联想集团的人力资源汇总集10个do
联想集团的人力资源管理与实践课件
利用AI技术提高人力资源管理的效率和精度，例如自动化招聘、员工绩
效评估等。
02
数据驱动的人力资源决策
通过大数据分析，更准确地预测人才需求、员工行为和绩效，为决策提
供有力支持。
03
技能重塑与培训
随着技术发展，员工需要不断更新知识和技能，联想集团将加大对员工
培训和技能重塑的投入。
全球化背景下的人才战略
工的职业竞争力。
晋升激励
03
通过晋升和职业发展通道的拓展，激发员工的职业发展动力和
潜力，提高员工的满意度和忠诚度。
股权激励计划
股票激励
公司直接给予员工公司股票，使员工 成为公司的股东，共享公司的成长和 收益。
股票期权激励
公司给予员工在未来某一时间以特定 价格购买公司股票的权利，以此激励 员工为公司的长期发展而努力工作。
工作环境改善
联想集团不断改善工作环 境，提供舒适的工作空间 和设备，提高员工的工作 效率和满意度。
员工满意度与留任
员工满意度调查
联想集团定期进行员工满 意度调查，了解员工对公 司和工作的满意度，针对 性地改进管理措施。
职业发展机会
联想集团重视员工的职业 发展，提供多种培训和发 展机会，帮助员工提升技 能和实现自我价值。
THANKS
感谢观看
型企业集团和国际化的技术公司。
1996年以来，联想电脑销量一直位居 中国国内市场首位，2013年联想电脑 销售量升居世界第一，成为全球最大的
PC生产厂商。
2015年，联想集团宣布了2016财年的 新战略，将由个人电脑和智能设备业务 、移动业务、数据中心业务三大业务组
成。
公司业务与产品
个人电脑和智能设备业务
联想集团的人力资源管理与实践课件
Ppt
感谢观看
汇报人：PPT
人力资源管理的重要性
提升企业核心竞争力：有效的人力资源管理能够增强企业的竞争力和创新能力，提 高企业的绩效和市场份额。
促进企业可持续发展：通过合理的人力资源配置和开发，企业能够实现可持续发展， 提高员工的满意度和忠诚度。
增强企业社会责任：人力资源管理不仅关注企业内部员工，还关注企业外部的社会 责任，如环保、公益等，提高企业的社会形象和声誉。
基石
两者相互促进， 共同发展
联想集团的人 力资源管理理 念与企业文化
紧密结合
01
联想集团的人力资源管理实践
招聘与选拔
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等 选拔流程：简历筛选、面试、背景调查等 面试技巧：面试官提问、候选人回答等 招聘与选拔的挑战与对策
培训与发展
培训体系：完善的培训体系，包括新员工入职培训、专业技能培训、领导力培训等 培训内容：注重实际应用，涵盖产品知识、销售技巧、管理方法等 培训方式：采用线上和线下相结合的方式，包括课堂讲授、案例分析、角色扮演等 培训效果评估：通过考试、问卷调查等方式对培训效果进行评估，确保培训质量
绩效导向：建立科学的绩效 管理体系，以绩效为导向， 激励员工不断追求卓越。
团队合作：倡导团队合作， 鼓励员工之间的交流与协作， 共同推动企业的发展。
企业文化：营造积极向上、 开放包容的企业文化，激发 员工的归属感和创造力。
人力资源管理与企业文化的关系
人力资源管理 是企业文化的
核心
企业文化是人 力资源管理的Biblioteka 优化人力资源管理的流程和制度
建立完善的人 力资源管理制 度：包括招聘、 培训、绩效、 薪酬等方面的 制度，确保人 力资源管理的 规范化、标准
联想人力资源
联想人力资源我所调查的企业是联想集团，联想集团从1984年柳传志带领10人在一间简陋的工作室开始创业发展到今天营业额达210亿美元，成为全球第四大个人电脑厂商，名列世界500强，除了依靠它创新的产品，高效的供应链以及强大的战略执行，更是与它企业的人力资源管理的卓越表现是分不开的。
一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争，因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式，为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去。
联想在招聘的过程中强调正直诚信，对不同岗位的人具有不同的要求，并重视应聘人员的个人能力，个人素质以及英语水平。
2.制定合适的薪酬制度在联想，报酬共分工资，奖金和福利三种主要形式。
联想员工的奖金是工资的重要组成部分。
首先，联想的工资是按岗位定薪。
其次，奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的。
另外公司还有年度评优，一年中，工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励，他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外，诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多。
在福利方面，联想除了提供员工五险一金外，还提供员工带薪休假。
联想还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者，可享受一次由联想提供的免费出国休假。
3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：①新员工入职培训。
教给新员工公司的要求，文化及历史，如何进行团队沟通等。
②通用技能培训。
比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等。
③专业技能培训。
不同专业序列，如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训。
④管理者培训。
联想针对各级管理者有详细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训，从领导力培训到管理技巧培训等。
4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：①设定目标。
目标是可衡量的，有明确标准的。
对不同人有不同的要求，并根据现实情况可做一定的调整。
②过程辅导。
周期考核，可向上级寻求帮助，上级针对不同问题对此采取不同的辅导。
联想人力资源管理分析
联想并购IBM的动机：
联想并购IBM的主要动机是回归主业及获取 国际一流品牌
联想并购的核心要素之一就是对旧M PC优 秀人才资源的购买。BM个人电脑业务部门 中有经验的人，尤其是销售第一线的，是 联想最希望得到的，因此人力资源管理整 合的成败将直接决定并购的成败。
联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机
危机二：IBMPC业务部门关键人才流失
研究表明,58的被并购公司的管理人员在5 年内离开了公司,而另有47和75的高层管理 人员分别在1～3年内离职,而且通常高层管 理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致 “劣币驱逐良币"现象的出现。
联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机
联想并购IBMPC业务面临的人力资 源整合危机
危机一：员工心理压力
据报道，在宣布并购的过程中，很多原旧M PC的员工对此次并购非常吃惊，人心惶惶。 他们甚至不愿面对这个现实。虽然IBM、联 想集团的高层管理人员在多个场合明确表 示收购后的新联想不会裁员，员工对目前 工作状况的担心却与日俱增。
危机三：人力资源政策整合困难
人力资源政策整合是并购后一个非常敏感 的话题。已有的文献表明,并购会导致一方 或双方人力资源政策发生变化,如人力资源 计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、 业绩评估和员工关系等方面的变化。
联想的并购过程给我们的启示？
首先是留得住人才！ 为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积
极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措 施来挽留、激励员工。（而金钱物质上的激励是不可少的， 如实行员工持股计划、留职津贴等，将职工的报酬与企业 的发展和效益挂钩等）。 将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关 键人才，保证薪酬的同时，考虑改变支付方式，并且要为 高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的 工作环境，关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯 发展及哈，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对 未来充满信心和希望。
联想集团的人力资源管理（大全五篇）
联想集团的人力资源管理（大全五篇）第一篇：联想集团的人力资源管理联想集团的人力资源管理——员工企业互动共赢联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，于1994年在香港上市，目前拥有员工11200余人。
2000年7月，联想人选香港恒生指数成份股；截至2001年，联想电脑以30.8%的市场份额连续6年位居国内市场销量第一，并连续7季度获得亚太市场（除日本外）第一。
目前，联想集团在国内除北京平台外，在香港、上海、深圳等8个城市设有区域平台，在哈尔滨、南京、乌鲁木齐等12个城市设有办事处。
在国外设有欧洲区、美洲区，包括美国、英国、荷兰、法国。
德国。
西班牙、奥地利等7家子公司。
2000年度联想集团被美国《财富》杂志评为“中国最受赞赏的企业”。
其中：“管理方式最创新的公司”——第1名；“最令员工满意的公司”——第2名；“财务状况最健全的公司”一第2名；“客户服务最有效率”——第2名；“最能表现出良好企业公民意识”——第3名；“最可靠的合作伙伴和供应商”——第4名；“产品服务质量最受赞赏”——第5名。
2001年12月，在《亚洲货币》11个项目的最佳评选中，联想获得“综合性投资者关系”、“财务管理”等7项评选的第1名；在《亚洲财经》6个项目的最佳评选中，联想获得“最佳管理企业”等5项第1名。
在2002年1月《财富》（中文版）杂志的“中国最大上市企业”中，联想集团位列第5名。
2002年，联想集团荣获全国质量管理奖。
联想集团在短短的十几年内，从一个不起眼的小公司，发展壮大成为我国高科技信息产业赫赫有名的大公司，并且云集着一大批业界的顶尖人才，不能不引起人们的关注。
柳传志曾有一句名言：“小公司做事，大公司做人。
”那就让我们沿着这个线索，看看联想集团的人力资源管理。
一、联想集团人力资源管理的定位企业的人力资源工作存在的价值是什么？2000年，联想集团在国际著名咨询公司Ｍｃｋｉｎｓｅｙ的协助下，制定了联想三年发展现脱2001～2003年入这份规划不仅是业务上的规划，还有人力资源规划等重要组成部分，以后各年度人力资源规划都将以该规划为指导，并对其规划目标进行分解落实。
学习联想集团的人力资源管理经验
人力资源整合问题
• 有媒体称，自从被联想收购后，ＩＢＭ ＰＣ大中华业务团队有超过三成 的员工选择了离开。
• 原ＩＢＭＰＣ大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已 有多位原负责ＩＢＭ华东、华北、华南等地区的二线主管挥别新联想，出 走人数高达40人～50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相 同，并购前后有1／4的人选择了离开。
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 04:33:3 204:33: 3204:3 3Sunda y, September 20, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.9.20 20.9.20 04:33:3 204:33: 32Sept ember 20, 2020
联想集团并购IBM个人电脑事业部 的过程启示？
（3）联想通过并购IBM的个人电脑业务，获得了 IBM具有国际化战略规划能力的人才，提升了联 想的管理水平与技术实力，培养了全球化的管理 人才。
（4）联想在人力资源整合中遇到了IBM个人电脑事 业部大中华业务团队有超过三成的员工离职的窘 境。在并购整合的过程中，由于文化上的差异， 使得整合更为困难，因此在整合过程中，为跨文 化企业配备适合的人员，防止文化差异造成矛盾 与冲突，整合双方文化，以企业联合后的总体战 略目标为导向，实现最有利的人力组合。
•全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在戴尔
和惠普之后，位居第三
10
收购形成新的市场格局
• 年收入将达130亿美元、在全球有19000多 名员工、年销售个人电脑约1400万台、市 场占有率超过7%的庞大PC企业
• 联想企业规模扩大一倍 • 由原先世界第9的PC市场占有率现在排名第
联想集团的人力资源管理分析
【人力资源资料】联想集团简介● 联想是一家营业额达210亿美元的个人科技产品公司，客户遍布全球160多个国家。
● 联想是全球第四大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前五大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，现占中国个人电脑市场超过三成份额。
● 凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的技术产品及优质专业的服务。
● 联想产品系列包括Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机在内的家庭移动互联网终端。
● 联想的「保卫和进攻」战略为集团下阶段的发展奠定了坚实的基础，在这项战略下，联想围绕新兴市场和成熟市场的独特业务架构运营，以便因应不同的市场特色，迅速而有效地执行适当的战略。
● 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利。
● 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利(Pondicherry)、墨西哥的蒙特雷(Monterrey)及美国的格林斯博罗(Greensboro)设有个人电脑制造和物流基地，并于全球采用合同制造及OEM。
● 全球员工约27,000名。
● 联想在香港联合交易所上市（香港交易所股份编号：0992），并且设有美国预托证券在美国进行买卖(预托证券代码：LNVGY) 。
成功的业务战略凭借正确的战略和有效的执行，集团保持强劲的增长势头。
联想的「保卫和进攻」战略（“Protect and Attack”）进一步加强集团在中国以及全球企业客户等核心市场上的地位，同时积极寻求新的高增长机会，包括新兴市场和全球消费电脑市场，以及移动互联网及数字家庭等领域的机会。
锐意增长● 联想将继续投资于产品创新、品牌等核心竞争力建设，加速发展移动互联网和数字家庭产品业务（MIDH），加强运营效益,以取得长远可持续利润增长。
新联想的人力资源整合
新联想的人力资源整合1）联想整合IBM的PC业务，一定要整合IBM的人力资源吗？我认为，联想整合IBM的PC业务，一定要整合IBM的人力资源，这是因为：联想整合IBM的业务后，成为了一个新的、国际化的联想，新的联想的远景是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”，新的联想意味着要实施新的战略，而新的战略无疑要由人去制定，靠人去实现，成败决定于人，决定于联想可利用的人力资源的数量及质量，决定于联想对人力资源的管理技术和工作效率。
总之人的因素决定一切，人力资源整合对联想这家高科技公司而言尤为重要，人力资源的整合是否成功对联想整合IBM的PC 业务能否取得成功至为关键，要实现新联想新战略的顺利实施，实现联想国际化战略的成功，必须在人力资源整合上取得成功。
联想整合IBMPC业务，是“蛇吞象”的并购行为，人力资源管理的成败将是企业并购成败的关键。
在企业并购中常常把获得“软资产”作为战略收购目标的一部分，而软资产的很大一部分是指关键人员，以及销售渠道、客户关系、核心技术、管理经验等，如果这些资源，随着关键人员一起流失掉，则目标企业几乎成为空壳，这将导致收购的失败，因此有必要整合IBM的人力资源，最大限度的留住关键人才、精英人才，留住人才也就意味者留下了核心技术、销售渠道、客户关系、管理经验这些软资产，让它为新联想所用，让这些资产继续为新联想做贡献，才能让新联想永立不败之地，才能实现联想国际化战略目标的成功。
2）联想在整合IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战是什么？联想在整合IBM的人力资源过程中，遇到的最大挑战就是如何整合IBM的人力资源，如何把企业的精英人才、关键人才留下来，继续发挥他们的最大创造力，继续为新联想做贡献。
如何整合IBM的人力资源，具体而言有如下几方面的挑战：（1）员工心理压力的挑战。
企业并购会给被并购方员工造成压力，导致他们人心浮动，产生“并购情绪综合症”，如关心工作变动、职业生涯、职位差异、薪酬变化、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题，如何平复员工的心理压力，谨慎整合人才，稳定现有团队，当是务实之策。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联想集团有限公司
LEGEND HOLDINGS LTD.
人力资源部文件
HUMAN RESOURCES DEPARTMENT
文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：2001/12/29 文件类别CA TEGORY：规范
拟文人FROM：张彦民审核/日期VERIFIED /DA TE：于泽娟批准/日期APPROVED/DA TE：鲁灵敏2002/1/7 收文人TO：杜建华收文部门TO（DPT）：
抄送CC：李祥林附件A TTACHMENT：附件1：2001年年度评估指南
附件2：年度绩效评估表
附件3：年度业绩/能力盘点清单
附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划
附件5：干部关键胜任能力描述
附件6：绩效评估述职会操作说明
□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：
收文人批示(REMARKS)：
注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复
2001年年度绩效评估技术方案
1年度评估目的
年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：
1.1满足公司以下需求：
➢对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；
➢奖励及留住表现最好的员工；
➢为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：
➢获得对自己工作的认可；
➢认识到自己能力上的长处和差距；
➢为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围
2001年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
3年度评估期间和实施时间
3.1评估期间：按自然年度进行评估，即从2001年1月1日至12月31日；
3.2实施时间：2000年度评估在2002年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见2001年年度绩
效评估通知。
4考核内容
包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人经管业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：
4.1非经管岗位
在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩﹑表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
4.2经管岗位
➢业务经营业绩：
-总经理/副总经理：主要依据是部门P值及说明；
-处级经理：直接引用季度Q值。
➢员工对经管的满意度：主要通过团队士气调查报告来体现。
➢经管能力：从干部胜任力体系中提炼出的8项关键能力。
考核内容及相应比重详见附件3：年度业绩/能力盘点清单。
5考核形式
5.1非经管岗位
采取直接上级考核的形式；
5.2经管岗位
➢处级经理：在直接上级评价的基础上，向部门总经理述职；当处级经理人数在10人以上（含）时，建议采用公开述职会的形式，集体述职，现场评分；
➢副总经理、总经理（含助理总裁兼任）：采取公开述职会的形式，集体述职，现场评分；在直接上级评价和述职会的基础上，向隔级主管述职，即副总经理向主管VP述职，总经理向元庆述职；
➢VP/SVP：直接向元庆述职。
6工作程序
6.1非经管岗位
6.1.1年度归纳总结（建议时间：2002年1月18日前）
应依据以下资料进行年度归纳总结，并在1月18日前向直接上级提交个人“年度归纳总结”,年度归纳总结的具体要求详见附件1：2001年年度绩效评估指南：
✧《岗位说明书》；
✧各季度工作计划/年度工作计划和评价结果。
6.1.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）
6.1.2.1分组：按照业务相近或分管原则进行分组。
对于2001年度中存在内调或更换过上级的员工，由
现在的直接上级牵头，两个上级联合评价；涉及跨部门内调时，从员工发展角度出发，建议在新部门排序。
6.1.2.2评定：采取直接上级评价为主的方式，也可以根据部门情况决定是否采取小组评估的方式。
6.1.3年度绩效面谈（建议时间：2002年2月28日前）
✧准备工作：进行绩效面谈前，应准备好以下资料：
-《岗位说明书》
-各季度绩效考核结果
-年度绩效回顾表等
✧绩效辅导：被考核人与直接上级进行绩效回顾，分析主要成绩与不足、优缺点以及促成或影响目
标达成的因素。
✧技能评估：在绩效回顾的基础上，对被评价人应该具备的专业技能、领导能力以及核心能力进行
评估，全面评估被评价人在上述技能方面的现状。
✧制定个人能力发展计划：在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定
其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。
每一项技能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。
6.2处级经理
6.2.1年度归纳总结：（建议时间：2002年1月18日前）
年度归纳总结的具体要求详见附件1：2001年年度绩效评估指南。
6.2.2绩效评定（建议时间：2002年2月1日前）
6.2.2.1分组评定：按照部门进行分组评估。
✧当处级经理人数在10人以下时，与非经管岗位一起分组，由直接上级进行评估；
✧当处级经理人数达到10人（含）时，须单独组成小组进行评估，绩效评定方式可以采取直接上
级评价的形式，也可以采取述职会的形式：直接上级评价＋评估小组评价（推荐使用，述职会说明详见附件）。
2001年度中存在内调或更换过上级时，参照条款6.1.2.1执行。
6.2.2.2与总经理面谈：总经理应与每个处级经理面谈1小时，面谈内容参见附件1：2001年年度绩效评
估指南。
6.2.3绩效面谈（建议时间：2002年2月28日前）
具体要求同非经管岗位，详见条款6.1.3。
6.3副总经理、总经理（含助理总裁兼任的总经理）
6.3.1年度归纳总结（建议时间：2002年1月25日前）
应依据以下资料进行年度归纳总结，并在1月25日前向直接上级提交个人“年度归纳总结”：
✧修改后的《岗位说明书》；
✧各季度工作计划/年度工作计划；
✧企划部提供的P值及说明；
✧人力资源部提供的干部民主评议报告；
✧人力资源部提供的团队士气调查报告。
年度归纳总结具体要求详见附件1：2001年年度绩效评估指南。
6.3.2绩效评定
6.3.2.1述职会（建议时间：2002年2月28日前）
总经理和副总经理按照主管VP的不同进行分组评估，采取述职会的形式（述职会说明详见附件6：绩效评估述职会操作说明）。
6.3.3发展面谈（建议时间：2002年3月31日前）
上下级双方在绩效回顾与技能评估的基础上，根据公司和被评价人个人需要，制定其在技能方面的年度发展计划，并展望个人长远的职业期望以及长远需要发展的技能。
每一项技能的发展计划应规定所采取的行动、时间安排和负责人。
面谈结果记录于附件4：年度能力发展计划模版。
6.3.3.1与隔级主管面谈（建议时间：3说31日前）
●总经理：依据年度归纳总结和述职会评价结果，元庆与每个总经理进行1小时面谈。
●副总经理：依据年度归纳总结和述职会评价结果，主管VP有选择地与主管部门的副总经理（至少
50％）进行1小时面谈。
隔级主管面谈内容参见附件1：2001年年度绩效评估指南。
6.4副总裁、高级副总裁
向总裁述职：
-书面归纳总结：在3月底提交给总裁；
-面谈：建议4月底前完成。
6.5结果汇总（时间：2002年3月1日前）
各部门将符合要求的本部门年度评估成绩汇总表发送给人力资源部，并将员工个人能力发展计划向人力资源部备案（复印件即可）。
7相关问题
结果应用、员工申诉处理、年度评估记录等相关问题的处理，参照《联想集团公司绩效经管工作规范》相关规定执行。
8附件
附件1：2001年年度评估指南
附件2：年度绩效评估表
附件3：年度业绩/能力盘点清单
附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划
附件5：干部关键胜任力描述
附件6：绩效评估述职会操作说明。