生产运作(同大)第2章战略
第二章 生产与运作管理
早进早出
• 这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。 • 例如，合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的
发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场上成长、 成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场承认，可能 会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种 产品在市场上站稳脚跟后，就停止生产最终产品，只供应 这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。
第二章 生产与运作战略决策
生产运作战略决策的基本概念 产品战略决策 产品与服务竞争策略 生产运作组织形式 纵向集成
第一节 生产运作战略的基本概念
一、什么是战略？
• 在军事上，指对战争全局的策划和指导，依据国内形势 和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素 来确定。
• 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划，如社会 发展战略、经济发展战略、区域发展战略、科技发展战 略、企业经营战略。
产销量
产品组合、新产品决策的成本-效益分析
六、产品生产进出策略
产品生命周期
金额
投产期
成长期
研发阶段 开始投产
企业的生命周期决定 于：产业的生命周期、 技术的生命周期和产 品生命周期。
成熟期
衰退期 销售收入线
利润线
影响产品生命周期 的因素：市场容量、 产品价格、替代产 品、科学技术、企 业能力等。
停产退出
三、生产运作战略与企业经营战略 企业经营战略
2.事业部级
A事业部战 略
B事业部战略 C事业部战略
3.职能级 营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略
人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
四、职能层战略主要内容
人力资源战略：人力规划，人才储备，人才培训、 定员定岗，劳资管理，提高劳动生产率等。 研发战略：产品市场研究、开发设计等。 生产运作战略：生产计划、组织、管理，质量管 理，设备使用，材料消耗等。 财务战略：融资计划，项目投资、资本运作，资 金结算，经济核算，财务控制等。 营销战略：产品定位、定价、分销、促销，队伍 建设、营销网络管理，销售服务等。
生产与运作管理课程内容
量的提高，是竞争对手难以模仿的竞 争优势。 • （麦当劳汉堡包大学）
服务企业的差异化战略
• （5）、控制质量 • 劳动密集型企业、多场所经营企业要做
到质量稳定确非易事，可通过人员培训、 明确服务程序、技术，限制服务范围、 直接指导，同事间的约束和控制顾客期 望等控制质量。
技术进步： 日新月异
企业
市场需求： 多样化，快 速变化
全球化
（一）产品竞争：产品生命周期明显缩短
16年
生产运作系统的设
12年
计及改造、升级更
为频繁
8年Βιβλιοθήκη 4年19701980
1990
（一）产品竞争：产品品种日益增多
•对开门变频冰箱
•半导体冰箱
•变频冰箱
•机械冰箱
冰箱
•电脑冰箱
？ 对生产运作管理的影响
• 运作战略——生产系 统的高效性及灵活性
三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求
• 三种市场竞争战略 • 成本领先( ) • 独具一格（） • 集中一点（ ）
成功企业的共同特点
• 抓住一个竞争优势 • 坚持其强项
——麦肯锡公司
1、成本领先 ()
• 要求企业具有有效规模的设备，严格的成 本和费用控制，不断技术创新。
• 福特 • 麦当劳 • 沃尔玛 • 大量生产、大量消费
服务企业的成本领先战略
• （1）、寻求低成本顾 客
• 服务某些顾客比服务 其他顾客花费要少。 如低成本零售商，其 目标是那些愿意批量 购买，追求实惠而不 需要服务的人。
服务企业的成本领先战略 • （2）、顾客服务的标准化
服务企业的成本领先战略
《生产运营战略》PPT课件
选址与设施规划
生产运营系统选址和设 施规划涉及到系统全局 和长期的效率和成本， 选址方案一旦确定并付 诸实施，紧接着的是大 量的厂房和设施建设的 投资，若选址错误，由 于其变动或搬迁的代价
生产运营能力和资源条件、优势和劣
势•特别是要弄清目标市场客户的需
求和要求，将此作为制定生产运营 战略的依据。
优势 和劣
能力和
势
2020/11/14
环 境
资源条件
广东工业大学管理学院
目标市 场客户 的需求 和要求
10
2.2.4 生产运营战略分析方法
SWOT分析矩阵
优势 (S)
劣势 (W)
机会 (O) 所有的机会
2020/11/14
广东工业大学管理学院
18
公司总裁Das希望在未来3年内，将国际市场销售至 少翻一番。经过严密的论证之后，Das将选择缩减 为两个：建立一个新的营销部门，或者在欧洲或东 南亚市场上开设一家新的生产企业。其中创建海外 工厂是具有吸引力的。因为可以通过低成本以及减 少进出口关税可以迅速有效地将Electrosteel转变 为当地市场上的竞争者。加尔各答的外贸部门，与 在新加坡和黎巴嫩的销售分部一起，为这些市场服 务。Das相信，Electrosteel可以从国内市场的供 应商发展成为一个在国际市场上具有竞争力的国际 性公司。
需求多样 化、个性 化特征日 趋明显
供应链 运营管 理模式 迅速发
展
按订 单生 产模 式成 为主
流
广东工业大学管理学院
生产运作管理第二章--生产运作战略
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
第二章生产运作战略讲义
第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。
本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。
2．生产运作战略的形成过程与制订依据。
3．价值链分析方法的理解与运用。
4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。
第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。
2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。
3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。
只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。
4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。
公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。
（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。
2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。
企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。
事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。
反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。
生产运作管理复习题目
生产运作管理第一章基本概念1、生产的定义：生产是一切社会组织对资源的输入转化、增值为输出的过程。
2、生产运作的分类：制造性生产、服务性生产（1）制造性生产：连续性生产与离散性生产、备货性生产与订货性生产（2）服务性运作：纯劳务运作与一般劳务运作、顾客参与的服务运作与顾客不参与的服务运作、大量资本密集服务、专业资本密集服务、大量劳务密集服务和专业劳务密集服务3、制造性生产特点：（1）连续性生产与离散性生产（以生产技术特性划分）●连续性生产（流程式生产）：生产设施地理位置集中；生产过程自动化程度高；只要设备体系运行正常，工艺参数得到控制，就能正常生产合格产品；生产过程中的协作与协调任务少；由于高温高压易燃易爆的特点，对生产系统可靠性和安全性的要求高。
例如：化工（塑料、药品、肥皂、肥料等）、炼油、冶金、食品、造纸；●离散性生产（加工装配式生产）：生产设施地理位置分散；生产过程中协作关系复杂，计划组织协调任务繁重，生产管理复杂。
例如：机床、汽车、船舶、电子设备、服装等；（2）备货性生产与订货性生产（以产品的市场特性）●备货性生产（make-to-stock,MTS）：标准化程度高，生产效率高，用户订货提前期短，但库存水平高，且难以满足顾客个性化需求。
例如：轴承、紧固件、小型电动机等通用性强，标准化程度高、有广泛用户的产品；●订货性生产（make-to-order,MTO）：标准化程度低，生产效率低，用户订货提前期长，但库存水平低，对顾客个性化需求满足程度高。
例如：电站锅炉、船舶等大型产品的生产，专用性强，非标准的，有特定的用户；（3）大量生产、单件生产、成批生产（以产品和工作地专业化程度）●大量生产：大量生产品种单一，产量大，生产重复程度高。
适于生产在一定时期内具有大量且社会需求相对稳定的产品。
例如：美国福特汽车公司曾长达19年始终坚持生产T型车一个车种。
例如：水泥、煤炭、石油开采、石油化工、金属冶炼产品等；家电产品如：电冰箱、电视机、电脑等。
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案
例
香港强森电子的全球战略
帕特里克·王是强森电子控股公司的总经理，他在香港总 部里巡视的时候，手里经常摆弄着一个微型马达。这种小马 达的大小相当他的大拇指的两倍，专门为道奇“威 霸”(DodgeViper)轿车的电动门锁提供动力。虽然大多数 人没有听说过这家公司，但在他们周围经常可以找到这家公 司生产的微型马达。这是因为，强森是世界微型马达的主导 厂商，该公司生产的马达被广泛应用在无线电工具、家用电 器(如咖啡粉碎机)、个人护理用具(如电吹风和电动剃须刀) 和汽车上。一辆带有头灯擦拭器、电动车窗、电动座椅调节 和电动侧镜的豪华型梅塞德斯轿车，可能会用到50个强森微 型马达。
4．吸收并留住本领域的顶尖人才。微软一贯以雇佣最聪明能干的人而出 名。数以干计的人通过为公司效力而成为百万富翁。
5．它们明白：推出新产品的速度是对产品质量的补充。微软的视窗NT 有430万行代码，200名程序员绞尽脑汁、昼夜奋战终于使该产品在 1993年如期推向市场。视窗NT将网络软件和视窗软件完美地融为一体， 也体现了盖茨进取不止的勃勃雄心。
资料来源：Forbes(November 8，1993)；292—293； and Asian Business(Februaryl993)：12．
第2章 企业战略和运作策略
1
企业战略
企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时 期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题 的重大谋略。
2
没有战略的企业就像一 艘没有舵的船，只会在 原地转圈，又像个流浪
汉一样无家可归。
乔尔•罗斯
3ห้องสมุดไป่ตู้
“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的 企业来说，就像在险恶气候中飞行 的飞机，始终在气流中颠簸，在暴 风雨中沉浮，最后很可能迷失方向， 即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料 之虞。”
9
公司的合并和跨国公司的发展
1998年5月7日，德国汽车业的老大戴姆勒一奔驰 公司和美国汽车业老大克莱斯勒公司在伦敦宣布组 成新的越洋公司：戴姆勒一克莱斯勒公司。这项并 购涉及市场资本920亿美元，从而成为有史以来规 模最大的行业内企业合并。合并后，戴姆勒一克莱 斯勒公司的市场资本排序仅次于丰田汽车公司，名 列第二；按销售额，名列第三。戴姆勒一克莱斯勒 公司在几乎不增加任何投资的条件下，在汽车产品 上全线出击。有人估计，目前世界上20多个大汽 车制造商，在今后的10年竞争中，将淘汰一半， 能够生存下来的只有互0个左右。这件事虽然出现 在汽车行业，但反映了全球制造业竞争的白热化。 这次合井有两个特点：（1）是两厢情愿的强强合 井，不是以强欺弱的吞并式合并。（2）合并不完 全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。
8
康柏和微软的战略 视频资料：（对话惠普总裁）
康柏(Compaq，现已和惠普合并)和微软(Microsoft)都是世界级公 司，它们总是率先推出优质、畅销的新产品。它们的做法有五点比较类似：
1．瞄准一项业务。例如，康柏只生产个人电脑，如事业部经理迈克 尔·斯维利所说：“我们不会花很多时间去担忧家庭市场或者教育市 场……我们全力发展新产品以满足商务领域对用个人电脑的需求。”
11
强森和其他国际大企业一样，很舍得在公司的全球业务通 讯网络、研究开发和设计中心上花钱。举例来说，强森电子正 在建立一个耗资2000万美元的视频会议系统，该系统 可以让 身处克利夫兰、俄亥俄和德国斯图加特的工程师们，直接监督 他们的微型马达在中国的试生产过程。强森最大的优势在于速 度——每月能生产1，300万个马达，其中绝大多数是在中国 装配。它的第二大优势是：它非常贴近客户。强森的设计和技 术中心散布在美国、欧洲和日本各地。在决定新中心的位置时， 帕特里克·王说：“旧日的时空局限已不复存在，客户可以在 他们觉得最舒服的地方和我们说话，而产品却在最有竞争力的 地方生产。”
6
为什么有些企 业破产？
1）过分重视短期财务业绩，不重视研究和发展。 2）未能利用优势和机会，或未能认识到竞争威胁。 3）忽视运营战略。 4）过于强调对产品或服务的设计，而对工艺设计 与改进重视不够。 5）忽视在资本和人力资源方面的投资。 6）未能在不同职能部门间建立起良好的内部沟通 与合作。 7）未能考虑顾客的需求与需要。
1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、 啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严 峻的形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、 10 家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最 大的联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或 停业。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦 等 6 家大百货公司。
4
竞争日益剧烈
为什么现代企
业如此重视 战略？
5
1991年 1 月 19 日美国东方航空公司（Eastern Airlines)关闭，是九十年代最早受害的一家航空 企业。紧接着是中路航空公司(Midway Airlines),1991 年 3 月破产，11 月 13 日停业。 泛美航空公司（Pan American ), 先是破产，变 卖了几乎一半的财产，最后于 1991 年 12 月 4 日倒闭。美国航空业竞争激烈，导致航空公司由
2．全球化经营。微软和康柏都有雄厚实力，足以进行全球竞争。而国际 市场的激烈竞争也迫使它们保持世界级水准。康柏在美国、加拿大和欧洲 市场是商用PC机的第二大供应商，海外业务占业务总量的45％。
3．高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与。例如，微软的 比尔·盖茨通过电子邮件与他的工程师们保持联络，有时一天的邮件多达 30封。
7
英特尔公司早在80286微处理器风头正盛 的时候，实行了在当时大多数人都觉得不 可理解的名为“吃掉自己的孩子”的革新 计划，即放弃仍然有利可图的286微处理 器，开发80386微处理器，以更新的技术 和产品来保持并发展市场优势。事实证明， “吃掉自己的孩子”是一个极其英明的决 策。抛弃虽然还是有利可图、但已经不稳 固的竞争优势，继续定创新之路，是英特 尔公司得以长盛不衰的原因所在。