系列的方法。
首先，建立积极开放的企业文化，鼓励员工自由表达和分享意见。
员工应被看作合作伙伴，而非工具人，他们应该有权参与并被尊重。
其次，建立透明的沟通渠道，提供多元化的沟通方式，如员工反馈机制、员工代表制度等。
这样可以确保员工的声音被充分听取，并获得恰当的反馈。
此外，企业还可以采取鼓励员工提出创新建议的奖励机制，如创新激励奖金、员工持股计划等，以激励员工积极参与企业的创新与发展。
除了员工参与外，激励策略也是企业管理中的重要一环。
激励措施旨在激发员工的积极性、创造力和工作动力，提高员工的工作表现和工作满意度。
激励策略可以通过多种方式来实施。
首先，有效的薪酬制度是一种重要的激励手段。
合理的薪酬水平和激励机制能够吸引和留住优秀的人才。
其次，提供发展机会和职业晋升的路径也是一种有效的激励方式。
企业高层的激励方式
企业高层的激励方式激励机制是根据人力资源管理学有关激励的理论指导，结合具体企业不同历史文化和经营状况，针对企业高层管理人员而制定的。
不同的企业适用于不同的激励机制。
我国自引入激励的理念至今已10年左右，先后产生了如股权激励、年薪激励等多种激励方式，一、股权激励早在几年前，国内一部分规模较大的企业开始探索和推行股票期权激励(即股权激励)方式。
应用股权激励方式的企业认为，企业应使“剩余索取权”和“控制权”实现最大对应机制，要求经营者与股东之间实行剩余分享。
因此，推行股权激励方式成为当时业界热门话题之一。
实施股权激励，就是企业把已经发行但尚未流通的库存股票(可以通过发行和从二级市场回购的方式取得)，通过预先确定的较低价格有偿购买或无偿授予的形式，实现企业高层管理人员持股，从而使经营者能参与剩余价值的索取。
1.股权激励在我国实施的障碍从国外直接引进的股权激励方式，在我国的实施中存在较多障碍，主要表现在以下几个方面。
(1)来自于法律的障碍。
对于股权激励，我国目前缺乏对其约束的法律规范，我国股票发行政策不允许上市公司预留新发行股票，限制上市公司回购股份(除减资外)，使公司无法获得实施股权激励计划所需的股票。
而且，公司董事、监事及经理在职期间不允许转让股票的规定，又使股权激励的效应降低。
(2)对强势资本市场要求的障碍。
企业高层管理者获得股票后，需要通过努力，使企业经营绩效提高，从而可以获得较高的股利分配。
或者，良好的经营绩效促使股价升高，从而使股票持有人获取更多利益，这就要求我国股市变动能真正反应企业经营绩效，即满足强势市场有效的假设。
而我国股票价格的波动和企业的经营绩效并非完全正相关，比如由于信息不对称、庄家操纵市场、政府政策与社会资金的流动等因素对股票价格的影响有时会成为股市波动的主要因素。
造成企业管理人员没有完全把精力放在企业绩效的提高上，而是股票价格的上涨上，对企业的长期经营不利。
(3)企业内部人控制的障碍。
中层管理者的激励措施
中层管理者的鼓励措施建立有效的鼓励约束机制是企业改革的关键与难点，但通常所说的鼓励，往往是指如何调动领导者的积极性，而有关中层人员的鼓励问题却言之甚少。
其实，企业的鼓励问题是一个系统工程，政策制定者要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“鼓励链”。
因此，建立中层管理人员的鼓励机制是非常重要的。
葛萌芽认为中层管理人员将成为各类企业“争夺”的重点。
在一些企业里，中层人员缺乏准确定位，从现代企业管理责权利角度分析，这是一个典型的矛盾体。
他们收入接近一般职工，却享有某些政治待遇和一些与其奉献不相称的职务津贴。
用人体制的不标准，堵死了许多中层管理人才的升迁之路。
权责失衡，升迁无望，严重挫伤了中层人员的积极性。
绝大多数人变成了“维持会长”。
企业和中层之间仅靠行政权力维系，缺乏共同的价值取向，企业的人才流失在所难免。
一个技术工人带走的也许仅是一项技术，而一个中层管理人员带走的可能是核心技术和管理秘笈，更为严重的是造成了人心波动和士气低落，对企业的稳定和凝聚力是一个很大的冲击。
随着国企改革的深化，企业的产权结构将发生根本性转变，资本的力量日益显现，企业对人才的需求空前高涨，新一轮人才大战即将开始。
作为企业的核心资源，中层人员势必成为各类企业争夺的目标。
目前国有企业的体制，根本无法与外资和私营企业相比，如果不未雨绸缪，提前做好准备，企业的关键人才很有可能在一夜之间“消失殆尽”，这绝非危言耸听。
中层是企业的稀缺资源，是实现企业目标的原动力。
在企业里。
中层管理人员起到承上启下的作用。
企业的经营理念靠他们来传递，经营方案靠他们来组织实施。
中层管理人员的业务素质和工作态度直接影响企业的管理效率和经济效益。
经营者的鼓励毕竟处于宏观层面上，对企业来说，微观层面上的鼓励问题往往是最关键的，也是最重要的。
中层管理人员是企业微观层面的核心局部，正确认识他们的价值，重点研究相关鼓励措施是国企改革不可或缺的。
多数中层管理人员具有丰富的实践经验和较高的业务水平，是人力资源中最为稀缺的局部。
高管层股权激励的主要形式
高管层股权激励的主要形式从根本上说，股权激励主要可以分为股票期权激励和股票激励两种形式，但在牛国的实际运用中，鉴于中国的特殊环境和制度背景，出现了许多新形式，笔者最终归纳出以下十二种股权激励的形式：一、股票期权股票期权是国际上一种最为经典、使用最为广泛的股权激励模式。
股票期权是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股票的权利，即股票期权受权人有按约定价格(执行价格)和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。
股票期权通常不能在授予后立即执行，公司高管需要在一定时期之后，一次性全部或逐步获得执行的权利。
这段等待期就是“获权期”。
获权的期权是可执行的期权。
公司高管股票期权有一个到期期限，通常是5—10年。
按期权执行价格与授予日市场价格的关系，股票期权可分为：零值期权或平价期权，即执行价等于股票市场价；在值期权或折价期权，即执行价低于股票市场价；虚值期权或溢价期权，即执行价高于股票市场价。
另外，股票期权不得转让和用于担保、偿还债务等，但可以继承。
股票期权的优点有：(1)具有长期的激励作用，能较好地协调高管层与股东的利益。
股票期权将高管层的报酬与公司的长期利益捆绑在一起，实现了高管层与资产所有者利益的高度一致性。
通过赋予高管层参与企业剩余收益的索取权，把对高管层的外部激励与约束变成自我激励与自我约束。
经营者要实现个人利益最大化，就必须选择有利于企业长期发展的战略，使公司的股价在市场上持续看涨，进而达到“双赢”的目标；(2)能锁定期权人的风险。
股票期权持有人不行权就没有任何额外的损失，由于高管层事先没有支付成本或支付成本较低，如果行权时公司股票价格下跌，期权人可以放弃行权；(3)股票期权是企业赋予高管层的一种选择权。
是在不确定的市场中实现的预期收入，企业没有任何现金支出，有利于企业降低激励成本，成为企业以较低成本吸引和留住人才的有效手段；(4)股票期权根据二级市场股价波动实现收益，因此激励力度比较大，同时，股票期权受证券市场的自动监督，具有相对的公平性。
高校中层干部管理工作存在的问题及正向激励路径探析
高校中层干部管理工作存在的问题及正向激励路径探析高校中层干部是学校管理中至关重要的一群人，在学校发展中发挥着桥梁和纽带的作用。
当前高校中层干部管理工作存在一些问题，主要表现为领导方式单一、激励机制不完善、队伍建设不足等方面的问题。
为了解决这些问题，需要探索一条正向激励的路径。
高校中层干部管理中存在的问题是领导方式单一。
在一些学校中，领导喜欢采取一刀切的方式来管理干部，不注重个体差异，只关注工作结果。
这种方式容易造成干部工作的被动性和僵化，丧失了发挥个人特长和创造潜力的机会。
为了解决这个问题，学校应该采取多元化的领导方式，充分发挥每个干部的优势，让他们在工作中能够发挥自己的才能，进一步提升工作效果。
激励机制不完善是高校中层干管问题的另一个重要方面。
在某些学校中，干部激励主要通过晋升、薪酬等物质激励手段，而忽视了其他非物质激励的使用。
这种单一的激励方式容易使得干部对晋升、薪酬等利益产生过分追求，陷入功利主义的泥淖中，从而耗费了大量的管理资源和精力。
为了解决这个问题，学校应该建立全面的激励机制，除了物质激励外，还要注重精神激励，如荣誉奖励、培训机会、智力支持等，让每个干部都能够得到全面的激励，进一步提高工作积极性。
高校中层干部队伍建设不足是一个重要问题。
一些学校在选择和培养中层干部的过程中存在问题，导致干部队伍的整体素质不高。
这不仅影响到学校的管理水平，也给工作带来困难。
为了解决这个问题，学校应该在选拔干部时注重专业素质和领导才能的综合评价，而不仅仅是看重知名度和学历背景。
在培养干部时要注重系统性、个性化和长效性，提供各种培训和学习机会，为干部提供成长的空间和平台。
针对以上问题，可以在高校中层干部管理中采用正向激励的路径。
建立多元化的激励机制，充分发挥每个干部的优势，让他们在工作中能够发挥自己的才能，进一步提升工作效果。
注重精神激励，如荣誉奖励、培训机会、智力支持等，让每个干部都能够得到全面的激励，进一步提高工作积极性。
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激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现来保障个人利益。
这就必然要求:对符合公司利益的行为进行奖励，对违背公司利益的行为进行惩罚，对员工如此，对管理层如此，对股东也是如此。
1. 管理层激励的首先应该解决的问题。
如何通过激励机制的设计确保股东、董事会、管理层三层利益一致是公司治理要解决的一个关键问题。
对于一家现代公司，管理层激励是董事会必须首要解决的问题:第一，如何确保管理层有足够动力完成其经营管理职责;第二，如何保证管理层与股东的目标保持一致。
董事会有责任建立一套科学的激励机制来解决管理层的"动力"和"指挥棒"问题，让管理层学会"既当船长，又当船主"。
但真正做好管理层激励并不容易，我们调研中发现许多问题，集中表现在: 1、没人定原则，即使定了原则也不落实，很多情况下只能由管理层自己定; 2、有了激励原则，但是激励原则与公司业绩不挂钩; 3、管理层工薪的增长速度远高于业绩的增长速度; 4、只重激励，不重问责，强化了管理层"负赢不负亏"的局面。
实质上就是要解决:第一，高管激励谁来定;第二，激励与什么挂钩;第三，薪酬怎么增长;第四，管理层要不要问责，如何问责。
2. 管理层激励的方法与路径
首先，很明确，管理层的激励不能自己定，必须由董事会来确定。
其次，在激励对象的选择上，董事会重点是针对CEO进行考核、激励、问责;其他高管人员的考核、激励、问责工作可授权CEO处理，由CEO提方案，董事会批准。
第三，激励与什么挂钩？激励应与对CEO的要求挂钩。
首先要明确股东希望CEO做到什么，答案很明确--完成既定战略目标和经营计划，保证投资回报，
换句话说就是要激励CEO"说到做到"。
管理层应根据股东的投资回报要求制定并完成年度战略规划和当年的经营指标。
另外，为保证经营指标达成，还需要完成一系列经营管理工作，包括客户开拓、渠道拓展、风险控制、人力资源开发等等。
这些重点工作是支撑经营指标完成的基础，因此，董事会不仅要监控经营指标的达成，还应监控重点工作的完成情况。
股东的这些要求必须通过考核手段加以落实，我们建议对CEO的考核指标应包括"财务指标"和"重点工作指标"。
财务指标是衡量每年经营结果的量化指标，包括:经营性指标（收入、利润等）、风险性指标（两金、资金周转率、现金流量增长等）和资产性指标（净资产回报率、净资产增长率等）。
重点工作往往是需要多年持续进行的工作，管理层应将重点工作分为若干里程碑，制定每个里程碑的目标，董事会就按里程碑达成情况对CEO进行考核。
在每年年初,管理层制定年度战略规划,并提出年度财务指标和重点工作指标，报董事会审批。
董事会每季度进行业绩审计,对财务指标和重点工作指标完成情况进行过程监督。
年底,董事会根据业绩完成情况进行考核，按约定的转换公式计算考核得分，与激励挂钩，不同的考核指标有不同的挂钩权重。
在计算考核得分的时候，有一个上下浮动的范围，不应机械地将完成预算指标的99％也当作"未完成目标"，不发放奖金。
这样一方面容易诱导管理层进行线上线下的操作，另一方面对评价管理层的业绩也有失公平。
我们认为，完成预计指标的90%－100％都是完成目标，按100取分，获得全部奖励。
完成率高于70％低于90％，算作部分达成目标，按实际完成率取分，获得的奖金等于实际完成率×奖励基金。
完成率低于70％就是"不及格"的概念了，考核得分只能为0，不能获得奖励。
除了与薪酬直接挂钩的考核之外，我们还特别强调建立一套衡量总裁室班子
成员对CEO能力素质认可度的"人气指数"评价指标，作为CEO发现差距、自我提升的一个依据。
"人气指数"包括制定战略能力、执行战略能力、对行业规律的把握、建班子的能力等项目。
由董事会在年初制定指标,在年底与CEO的考核程序同步实施评价，通过总裁室成员分别实名填写"CEO人气指数评价表"，汇总平均后得到评价结果。
人气指数指标不与CEO薪酬挂钩，董事长可就评价结果与CEO进行沟通，帮助其自我完善和提高。
第四，如何确定管理层具体薪酬水平？这是管理层激励机制的重点。
为引导CEO兼顾公司的长远发展与现阶段目标，建议CEO的薪酬结构由工薪福利、业绩奖金、认股权三部分组成。
在确定具体数据时，董事会把握四个原则:市场竞争力原则、薪酬与业绩挂钩原则、公司发展阶段匹配原则、沟通协商原则。
我们将在后续篇章中专门论述。
第五，管理层的薪酬如何增长？2001年，一些对美国企业CEO的薪酬调查发现，虽然企业经营并不景气，但美国企业CEO的平均薪酬却飙升了近20%，另外，那些受到财务欺诈调查的公司的总裁们，个人平均收入比其他类似的、没有劣迹的公司总裁们还多出了70%。
对此，我们有一个最简单的原则，管理层薪酬增长应与业绩增长挂钩，而且薪酬增长率一定不能高于业绩的增长率，否则就等于侵蚀股东和员工的利益。
第六，是否要对管理层进行问责，如何问责？对CEO的问责是董事会必须做，也只能由董事会来做的一项工作。
对于完不成基准财务指标和重点工作目标，及出现重大管理失误（如严重的腐败事件、团队性人员流失等），董事会都应严肃问责。
董事会可以只针对CEO具体实施问责，其余责任人由CEO问责。
CEO不能完成基准业绩指标，董事会通过与考核结果挂钩的业绩奖金调整来体现问责。
如果出现重大亏损、重大管理失误，董事会将对CEO实施特别问责。
我们在确认重大问题的责任时，区分出直接责任、间接责任和领导责任。
由于战略制定错误导致的重大亏损，CEO应负直接责任;因CEO指导、资源配备、监控不到位而导致战略执行不力，CEO负领导责任;公司出现任何重大管理失误，CEO都要负领导责任。
董事会根据CEO所应付的直接责任和领导责任进行问责。
3. 管理层激励应该注意的事项
经过几年的探索和实践，我们体会到CEO激励的具体操作方法有几点需要特别注意:
第一，董事会对CEO的激励问责应坚持"实事求是、说到做到"原则。
董事会根据管理层自己制定的战略规划来确定财务指标和重点工作指标，董事会审批了战略就等于明确了考核指标，董事会重点是考核管理层的"说到做到"。
第二，对CEO的考核评价应有量化的分析计算方法，薪酬标准的制定、考核结果与具体薪酬数据的挂钩有科学的分析方法和公式转换，既考虑市场水平、又考虑公司所处的发展阶段，并与考核结果直接挂钩。
第三，对CEO的激励应与本人沟通，尊重个人感觉与个人意见，在原则范围内适度微调，确定薪酬方案。
第四，激励的制定与实施过程需要有支撑部门、有信息系统。
整个激励过程应是一项组织行为，而非个人行为。
CEO的具体考核评价过程、落实激励问责的工作由董事会主导，过程中由专门的支撑部门（往往是人力资源部和经营管理部门）给与支持，形成建议方案后交董事会薪酬委员会审核，董事会批准。
而整个激励问责的原则、程序、做法通过薪酬委员会的文件予以明确。
除了依靠公司
内部各级组织提供支持之外，董事会还应坚持依靠公司自身的信息系统来获取业绩数据，同时也聘请专业薪酬调查公司获取市场薪酬数据，通过对比分析来确定CEO的具体薪酬。
实际上，不管是董事会对管理层激励问责，还是管理层对公司各层人员的激励问责，一个完善的激励机制必须解决以下问题: 首先，要明确"对谁进行激励"以及"谁来对他进行激励"。
加入到公司机制中的所有人员都是需要被激励的对象。
股东、董事会和管理层是制定激励政策、对下一层实施激励的主体，共同构成激励机制的主体。
第二，明确"要激励什么"，即要强化哪些行为、制约哪些行为，这部分内容通常通过"考核体系"得以体现。
考核体系规定了公司中各层人员要完成哪些工作、以什么方式完成这些工作、最后要达到什么样的业绩目标。
通过对业绩指标、重点工作的考核与岗位胜任力的评价起到行为"指挥棒"作用。
第三，要明确"用什么方式进行激励"，包括对符合要求的行为如何奖励、对不符合要求的行为如何惩罚。
大多数公司都会建立一套"奖励体系"，明确各层人员的工薪福利、奖金、认股权、职位升迁、专项奖励、荣誉授予等奖励手段，以及这些奖励获取、增减、升降的原则。
除此之外，我们还特别强调建立一套"问责体系"，对各种损害公司利益、阻碍公司战略目标达成的行为进行惩罚，惩罚的手段包括公示警告、扣除奖金、降薪、降职、辞退、开除。
最后，要保证激励效果，还必须要有一套激励的支持系统和科学的方法论。
激励的支持系统包括一套精确、科学、量化的激励制度和流程、支持激励整个环节完成的各级支撑部门和一套汇总、分析激励数据的信息系统。
激励机制还需要一套科学的方法，包括考核评价的方法、确定奖励的方法、实施问责的方法。
总而言之，激励主体、激励支持系统、激励方法论、考核、奖励、问责这六个方面
就构成了完整激励机制。