质量管理成熟度模型评价资料
质量管理成熟度评价的五个阶段
质量管理成熟度评价的五个阶段质量管理成熟度评价模型是指对组织的质量管理体系进行评估及分类的一种方法。
其目的是为了帮助组织了解自身在质量管理方面的成熟程度，并为改进和提升质量管理水平提供指导。
在质量管理成熟度评价模型中，通常将质量管理分为五个阶段，分别为初级阶段、可管理阶段、可预测阶段、高成熟阶段和优秀阶段。
下面将详细介绍每个阶段的特点和评价指标。
1.初级阶段：初级阶段是组织质量管理的起始阶段，其特点是质量管理工作非常基础和初级，缺乏系统性和规范性。
在这个阶段，组织常常只重视外部用户对产品的满意度和质量问题的处理，而忽视了预防性的质量管理措施。
评价指标包括质量管理的基础要素是否得到重视，质量控制的有效性和稳定性等。
2.可管理阶段：可管理阶段是组织质量管理的进一步发展阶段，其特点是质量管理工作开始具有系统性和规范性，组织对质量管理有一定的认识和运作方式。
在这个阶段，组织开始关注质量管理的过程，制定了一些基本的质量管理流程和规范。
评价指标包括质量管理的规范性、符合性和适用性等。
3.可预测阶段：可预测阶段是组织质量管理的进一步完善阶段，其特点是质量管理工作开始按照计划和目标进行，并形成了一套可预测的质量管理过程。
在这个阶段，组织开始建立质量管理的指标体系，对质量管理过程进行量化和分析。
评价指标包括质量管理的目标达成度、预测能力和改善措施的有效性等。
4.高成熟阶段：高成熟阶段是组织质量管理的进一步提升阶段，其特点是质量管理工作已经形成一套成熟和稳定的管理体系，并对质量管理进行持续不断的改进和优化。
在这个阶段，组织始终保持对质量管理的关注，并不断引入新的方法和技术来提升质量管理水平。
评价指标包括质量管理的持续改进、创新能力和卓越绩效等。
5.优秀阶段：优秀阶段是组织质量管理的最高境界阶段，其特点是质量管理已经达到了最高水平，并赢得了行业和用户的一致认可。
在这个阶段，组织具有卓越的质量管理文化和系统，质量管理已经成为整个组织的核心价值和竞争力。
质量成熟度模型
质量成熟度模型（V2.0）目录一、质量成熟度模型使用说明………………………………………1—3页二、质量成熟度模型等级综述…………………………………………. 4页三、品质检验级过程及评价指标……………………………………5—6页四、品质管制级过程及评价指标……………………………………. 7—9页五、品质保证级过程及评价指标…………………………………10—12页六、品质卓越级过程及评价指标………………………………… 13—14页七、检查表（质量体系、采购、研发、制造、服务、最高管理层）…..………. 15—21页八、持续改善模块QMM评价手册…………………………………22—30页九、关于QMM模型的Q&A ……………………………………… 31—32页一、质量成熟度模型使用说明质量成熟度模型试图为相关部门评价质量管理水平提供一个工具，用以识别相关部门质量管理现状，找出质量改进的方向。
此模型适用于对硬件产品相关部门进行质量管理水平评估；1.名词解释：1.1QMM: Quality Maturity Model，质量成熟度模型的英文缩写；1.2相关部门：实施质量成熟度评价的部门，如事业部、制造厂、客服、总裁室等；1.3评价变量：某一过程在某个等级下检查条款的实际得分之和与相应最高分的比值；1.4质量特征：对质量管理关键过程进行描述，阐述质量系统在相关方面应具有的表现、目标等；1.5关键活动：实现质量特征所必须的质量活动。
1.6关键能力：实施关键活动所必须的前提条件。
1.7［］：补充说明或举例说明方括号前内容的含义；2.评价原则：2．1自评客观性原则：目的是让事业部清楚的了解质量管理现状，找出质量改进方向；是让事业部清楚了解质量管理现状，找出质量改进方向，在自评时要以事业部业务实际为基础，实事求是，力求能真实的反映业务的实际情况。
2．2专家评审原则：专家评审主要评审年度提升条款和提升模块的提升程度以及提升分析的合理性，对于此部分的条款进行评估并根据评价结果的情况最终确定年度QMM评级。
克劳士比的五级质量管理成熟度模型
克劳士比的五级质量管理成熟度模型可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。
本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。
克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。
质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。
需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。
质量管理的五个阶段如下：阶段一：不确定期这一时期的基本特征是混乱而没有目标。
管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。
对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。
对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。
这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。
在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。
组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。
即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。
在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。
阶段二：觉醒期这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。
当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。
但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。
在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。
这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。
这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。
阶段三：启蒙期这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。
质量管理成熟度的评价方案
从工作的前端抓起,开始就把事情做正确 “与一开始就没有问题相比， 解决复杂问题的方案再具有原 在过程中预防 创性也没有多少乐趣。” 进行根因分析和回溯,预防问题的重复出现 使用Poka-Yoke Philip B. Crosby
The Eternally Successful Organization
分组讨论(15分钟)
1. 请说明在您的企业或个人生活中,哪些事情是预防的, 哪些是事后补救? 2. 在企业中建立预防系统面临什么困难和障碍？
3. 如何通过预防来避免PONC(金钱损失)？
建议每组发言时，补充1-2个实际工作中的生动案例
How do you define it?
工作标准是什么? 第三项基本原则
质量管理成熟度的评价方案
质量管理成熟度的评价
零缺陷管理
ZERO DEFECT MANAGEMENT
第一阶段 无知期 Uncertainty
管理层的认知和态度: 忽视管理的重要性 质量在管理中的地位: 注重缺陷的检出性 已经发生问题的处理: 就事论事的单纯性
质量改进和质量提高: 没有计划的临时性
营业额中的质量成本: 不统计,实际约20%
他山之石可以 攻玉
运用质量成本管理体系持续改进的流程
质量成本管理体系的目标: 推动组织进行质量改进,最终为组织降低运行成本提供机会,为客户
建立质量成本核算体系 质量成本核算体系规划七步法 PONC表盘、趋势图、 柏拉图、鱼骨图、质量成本分析报告 降低损失成本 削减PONC十步骤、8D 六西格玛、精益、QCC
核对订单内容 测试软件 预防性维修保养 验证
产品测试 程序校准
审核帐目 教育与培训 过程控制
质量管理咨询
体系建设
质量管理成熟度模型评价
质量管理成熟度模型评价伴随着社会经济的发展和加快技术进步，我国质量管理体系不断提高，但是仍然存在着一些突出的问题，如单一尺度的质量管理水平评价、无序的流程管理、缺乏标准质量提升技术、缺少有效的数据收集工具、质量管理知识有限等。
为解决这些问题，引入质量管理成熟度模型评价是可行的选择。
质量管理成熟度模型评价是指利用该模型以一定的标准来评估组织内质量管理系统的管理能力水平。
质量管理成熟度模型主要包括以下几个要素：组织文化水平，管理思维水平，高层治理水平，管理过程水平，管理技术水平，管理绩效水平。
综上，质量管理成熟度模型评价能够客观地评估质量管理体系的有效性。
首先，要想建立质量管理成熟度模型，必须要了解组织文化水平，也就是企业的内部文化。
内部文化质量决定了企业的质量管理和习惯的实施，因此，了解企业文化对评估质量管理成熟度模型具有重要意义。
其次，需要重视高层治理水平，即企业领导团队尤其是高层领导人员的管理能力和思想水平。
高层管理水平不足将会严重影响企业的质量管理。
此外，还需要注重管理过程水平，即企业管理体系的流程完善程度，确保其符合相关标准。
此外，还必须重视管理技术水平，即组织的技术能力，包括组织的技术水平、使用的技术工具的熟练程度以及提升技术水平的有效性。
随着质量管理水平的提高，企业管理人员意识到需要加强质量管理，实施一系列有效的质量控制措施。
最后，管理绩效水平，即通过测量管理质量绩效，以评估企业管理的有效性。
质量管理成熟度模型评价具有多种优势，首先，它可以客观地表示企业质量管理水平；第二，可以识别质量管理方面的问题，为企业建立有效的解决方案，进而提高质量管理水平；最后，质量管理成熟度模型评价可以帮助提升企业的绩效。
质量管理成熟度模型评价在企业质量管理方面具有重要意义，它可以有效评估企业质量管理水平，建立有效的质量管理体系。
但是，推行质量管理成熟度模型评价，也有很多不足之处，比如缺乏专业的工具和方法，对质量管理人员知识技能的要求较高，管理绩效测评也比较复杂等，因此，质量管理成熟度模型评价的运用必须谨慎，才能发挥最大的作用。
质量管理体系成熟度评价之浅见
量管理成 熟度评价模型 ．将 质量管理水 平 块 ＋要 素 ”的 结 构 模 式 。
方法与制度 ．淹没于一维 的评价结论 中 ，
分 为 质 量 检 查 、质 量 保 证 、预 防 次 品 和 完
二 组 织应 用 成 熟 度 评 价 模 型 的 必 要 未 能 为 相 类 似 的 过 程 向成 熟 优 异 方 向 递
系运行进行整体评价 ，以客观判定 质量管 源 开 发 和 管 理 、过 程 质 量 管 理 ）、评 估 （质 的 是 一 维 的 定 性 测 评 结 果 。不 符 合 和 完 成
理 体 系 运 行 整 体 水 平 。作 为 一 种新 型 的 评 量 和 经 营 结 果 ）、目的 （顾 客 满 意 ）。通 过 对 不完 善 的 活动 ．在 指 导 方 向与 改进 方 法 上
个 阶 段 的 不 同 级 别
供 产 品 与 服 务
何 在 一个 复 杂 的 、严 苛 的 和 不 断 变 化 的 环
３．ＩＳ０９００４ 成 熟 度 评 价 模 型 。
１．对 于 规 模 较 大 的 独 立 认 证 组 织 ，其 境 中 实施 内容 更 为 广泛 、全 面 的 质 量 管 理
质 量 等 级 评 价 方 法 ．是 世 界 著 名 的麦 肯 锡 Ｑｕａｌｉｔｙ Ｍ ａｔｕｒｉｔｙＭｏｄｅｌ，ＩＱＭＭ ）。ＩＱＭＭ 验 认 同 ．以 及 由这 些 最 佳 做 法 构 筑 的 成 熟
战 略 管 理 咨 询 公 司从 管 理 特 征 、质 量 技 术 模型 由 ５个功能模块组成 ．采取了链条式 过程 由于质量管理体 系是适合 于社会平
５．ＩＱＭＭ 国 际 质 量 成 熟 度 模 型 。 的能力。决定质 量管理体系运行水平 的关
《质量管理成熟度》课件
CMபைடு நூலகம்I和ISO9000标准的比较
CMMI
CMMI是一种综合性模型，它涵盖了软件开发、产品与服务交付等多个领域。它强调过程的 改进、度量和分析。
ISO9000
ISO9000是一组质量管理标准，其重点在于建立和维护有效的质量管理体系。它强调符合组 织的质量管理要求和客户的期望。
共同点
两者都是为了改善质量和组织绩效，都可以用于评估和提升质量管理能力。
《质量管理成熟度》PPT 课件
这个《质量管理成熟度》PPT课件将带您深入了解质量管理成熟度模型，包括 其概述、CMMI和ISO9000标准的比较、CMMI模型结构、CMMI过程区域、 CMMI级别与目标以及CMMI成熟度评估。让我们一起开始这个知识之旅吧！
质量管理成熟度模型概述
质量管理成熟度模型（CMM）是一种用于评估和提升组织质量管理能力的框架。它提供了一套可操作的指南， 帮助组织在质量管理方面取得连续的改进。CMM通过定义一系列过程和实践来帮助组织建立良好的质量管理 体系。
2
建立重复过程，确保项目稳定。
3
级别1 ：初始级别
建立基本过程。
级别3 ：定义级别
建立标准化过程，确保可重复性。
CMMI成熟度评估
1
评估准备
为CMMI成熟度评估做好准备工作，明确评估目标和范围。
2
数据收集
收集组织的相关数据和证据，以评估其质量管理成熟度。
3
评估分析
对收集到的数据进行分析和解读，评估组织的质量管理成熟度水平。
CMMI模型结构
连续模型
连续模型以能力级别为基础，帮助组织逐步提升质 量管理能力。
分级模型
分级模型以成熟度级别为基础，帮助组织逐步建立 完善的质量管理体系。
质量管理体系评估模型及评价指标体
质量管理体系评估模型及评价指标体质量管理体系评估模型及评价指标体是用来评估和监控组织质量管理体系效果和运行情况的工具。
它帮助组织了解其质量管理体系的成熟度和优劣，并提供反馈和改进建议。
以下是一些常用的质量管理体系评估模型及评价指标体：1.ISO9001质量管理体系：ISO9001质量管理体系是被广泛认可和采用的国际标准。
评估模型主要包括组织结构、流程、纪律、资质和能力等方面。
评价指标体包括质量方针、目标、质量计划、质量手册、程序文件、工作指导书、记录等。
2.EFQM商业卓越模型：EFQM商业卓越模型是基于欧洲商业卓越基金会（EFQM）发展的一套评估模型。
评估模型包括领导力、战略规划、人力资源、流程管理、客户关系、创新、持续改进等方面。
评价指标体包括组织定位、目标实现、鼓励创新、领导风格、团队合作等。
3.TQM全面质量管理模型：TQM全面质量管理模型是一种综合评估模型，它强调以客户为中心的质量管理。
评估模型包括质量方针、质量计划、质量控制、质量改进等方面。
评价指标体主要包括客户满意度、产品和服务质量、质量管理效果等。
4. Six Sigma六西格玛模型：Six Sigma六西格玛是一种数据驱动的质量管理方法，旨在减少过程中的变异性。
评估模型主要包括定义、测量、分析、改进和控制等阶段。
评价指标体是基于数据和统计分析，包括缺陷率、过程能力指数等。
5.业务协同评估模型：业务协同评估模型是一种综合评估模型，它着重评估组织内部各业务之间的协同程度。
评估模型包括业务规划与目标、业务流程与流程改进、业务团队合作等方面。
评价指标体主要包括信息共享、质量协同、资源协同、风险协同等。
这些评估模型和评价指标体可以用于不同类型和规模的组织，帮助他们评估和改进其质量管理体系，并提高组织质量管理的效果和效率。
同时，这些模型和指标体也可以相互结合使用，根据组织特定的需求和目标来自定义评估模型和指标。
最终，目标是实现组织质量管理的持续改进和卓越。
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质量管理成熟度模型评价发表时间：2011-11-24 作者: 杨全义符志民关键字: 质量管理成熟度模型从成熟度的起源出发，介绍质量管理成熟度的起源、现状、发展，对现有的质量管理成熟度模型进行了对比分析，提出应用成熟度模型和工具的建议，以期更好地推进企业或项目质量管理能力测评与提高。
0 引言成熟度是一种新型的评价方式，目前在管理学领域得到了广泛的应用，如软件能力成熟度模型(Capability Maturity Model，CMM)，项目管理成熟度模型(PMMM)等。
成熟度思想主要源于有着60多年历史的质量管理实践，本文着重介绍目前在质量管理成熟度(Quality Management Maturity，QMM)评价方面的模型研究现状。
1 成熟度的起源“成熟”一词在剑桥国际英语词典中的解释是：成熟意味着身体七完全成长的一种状态。
John Schlichter 在他的文章《测量项目管理能力》中对成熟度的定义为：成熟度意味着一个正在完全发展的过程阶段，也意味着为什么可以成功以及如何避免常规问题的理解和可见性。
成熟度思想源于著名的质量大师菲利普·克劳士比(Philip B.Cmsby)，1979年在其所著的第一本质量著作《质量免费：确定质量的艺术》(Quality Is Free：The Art of Marketing Quality Certain)一书中提出了著名的质量成熟度方格理论。
萌发成熟度思想，与克劳士比早年从事外科医生的经历有很大关系，在医生的眼中，一个企业的质量现状相当于病人的状态，是处于重症阶段？还是护理阶段？还是康复阶段？借鉴病人康复的过程，克劳士比首次将一个氽业的质量管理水平阶段化：不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期、确定期，成熟度方格描述了一个企业的质量管理从不成熟走向成熟的一个过程。
在克劳士比成熟度方格提出以后，汉弗莱(Watts Humphrey)将成熟度框架带到了卡内基·梅隆大学软件工程研究所(SEI)，并增加了成熟度等级的概念，发展成为软件能力成熟度模型。
CMM问世之后，在保证软件质量方面发挥了重要作用，得到了广泛的应用。
此后很多学者和组织在借鉴CMM的基础上提出的各种成熟度模型，如项目管理成熟度模型、知识管理成熟度模型等不下几十种，因此在成熟度模型评价方面CMM具有里程碑式的意义。
2 质量管理成熟度模型现状成熟度源于质量管理。
现阶段质量管理成熟度模型主要有以下几种。
2.1 麦肯锡质量模型麦肯锡公司对167家日本、美国、欧洲等企业进行跟踪调查，以考察质量对企业经营的影响，设计了一个四级模型，如图1所示。
每个阶段以不合格品率、返工率、过程能力等为特征，同时模型选择了最高管理层参与、质量目标、注重预防、供应商参与等14项质量要素。
图1 爱肯锡质量模型2.2 ISO9004成熟度模型依据ISO9004：2000中提出的组织管理体系成熟度评价模型和相应的评价准则，组织可以对其管理体系的成熟度进行自我评估。
依据组织管理体系中不同的运作水平，1-5级成熟度分别为：没有正式方法、有应对式的方法、有正式稳定的系统方法、重视持续改进、达到最好的运作级别。
按照评价准则，仅获得了ISO9001标准认证的组织只能证明其管理体系的成熟度处于较低水平(第2级)。
新版《ISO9004：2009组织持续成功的管理——一种质量管理方法》采取了以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，也给出了一套“自我评价工具”，分别给出了用于最高管理者的“关键要素的自我评价”、用于运营管理者和所有过程所有者的“详细要素的自我评价”，采取了类似于克劳士比方格的成熟度模型。
例如，用于最高管理者的“关键要素的自我评价”中的一个元素“管理层聚焦于什么”，五个等级见表1中的元素2的相关表述，评价结果采用了雷达图，可以清楚地看出哪一项元素得分较低。
2.3 上海质科院质最管理成熟度模型上海朱兰质量研究院没计的质量管理成熟度模型，是从企业或项目质量管理的关键要素来评估质量管理的实际水平，关注质量管理能力和增长潜力对于增强企业竞争力的贡献程度。
测评的7个要素是领导、战略策划、以顾客为中心、信息管理、资源管理、过程管理、质量管理绩效。
每个要素又分为几项指标，设计了测评问卷，并采取了加权测算方程的方式，即质量成熟度指数=Σ第i个要素应用这个模型，上海质科院针对上海企业的质量管理现状进行了调查，调查的过程中针对企业实际，对评价要素进行了修订，体现了动态改进的原理。
2.4 克劳士比(北京)质量管理成熟度模型克劳士比(北京)管理顾问中心在克劳士比成熟度方格理论的基础上，分别从质量竞争力评价和组织质量文化现状的分析人手，构建了质量管理成熟度模型，评价要素选择了：管理层工作、员工行为、聚焦客户和利益相关方、物化表征、持续改进，并从质量认知一行为一结果三个层次，组合生成“管理—认知”二维模型，展开评价指标体系，根据测评结果得出组织的成熟度水平，比较侧重文化。
其模型如图2所示。
图2 克劳士比(北京)质量管理成熟度模型质量管理成熟度模型的的另外一种形式是著名的质量奖模式，主要有以下几种：表1 ISO9004：2009成熟度模型分页(1)日本戴明质量奖。
为了纪念美国质量大师爱德华·戴明博士在日本传播质量管理控制和管理理念而设立的。
戴明质量奖的评价要素是：领导能力、规划与战略、全面质量管理(Total Quality Management，TQM)的管理系统、质量保证系统、经营要素管理系统、人力资源、信息利用等。
戴明质量奖作为一种持续改进和进行企业创新和变革的工具。
日本企业以申请戴明质量奖作为动力和桥梁，积极推动TQM活动，经过几十年的努力逐渐形成了日本企业的竞争力，取得了令世人瞩目的经济奇迹。
戴明质量奖每年的获奖企业极少，说明戴明质量奖的标准和要求较高。
(2)美国波多里奇国家质量奖。
日本推出戴明质量奖之后，企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世界各国普及推广。
1987年美国国会签署了“马尔科姆·波多里奇质量改进法案”，并设立波多里奇国家质量奖，用以奖励那些质量和绩效方面取得卓越成绩的企业。
“质量”在波多里奇国家质量奖中有了更广泛的含义，因为是针对“管理质量”和“经营质量”，从而被称为“卓越绩效模式”。
美国波多里奇国家质量奖是世界上卓越绩效的典范，适用于制造业、服务、比和小企业，每年评审一次，评奖标准每两年修改一次，以期让标准适应经济社会的发展，这种持续改进是波多里奇国家质量奖的最大优点。
波多里奇国家质量奖模型如图3所示。
总分1000分，并且每个指标都有自己的权重。
7个指标经过加权，结果可以分为五个等级，如图4所示。
图3 波多里奇国家质量奖模型图4 波多里葡国家质量奖等级别划分(3)借鉴波多里奇国家质量奖的模式，欧洲提出了欧洲质量奖。
中国也出台了GB/T19580《卓越绩效评价准则》，由中国质量协会负责评选全国质量奖，在评价要素选择上结合了本国实际，但模型和方法都是与波多里奇国家质量奖类似。
德国项目管理协会在欧洲质量奖的基础上进行了改进，成为后来国际卓越绩效模式(EFQM)的模型。
(4)IQMM国际质量成熟度模型。
2002年4月，印度Qimpro标准组织(QSO)发布了国际质量成熟度模型(Intemational Quality Maturity Model，IQMM)。
IQMM模型由5个功能模块组成，并采取了链条式的开放过程模式，模块中下设基于世界级质量管理的15个业务要素，形成“功能模块+要素”的结构模式，如图5所示。
图5 国际质量成熟度模型结构图每个业务要素又分为10个下层子要素，每个子要素按1～10分评分，以得分作为企业自我评估的方法。
其目的是将质量集成到企业战略当中，提高企业竞争力。
IQMM采用了类似于卓越绩效准则的结构，注重企业的内在主体性。
3 质量管理成熟度模型对比分析国内外的几种质量管理成熟度评价方法，共同点在于：①层级结构：大都借鉴CMM模型，采取了四级或五级的层级结构，描述了质量管理从低级到高级的变化模式，几乎每个模型都有一个清晰的从混乱到优化的提高路径；②应用领域：几种QMM模型分为针对产品质量和组织质量两类，克劳士比、麦肯锡、ISO9004关注的都是产品实现或项目过程的质量，而以质量奖为代表的卓越绩效模式，则关注组织整体的经营质量与管理质量。
不同点在于：①关注点不同：如克劳七比和麦肯锡的QMM模型关注的是质量管理的阶段性，ISO9004则是关注质量管理和运营的符合性，戴明质量奖关注TQM工具在产品实现或项目推进中的应用，波多里奇国家质量奖关注的是质量管理的先进性；②评价要素不同：评价目标的不同导致评价要素选择上有所不同；③分析手段不同：在几种QMM模型中，克劳士比方格主要是定性分析，其他几种模型都是采取了定性和定量分析相结合的方式；④运作情况不同：克劳士比、麦肯锡模型、IQMM都没有得到充分的应用和推广，而CMM在软件开发行业得到了广泛的应用，并成为了后来诸多成熟度模型的基础。
同为质量奖评奖活动，日本的戴明质量奖是最早也是应用非常成功的案例，美国的波多里奇国家质量奖则开创了卓越绩效的评价模式，成为后来一系列卓越绩效评价准则的典范。
国外关于QMM的研究存在的不足主要体现在：针对产品质量的成熟度模型定性分析较多，定量分析相对较少；而针对组织经营绩效的卓越绩效模型，则过于关注经营结果，对产品质量与过程质量关注不足。
国内应用国标GB/T19580《卓越绩效评价准则》的评奖工作，并没有取得理想的效果和预期的作用与影响力。
几种模型的对比如表2所示。
表2 几种QMM模型对比表综上研究、分析，国内外QMM模型大多借鉴了CMM的结构，在评价指标体系设计上，针对组织经营绩效(“大质量观”)的以质量奖评审为目的的评价指标体系较为完善，应用较多，关注产品质量的QMM模型的研究和应用相对较少。
4 建议企业或项目在实施QMM评价的过程中，应该注意以下事项：(1)明确评价的目的。
进行QMM评价，是为了验证与模型的一致性的符合性评价，还是为了识别薄弱环节的诊断件评价。
例如符合性评价可以是针对质量管理体系的评价，向顾客证明一种质量保证的能力，也可以是为创建质量奖而进行的评价。
(2)注重结合自身实际选择模型。
每个企业或项目的大小、所处行业都不相同，对产品质量的要求各异，质量管理水平也不相同，因此要结合自身实际选择评价模型，例如卓越绩效模型一般都要求较高，并不适合所有的企业。
(3)注重模型的动态改进。
质量管理的一个重要理念就是“持续改进”，组织或项目选择一种QMM模型进行评价，不应该是只评价一次；也不应该是评价多次，而模型一成不变；评价指标应定期修正、增加或剔除，以适应不断改变的测评环境。