交通集团子公司总经理绩效考核管理规定
总经理年度绩效考核指标方案(精选9篇)
总经理年度绩效考核指标方案（精选9篇）总经理年度绩效考核指标方案（精选9篇）1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照执行考核)。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明(一)填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
交通管理人员绩效考核方案
交通管理人员绩效考核方案一、引言交通管理工作对于维护道路秩序、保障交通安全至关重要。
为了提高交通管理人员的工作积极性和工作效率，确保交通管理工作的高质量完成，特制定本绩效考核方案。
二、考核目的1、激励交通管理人员积极履行职责，提高工作绩效。
2、发现和解决工作中存在的问题，促进交通管理工作的持续改进。
3、为交通管理人员的薪酬调整、晋升、培训等提供依据。
三、考核原则1、公平、公正、公开原则考核标准明确、客观，考核过程透明，确保每位交通管理人员都能得到公平的评价。
2、定量与定性相结合原则既注重工作成果的量化指标，又考虑工作态度、工作能力等定性因素。
3、时效性原则及时进行考核，及时反馈考核结果，以便交通管理人员能够及时调整工作策略和方法。
四、考核对象所有交通管理人员，包括交警、辅警等。
五、考核内容1、工作任务完成情况（1）交通违法查处数量及质量包括查处的各类交通违法行为的数量，如酒驾、超速、超载等，以及查处的准确性和合法性。
（2）交通事故处理效率考核交通事故接警响应时间、现场处理时间、事故责任认定准确性等。
（3）交通疏导工作效果评估在交通拥堵时段和路段的疏导效果，如道路通行能力的提升、拥堵时间的缩短等。
2、工作质量（1）执法规范程度检查执法过程中是否遵守法律法规和执法程序，有无执法不当、粗暴执法等行为。
（2）服务质量考核对待群众的态度、解答咨询的准确性和及时性，以及处理投诉的满意度。
3、工作能力（1）业务知识水平包括对交通法规、交通信号控制、事故处理程序等专业知识的掌握程度。
（2）应变能力在突发交通事件中的应对能力和决策能力。
4、工作态度（1）责任心对工作的认真负责程度，是否积极主动地履行职责。
（2）团队合作精神与同事协作配合的情况，是否能够积极参与团队工作。
5、培训与学习（1）参加培训的情况包括是否按时参加各类培训课程，培训期间的表现等。
（2）自我提升主动学习新知识、新技能，提高自身业务水平的情况。
六、考核周期考核周期为月度、季度和年度相结合。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
子公司绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范子公司绩效考核工作，提高公司整体运营效率，促进子公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员等。
第三条子公司绩效考核工作应遵循以下原则：1. 公平公正原则：绩效考核应客观、公正，对所有员工一视同仁。
2. 目标导向原则：绩效考核应以公司总体目标和子公司业务目标为导向，确保绩效考核与公司发展同步。
3. 结果导向原则：绩效考核应以实际工作成果为依据，强调实际工作成效。
4. 动态管理原则：绩效考核应根据公司发展和子公司业务变化进行动态调整。
第二章考核内容第四条子公司绩效考核主要包括以下内容：1. 工作业绩：考核员工完成工作任务的质量、数量和效率。
2. 工作态度：考核员工的工作积极性、责任心、团队协作精神等。
3. 专业知识与技能：考核员工的专业知识、技能水平和工作能力。
4. 工作创新：考核员工在工作中的创新意识和创新能力。
5. 个人发展：考核员工在工作中的学习进步和职业发展。
第三章考核方法第五条子公司绩效考核采用以下方法：1. 目标管理法：根据公司总体目标和子公司业务目标，制定个人目标，并定期进行考核。
2. 360度考核法：由上级、同事、下级和客户等多方对员工进行评价。
3. 关键绩效指标（KPI）法：根据岗位特点，设定关键绩效指标，并定期进行考核。
4. 工作日志法：要求员工记录工作日志，以反映工作情况。
第四章考核流程第六条子公司绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：由人力资源部门制定考核计划，明确考核时间、内容、方法等。
2. 实施考核：按照考核计划进行考核，收集考核数据。
3. 统计分析：对考核数据进行统计分析，形成考核结果。
4. 反馈与沟通：将考核结果反馈给员工，与员工进行沟通，分析问题，制定改进措施。
5. 绩效考核结果运用：将考核结果应用于员工薪酬、晋升、培训等方面。
第五章考核结果运用第七条子公司绩效考核结果主要用于以下方面：1. 薪酬调整：根据考核结果，对员工进行薪酬调整。
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案
集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案1. 背景为了评估集团高层领导和子公司总经理的年度绩效，制定了以下评估方案。
2. 评估标准- 绩效指标：通过制定绩效指标评估个人在业务管理、团队建设、目标达成等方面的表现。
- 绩效评价：通过考核绩效指标完成情况，评估个人在各项职能履行中的绩效水平。
3. 评估流程3.1 绩效指标制定- 集团高层领导和子公司总经理根据个人职责和业务范围，制定绩效指标。
- 绩效指标应具体、可衡量，同时能够与集团整体目标相对应。
3.2 绩效评估- 按照制定的绩效指标，对集团高层领导和子公司总经理的绩效进行定期评估。
- 绩效评估周期为一年，评估分为定期评估和终期评估两个阶段。
3.3 定期评估- 定期评估每季度进行一次，评估目的是跟踪绩效目标的达成情况。
- 定期评估结果应及时反馈给被评估者，并进行必要的沟通和指导。
3.4 终期评估- 终期评估在每年结束时进行，评估目的是综合考核整年的工作表现。
- 终期评估结果将作为年度绩效的主要依据。
4. 绩效奖励和激励措施- 根据绩效评估结果，集团高层领导和子公司总经理将获得相应的奖励和激励措施。
- 奖励和激励措施可以包括薪酬调整、晋升机会、培训资源等。
5. 绩效改进计划- 绩效评估结果也将作为绩效改进的依据。
- 针对评估中发现的问题和不足，制定相应的改进计划并跟踪执行情况。
以上为集团高层领导和子公司总经理年度绩效评估方案的基本内容，旨在提高管理层的工作绩效，进一步推动集团发展。
具体细节和执行细则将根据实际情况进行进一步制定和完善。
交通运输集团公司绩效考核办法
2015年兵团奎屯旅客运输公司绩效管理考核办法第一章总则第一条：为建立科学有效管理制度和激励约束机制，进一步明确公司各部门，各单位责任目标，增强企业双赢能力，提高企业管理水平，加强执行能力建设，全面完成公司制定的全年经济目标，促进集团公司健康稳步发展，特制定工作项目绩效考核实施管理办法。
第二章考核目的第二条：通过对各单位部门分配和部署任务进行全面、科学动态的衡量和评定，并对考核结果进行合理运用，以激发公司全体员工的工作积极性和创造性，增强企业核心竞争力，实现企业价值最大化。
第三章考核机构第三条：绩效管理考核工作由集团公司总经理负总责，绩效管理工作设在办公室，主要负责公司绩效考核工作的组织、协调和实施，考核组成员科室分别对各专业分项考核工作负责。
考核组织机构？？？第四章考核对象第四条：绩效考核的范围及对象：公司各部门、各科室生产经营单位及公司全体干部员工。
第五章遵循原则第五条：绩效考核评价工作由公司相关部门按照制定的标准，遵循规定的程序，坚持公平，公开，公正的原则，运用科学的方法对工作管理活动及结果进行月度考核评价，充分体现绩效考核的及时性，公正性，严肃性。
第五章考核内容第五条：绩效考核内容分为：生产经营考核、安全指标考核、政治工作考核和日常行政管理考核四方面，共计100分值。
第六条：生产经营考核内容：经营目标、产值目标、利润目标、质量目标、成本控制。
（35分）第七条：安全指标考核内容：制度建设、安全设施、安全教育、日常管理、违章处罚等。
（30分）第八条：政治工作考核内容：党的建设、思想政治、党风廉政、企业文化、综合治理、计划生育及站场环境等六方面。
（30分）第九条日常行政管理工作考核内容：请销假制度，考勤制度，培训制度，卫生管理及参与活动制度等《行政管理实施细则》。
(5分)第六章考核方式第十条公司内部绩效考核实行逐级考核制度，即公司对各部门，各单位进行考核，各部门、各单位对基层人员进行考核。
第十一条绩效考核工作采取日常考核、月度考核、年终考核相结合的方式，对公司安排的重点工作采取动态考核，根据细化的每个具体目标完成情况及评分标准，由绩效办考核后报主管领导审定。
西京交通投资集团有限公司组织绩效管理办法(修订)
西京交通投资集团有限公司组织绩效管理办法（修订）一、目的为不断提升公司管理水平，及时有效地评估各级单位工作绩效，促进公司业务发展和经营效益的稳步提高，激发各业务领域的专业管理能力，确保企业发展和公司经营目标的顺利实现，特制定本办法。
二、编制依据中华人民共和国公司法、国有资产法、交通集团公司章程、西京交通投资市国资营运机构产权代表综合考核暂行办法。
三、适用范围集团公司总部各职能部门及各子公司。
四、考核的组织领导与职责（一）绩效管理工作领导小组绩效管理工作领导小组是公司绩效考核工作的领导机构，由集团公司总经理任组长，其他领导班子成员任副组长，集团公司总部各职能部门负责人任组员。
工作领导小组办公室设在企业管理部。
绩效管理工作领导小组的主要职责包括：1.负责审议年度考核方案的修订；2.负责考核结果的最后审定；3.负责受理与本办法有关的投诉、建议和其他事项。
（二）绩效考核工作的职责分工1.总经理的职责负责与国资委签订国资营运机构产权代表年度经营业绩责任书；负责与董事长签订公司年度经营目标责任书;负责与下属各级单位负责人签订年度目标管理责任书。
2.企业管理部的职责归口集团公司组织绩效管理工作；具体牵头负责组织绩效考核办法的编制；组织拟订集团公司各级单位年度目标考核责任书；并组织完成责任书的签订、检查与对标考核工作，撰写年度对标总结报告；负责工作开展中的协调、意见汇总和反馈。
3.集团办公室的职责配合企业管理部开展目标考核责任书的对标检查工作。
将督办事项纳入各部室、子公司的目标考核责任书并更新，负责下发工作督办通知，监督执行情况并于年终反馈工作督办结果。
4.纪检监察室的职责配合企业管理部组织开展各部室、子公司目标责任书的对标检查工作。
将党风廉政事项纳入各部室、子公司的目标考核责任书，负责下发工作督查通知，监督执行情况并于年终统计重大事项问责情况。
5. 党群工作部的职责配合企业管理部组织开展各部室、子公司目标责任书的对标检查工作。
公司总经理考核管理制度
第一章总则第一条为规范公司总经理的考核工作，提高总经理的管理水平和领导能力，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司总经理及其直属团队成员。
第三条考核工作应遵循客观公正、公平竞争、激励与约束并重的原则。
第二章考核内容第四条考核内容主要包括以下几个方面：1. 公司战略目标的完成情况；2. 公司经营业绩；3. 团队建设与管理；4. 内部管理与制度执行；5. 企业文化建设；6. 个人综合素质与职业道德；7. 上级领导及同事的评价。
第五条各项考核内容的权重如下：1. 公司战略目标的完成情况：30%2. 公司经营业绩：40%3. 团队建设与管理：15%4. 内部管理与制度执行：10%5. 企业文化建设：5%6. 个人综合素质与职业道德：5%7. 上级领导及同事的评价：5%第三章考核方法第六条考核方法采用定量与定性相结合的方式，具体如下：1. 定量考核：根据公司经营指标、财务数据等进行量化评估；2. 定性考核：通过日常工作表现、团队协作、领导能力等方面进行综合评价；3. 上级领导评价：由公司董事长、董事会及高级管理层对总经理进行评价；4. 同事评价：由总经理的直接下属及同事对总经理进行评价；5. 员工满意度调查：通过员工满意度调查了解总经理的管理风格和领导能力。
第四章考核程序第七条考核程序分为以下几个阶段：1. 考核准备：确定考核指标、权重及考核方法；2. 考核实施：收集相关数据、资料，进行定量与定性考核；3. 考核评审：成立考核评审小组，对考核结果进行审核、评议；4. 考核反馈：将考核结果反馈给总经理，并提出改进意见；5. 考核结果运用：根据考核结果，对总经理进行奖惩、晋升、培训等。
第五章考核结果运用第八条考核结果将作为总经理奖惩、晋升、培训等的重要依据。
1. 考核成绩优秀的总经理，将给予奖励，并优先考虑晋升；2. 考核成绩一般的总经理，将进行约谈，并要求其在规定时间内改进；3. 考核成绩较差的总经理，将进行降职或免职处理。
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（2）对于仍处于投资期，尚未产生效益的项目，主要考核项目进度和项目投资预算控制两项指标。
第七条待年度经营计划制定较为科学完善以后，对下属子公司的考核指标将做进一步细化，与年度经营计划相关指标紧密结合。
第三章年度业绩奖惩
第三条本考核办法采取由交发公司通过子公司董事会与各子公司总经理签订经营目标责任书的方式进行。
第四条本考核办法遵循以市场化运作为导向、以结合实际逐步完善、追求资产保值增值与收益最大化、保持交发公司可持续发展为基本原则。
第二章考核指标体系
第五条年度考核指标为子公司年度净资产收益率。
第六条直属项目视投资阶段不同，分别设置以下考核指标：
第一十四条年度经营业绩目标以年初交发公司企业管理部通过子公司董事会下达的经营目标为准。
第一十五条年度经营业绩考核按下列步骤进行：
（1）次年1月份中旬，子公司总经理上报年度经营目标完成情况总结分析报告，交发总经理组织审计人员对子公司进行审计。
（2）次年2月份中旬，根据总结分析报告与审计报告，交发公司企业管理部提出子公司总经理（包括副总经理和总经理助理）的年度考核结果与奖惩意见，报交发公司总经理批准后，提交子公司董事会。
子公司：
超额奖励=税后利润×（净资产收益率-10％）×25％
直属项目（回报期）：
超额奖励=上缴投资回报额×（1-33%）×（投资回报率-10％）×25％
直属项目（投资期）：
由公司另行制订针对性办法进行奖励。
第一十二条基薪按月度发放。
第一十三条风险收入和年度超额奖励在年度考核结束后当期兑现。
第四章绩效考核实施程序
（3）对于仍处于投资期的直属项目，当项目进度和项目投资预算控制指标均达到公司下达的考核要求时，可以得到全部风险收入。当项目进度和项目投资预算控制指标未达到公司下达的考核要求，由公司另行制订针对性办法对风险收入进行扣罚。
第一十一条年度超额奖励是下属各子公司超额完成年度经营目标时（即当年度净资产收益率大于10％时）所得的奖励报酬，奖励对象为子公司所有员工，具体分配比例由子公司总经理负责安排，分配办法报交发公司企业管理部备案。具体计算公式为：
交通集团子公司总经理绩效考核管理规定
精品汇编资料
子公司总经理绩效考核管理办法
第一章总则
第一条为落实企业资产经营责任，维护所有者权益，建立有效的激励约束机制，提高管理水平和经营效益，促进可持续发展，充分调动经营者的积极性和创造性，特制定本管理办法。
第二条本考核办法所适用的考核对象为武汉交通发展有限公司（以下简称交发公司）下属子公司（包括直属项目）的总经理。
（3）次年2月份下旬，子公司董事会通过子公司总经理的年度奖惩方案并负责兑现。
第五章附则
第一十六条本办法自年起试行，原相关规定与之相抵触的按本办法执行。
第一十七条本办法由交发公司投资管理部负收益率（投资回报率）大于等于10％时，可以得到全部风险收入，即目前年薪的20％。
（2）当年度净资产收益率小于10％时，具体计算公式为：
风险收入＝目标年薪×20%×(20×年度净资产收益率-1)
例：当年度净资产收益率为8％时，风险收入则为目标年薪的12％。而当年度净资产收益率小于5％时，则风险收入为0。
第八条对子公司总经理实行年薪制，由目标年薪和超额奖励构成，其中目标年薪由基薪、风险收入构成。基薪为目标年薪的80%；风险收入最高为目标年薪的20%；超额奖励上不封顶。
第九条子公司总经理的目标年薪由交发公司总经理综合考虑各子公司经营难度并与子公司总经理协商确定。
第一十条风险收入为子公司根据完成年度经营目标的程度，所得的风险报酬。