第2章运营战略
运营管理15版课后答案
运营管理15版课后答案第一章：运营管理概述1.运营管理的定义是什么？运营管理是指将资源转化为能够满足顾客需要的产品或服务的管理过程。
它涵盖了设计、计划、执行和控制企业运营流程的方方面面，旨在提高效率和效果。
2.运营管理的主要职责包括哪些方面？–设计和改进产品、服务和流程，以满足顾客需求；–管理供应链和物流，确保物资的正常流动；–控制和优化生产过程，确保质量和效率；–管理人力资源，培养和激励员工；–进行质量管理和绩效评估，提高运营效果。
第二章：运营策略与竞争优势1.什么是运营策略？运营策略是指在特定环境条件下，由运营决策者制定的旨在实现企业目标并获得竞争优势的长期规划和目标。
2.运营战略有哪些类型？–成本领先策略：通过降低成本来实现竞争优势；–差异化策略：通过提供独特的产品或服务来实现竞争优势；–响应速度策略：通过快速响应顾客需求来实现竞争优势；–精益生产策略：通过减少浪费和提高效率来实现竞争优势。
第三章：运营设计与优化1.什么是运营设计？运营设计是指将产品、服务和流程的各个方面进行规划和设计，以实现企业的目标。
2.运营设计中的关键问题有哪些？–产品设计：确定产品的特性和功能，并确保其与顾客需求相匹配；–流程设计：确定生产、供应链和服务流程，以实现高效率和高质量；–作业设计：确定工作流程和操作方法，以提高工人的生产力和满意度。
第四章：供应链管理1.什么是供应链管理？供应链管理是指协调和管理与产品或服务的生产和传递相关的所有活动，以实现顾客满意度和企业效益的最大化。
2.供应链管理的目标是什么？–提供及时和准确的交付；–降低库存和运输成本；–提高供应商和顾客关系；–管理风险和不确定性。
第五章：质量管理1.什么是质量管理？质量管理是指通过一系列的管理活动，确保产品或服务符合顾客需求和期望的过程。
2.质量管理的主要原则是什么？–顾客导向：将顾客需求放在首位，并不断提高产品和服务的质量；–持续改进：通过不断提高流程、产品和服务，追求卓越和卓越绩效；–系统思维：将所有活动视为一个完整的系统，并通过协同合作优化整个系统的绩效。
生产运作管理第二章--生产运作战略
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
《运营管理》课程习题与答案_修订版(1)
第1 章运营管理概述习题一、单项选择题1、在组织的三大根本职能中，处于核心地位的是：〔〕A、财务 B 、营销C、运营 D 、人力2、产品品种单一、产量大、生产重复程度高的生产类型称为〔〕。
A、单件生产B、大量生产C、批量生产D、大批量生产3、生产设施按工艺流程布置，加工顺序固定不变，工艺过程的程序化、自动化程度较高的生产类型称为〔〕A、连续型生产B、连续式生产C、订货式生产 D 、备货式生产4、有形产品的变换过程通常也称为〔〕A.效劳过程B. 生产过程C.方案过程D. 管理过程5、无形产品的变换过程有时称为〔〕A.管理过程B. 方案过程C.效劳过程D. 生产过程6、制造业企业与效劳业企业最主要的一个区别是〔〕A.产出的物理性质B. 与顾客的接触程度C. 产出质量的度量D. 对顾客需求的响应时间7、企业经营活动中的最主要局部是〔〕A.产品研发B. 产品设计C. 生产运营活动D. 生产系统的选择8、以下哪项不是生产运作管理的目标〔〕A、质量 B 、本钱C、价格 D 、柔性9、按照生产要素密集程度和顾客接触程度划分，医院是：〔〕A、大量资本密集效劳B、大量劳动密集效劳C、专业资本密集效劳D、专业劳动密集效劳10、当供不应求时，会出现以下情况：〔〕A、供方之间竞争激化B、价格下跌C、出现回扣现象D、质量与效劳水平下降二、多项选择题1、效劳运营管理的特殊性表达在〔〕A.设施规模较小B. 质量易于度量C.对顾客需求的响应时间短D.产出不可储存E. 可效劳于有限区域X围内2、运营管理中的决策内容包括〔〕A.运营战略决策B. 运营系统运行决策C. 运营组织决策D.运营系统设计决策E. 营销决策3、产品结果无论有形还是无形，其共性表现在〔〕.A.市场畅销B. 满足人们某种需要C. 投入一定资源D.经过变换实现E.. 实现价值增值4、企业经营管理的职能有〔〕 .A.财务管理B. 技术管理C. 运营管理D. 营销管理E. 人力资源管理5、运营管理的方案职能具体包括以下方面内容〔〕A.目标B. 原因C. 人员D. 地点E. 时间F. 方式三、简答题1、根据生产活动的定义，生产活动有哪些含义？2、从管理的角度来看制造过程和效劳过程，二者存在哪些重要异同？3、按照产品品种多少和生产的重复程度划分的生产类型有哪些？特点是什么？4、生产运营系统有哪些的主要特征？试对其进展简单描述。
运营管理复习题第2章
运营管理复习题第2章CHAPTER 2OPERATIONS STRATEGY 第二章运营战略Chapter Overview本章概述This chapter discusses operations strategy and its relationship to the strategies of other functional areas, as well as the organization’s overall strategy. It discusses the vario us operational strategies that are derived from competitive priorities. The classical competitive priorities are low cost, high quality, fast delivery, and flexibility, with service emerging in the 1990s. New competitive priority may come from environmentally friendly processes and environmentally friendly products, as well as the use of information. This chapter also examines Terry Hill’s concept of order-qualifiers and order-winners. Finally, it discusses the integration of goods and services in obtaining competitive advantage本章介绍了运营战略的基本概念和内容以及运营战略与企业其他职能战略之间的关系，还有运营战略与企业总体战略之间的关系。
第2章运营战略
电话与数据系统公司：为我们的用户提供最好的 总体通讯服务。
企业愿景（Vision）
由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确 立了该组织的最终目标。
• 成本领先战略 • 差异化战略 • 集中一点战略。
• 前两种战略市场定位面向整体市场，而后一种战略 市场定位于细分市场。
• 成本领先战略要求企业针对规模较大的市场， 采用规模经济生产较为单一的标准产品和提 供较为单一的标准服务，严格控制成本和费 用，尽量降低产品和服务的成本，使企业的 某项业务成为该行业所有竞争者中成本最低 者的战略。
沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元 的公司（1990年） 索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象（50年代初） 花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最 强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915 年）
• SWOT分析是分析企业拥有的优势（Strength） 和劣势（Weak）分析以及分析企业面临的机遇 （ O p p or t u n i t y ） 挑 战 （ T hr ea t ） 分 析 。 S W OT 分析一般从企业外部环境和内部环境分析入手。
☆能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人可 能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运用。 手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店一样 运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务和餐 饮服务。
☆服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励他 们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具有 浓厚家庭氛围的服务文化。
运作管理-第2章 运营战略与竞争力
制造战略与焦点：
制造需求差别项目
产品组1
产品组2
产品
标准医疗设备
顾客
医院/诊所
产品要求
没有高技术，但有局部更新
产品范围
窄，4四个品种
设计变化
不经常
交货
顾客提前期很重要，存货直接发货
质量
一致性/可靠性
需求变动
与每年的经济形势有关，但可以预 测
容量/水平
高
边际利润
低
订单赢得要素
价格/产品可靠性
内部主要绩效要求 成本、质量
运营管理
Operations Management
第二章
力
学习目标
运营战略与竞争
1．理解运营战略的概念、运营战略和竞争 理论的含义；
2．了解制造战略的关注焦点以及建立制 造战 略框架的步骤；
3．能够区分服务战略与制造战略的相似 点和不同点；
4．学会运营战略的在企业实践的应用以 及打造竞争力的几种方法。
• 服务业竞争目标：
提供良好的服务 服务的快捷性与方便性 合理的服务价格 服务内容的多样性 服务技术水平与设施水平
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一、服务业企业的竞争阶段:
等 基本特征
服务质量
新技术
级
Ⅰ 顾客光顾的原因不是服务水平，而是看 附 加 费 用 ； 质 量 当难以生存
便 利 重便利性和服务速度快
波动大
时被迫采用新
优 势 客需求
程度；坚持全面的 服务时改善新 求挑选员工
训练和帮助员工
服务
质量标准
技术
Ⅳ 公司名称就是优质服务的象征；服务不 提 高 顾 客 的 期 望； 认为新技术 具 有 创 造 精 高层管理者把员工
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
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第2章运营战略
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
第2章运营战略
• SWOT分析是分析企业拥有的优势（Strength）和劣 势（Weak）分析以及分析企业面临的机遇 （Opportunity）挑战（Threat）分析。SWOT分析 一般从企业外部环境和内部环境分析入手。
• 在外部环境分析中，主要从宏观环境方面着手，从与 企业有关的政治、经济、技术、社会、市场等方面进 行分析，从而得出企业面临的机遇（Opportunity） 挑战（Threat）。
• 在内部环境分析中，考虑竞争对手，从企业内部的产 品、技术、人力资源、资金、设备和信息等方面，结 合价值链分析，得出企业拥有的优势（Strength）和 劣势（Weak）。
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•☆能力规划：由于疝气手术程序灵活，可以按批安排病人 可能的手术时间。因此，医院的服务能力得到最大限度的运 用。手术安排的灵活性允许医院可以像经营一家客满的饭店 一样运作。因此，可以提供许多辅助性服务，包括清洁服务 和餐饮服务。
第2章运营战略
•☆服务接触：所有员工都经过培训，帮助劝说病人并鼓励 他们快速康复。通过让病人与员工共同进餐，培育出一种具 有浓厚家庭氛围的服务文化。
➢从价格竞争到质量、品种、时间、信誉 和环保的竞争
第2章运营战略
•企业内外环境发生变化
•在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指 导性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于 是, 提出战略问题。
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第2章运营战略
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•企业的竞争环境 •企业战略
第2章运营战略
• 60年代末期，美国汽车工业的“三巨头”——通用汽 车公司、福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司几乎是不 约而同地作出集体生产体积大、耗油多的小轿车决策。
• 战略制定、战略实施、 •战略评价
•战略制定：确定企业任务、SWOT、长期目标、 战略方案； •战略实施：设计适当的组织结构和控制系统， 设置企业年度目标、制定政策、配置资源； •战略评价：评价战略实施的效果。
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第2章运营战略
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
• 对于大多数中小企业在发展初期都采用这一战 略。因为这样它们能更有效地为范围狭窄的目 标市场提供优良的产品和服务。
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第2章运营战略
•企业战略 •运营战略 •服务运营案例分析
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第2章运营战略
• 运营战略是在企业（或任何其他组织）经营战 略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达 到企业的整体经营目标。
•就运作目标
•就运作资源
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第2章运营战略
• 20世纪70年代日本企业进入世界汽车市场时，改变了 汽车产品的订单赢得要素，从以价格为主导变化为以 质量为导向。
• 美国汽车制造商由于产品质量问题而失去了订单。 • 到了20世纪80年代，美国的各大汽车公司提高了产品
质量，才得以重新进入市场。
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第2章运营战略
你曾经听说过哪一家医院的出院病人， 每一年都会回院聚会吗？
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第2章运营战略
• Shouldice 医院在加拿大的多伦多市附近，是 一家以疝气手术闻名的医院(Shouldice Hospital)，其实它最出名的并不是手术，而 是顾客服务的方式。
要拥有杰出的服务， 最重要的是发展出一套系统化的服务策略。
• 尽管企业产品和服务的竞争要素有成本、质量、 品种、时间、信誉和环保，但任何一个企业不 可能在所有上述的全部竞争要素中处于领先优 势。
• 在这种情况下，企业不得不权衡这些竞争要素， 确定哪些是企业成功的关键要素，然后配置企 业资源去实现。
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第2章运营战略
•企业战略 •运营战略 •服务运营案例分析
•☆信息：医院服务的独到之处是每年的病友聚会，这会使 医院和病人之间能够保持联系。通过保存病人的资料，该医 院建立起牢固的顾客基础，构成了有效的口头宣传媒介。通 过每年提供的免费检查，该医院建立起了有关服务程序的独 特的数据库。
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第2章运营战略
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•环境分析
•SWOT Strength: 优势 Weakness: 劣势 Opportunity: 机遇 Threat: 挑战
•内部环境分析和外部环境 分析
第2章运营战略
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•外部环境分析
政治 经济 技术 社会 市场 ……
第2章运营战略
PP们的用户提供最好 的总体通讯服务。
第2章运营战略
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
第2章运营战略
•企业愿景（Vision）
•由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同 确立了该组织的最终目标。
•沃尔玛公司:在2000年时成为拥有1250亿美元 的公司（1990年） 索尼:成为全球最知名的企业，改变日本产品在 世界上的劣质形象（50年代初） 花旗银行（花旗公司的前身):成为迄今世界上最 强大，最具服务意识，最广泛的金融机构(1915 年）
•内部环境分析
产品 技术 资金 人力资源 设备 ……
第2章运营战略
内部能力
外部因素
机遇（O） 货币升值原料进口成本 降低； 震后重建拉动内需增加
威胁（T） 全球性通胀会影响到我 国企业生产成本 货币升值带来出口压力 产量增加造成堵库问题
优势（S）
生产持续增长； 产品价格上升； 产品质量稳定； 市场份额优势； 经济效益大幅提高； 技术领先，产品附加值高
SO
开发新能源； 统一采购降低成本； 提高产品质量，增加产量； 提高市场占有率
ST
改进生产设备， 优化工艺、产品升级 增加高附加值产品比例， 增大库容， 增强库存管理
劣势（W）
生产成本较高； 市场预测不灵活； 售后服务能力欠佳； 行政干预影响较大； 我国尚未建立安全储备 ，应付突发事件的能力 差
WO
第2章运营战略
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2020/11/25
第2章运营战略
•第二章 • 运营战略
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第2章运营战略
引例：“低成本”考验春秋航空的整体管理能力
• 上海第一家民营航空企业春秋航空于2005年7月18日首航烟台。春 秋航空打出了“低成本航空”的旗号，首航的最低票价只有199元。
• 首航的低票价很明显产生了效果，春秋航空的订票网站甚至几近 瘫痪。虽然其发言人表示如此之低的票价只是庆祝首航，但是毫无疑问 春秋航空廉价航空的旗号还是要打下去的。那么它如何实现低成本呢？ 春秋航空表示：“我们的飞机不提供餐食，只有一瓶矿泉水；我们通过 网上订票减少中间环节；我们不使用中航信的系统；我们没有人力包袱； 我们拥有统一的机型，这些至少可以省下6－7％的成本，相比三大航也 许省了20％。” • • 低成本不仅和商业模式有关，更和企业的整体管理能力有关。春秋 航空在火热的开始阶段过后面临的是如何延续低成本的考验。
• 根据企业各种资源要素和内、外环境的分析， 构建和运行一个能使企业获得竞争优势、适应 市场需求并不断发展的运营系统，保证企业总 体战略目标的实现。
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第2章运营战略
•质量 •品种
•成本
•竞争要素
•时间
•环保 •信誉
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第2章运营战略
•特有能力—竞争要素
•运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出 •说说你熟悉的公司的特有运作能力————
• 在日本小汽车进入欧美市场的时候，人们往往惊叹于 日本的小汽车的长驱直入欧洲和美国市场，实际上日 本汽车公司早就制定了在石油短缺下的发展战略，同 时尽量开发出小型节油小轿车。
• 日本企业重视企业发展战略和战略管理的成功经验， 推动了企业战略理论的发展。
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第2章运营战略
•企业战略（Strategy）
•☆质量：最重要的质量特征是，所有医生必须坚持 Shouldice治疗法，这使病人疝气的复发率降低。此外， 病人在遇到困难时可以向他的治疗医生求助。在该医院的经 历更像一次短期度假而不是住院，这增强了感知质量。
•☆能力与需求管理：通过邮寄问卷的方式了解病人情况， 并且只接收预约病人，从而有效地控制病人需求的时机和数 量。非预约病人或在等候名单中的当地居民可以填补因取消 预约而产生的空缺。这样，保证了医院能力的完全发挥。
•从工业经济到网络经济的变化 ➢从“短缺经济”转变为“过剩经济” ➢从“生产导向”转变为“顾客”导向 ➢从“大规模生产”到“小规模定制” ➢从“标准化”转变为“个性化” ➢从“成本优势”转变为“创新优势” ➢从“地域”经济转变为“全球经济” ➢从“多元化”到建立“核心竞争力”
•经营环境的“3C”特征 •从企业赢得竞争的主要因素变化
利用统一采购降低生产 成本； 加强突发事件应急管理
WT
控制生产成本， 提高售后服务质量， 提高突发事件的应急机 制
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第2章运营战略
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•企业使命 •企业愿景 •SWOT分析 •企业战略的市场定位
第2章运营战略
根据迈克尔. 波特（Michael Porter），一般企业竞争 战略包括三种：
• 制造业中的福特T型车，服务业中的麦当劳和 肯德基以及零售商业中的沃尔玛（Wal-Mart） 都是运用成本领先战略的典型案例。
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第2章运营战略
• 差异化战略要求企业创造一种能被感知的独特 产品和服务，使目标顾客感到该产品和服务物 有所值，愿意支付较高的费用。差异化战略并 没有忽视成本，其最主要的目的是培育顾客忠 诚。这种战略可以有多种形式。