第二章生产与运作战略
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第二章 生产与运作管理
早进早出
• 这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。 • 例如，合成纤维是这方面的一个典型例子。新合成纤维的
发明企业在利用这种纤维制成的最终产品在市场上成长、 成熟起来以前，为了推广自己的产品，使市场承认，可能 会采用这种策略，自己生产最终产品，投放市场。待这种 产品在市场上站稳脚跟后，就停止生产最终产品，只供应 这种纤维材料，成为专营原材料的厂家。
第二章 生产与运作战略决策
生产运作战略决策的基本概念 产品战略决策 产品与服务竞争策略 生产运作组织形式 纵向集成
第一节 生产运作战略的基本概念
一、什么是战略？
• 在军事上，指对战争全局的策划和指导，依据国内形势 和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素 来确定。
• 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划，如社会 发展战略、经济发展战略、区域发展战略、科技发展战 略、企业经营战略。
产销量
产品组合、新产品决策的成本-效益分析
六、产品生产进出策略
产品生命周期
金额
投产期
成长期
研发阶段 开始投产
企业的生命周期决定 于：产业的生命周期、 技术的生命周期和产 品生命周期。
成熟期
衰退期 销售收入线
利润线
影响产品生命周期 的因素：市场容量、 产品价格、替代产 品、科学技术、企 业能力等。
停产退出
三、生产运作战略与企业经营战略 企业经营战略
2.事业部级
A事业部战 略
B事业部战略 C事业部战略
3.职能级 营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略
人力资 源战略
运作战略与企业经营战略的关系
四、职能层战略主要内容
人力资源战略：人力规划，人才储备，人才培训、 定员定岗，劳资管理，提高劳动生产率等。 研发战略：产品市场研究、开发设计等。 生产运作战略：生产计划、组织、管理，质量管 理，设备使用，材料消耗等。 财务战略：融资计划，项目投资、资本运作，资 金结算，经济核算，财务控制等。 营销战略：产品定位、定价、分销、促销，队伍 建设、营销网络管理，销售服务等。
生产与运作管理课程内容
• （4）、重视员工培训 • 由于人事开发和培训所带来的服务质
量的提高，是竞争对手难以模仿的竞 争优势。 • （麦当劳汉堡包大学）
服务企业的差异化战略
• （5）、控制质量 • 劳动密集型企业、多场所经营企业要做
到质量稳定确非易事，可通过人员培训、 明确服务程序、技术，限制服务范围、 直接指导，同事间的约束和控制顾客期 望等控制质量。
技术进步： 日新月异
企业
市场需求： 多样化，快 速变化
全球化
（一）产品竞争：产品生命周期明显缩短
16年
生产运作系统的设
12年
计及改造、升级更
为频繁
8年Βιβλιοθήκη 4年19701980
1990
（一）产品竞争：产品品种日益增多
•对开门变频冰箱
•半导体冰箱
•变频冰箱
•机械冰箱
冰箱
•电脑冰箱
？ 对生产运作管理的影响
• 运作战略——生产系 统的高效性及灵活性
三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求
• 三种市场竞争战略 • 成本领先( ) • 独具一格（） • 集中一点（ ）
成功企业的共同特点
• 抓住一个竞争优势 • 坚持其强项
——麦肯锡公司
1、成本领先 ()
• 要求企业具有有效规模的设备，严格的成 本和费用控制，不断技术创新。
• 福特 • 麦当劳 • 沃尔玛 • 大量生产、大量消费
服务企业的成本领先战略
• （1）、寻求低成本顾 客
• 服务某些顾客比服务 其他顾客花费要少。 如低成本零售商，其 目标是那些愿意批量 购买，追求实惠而不 需要服务的人。
服务企业的成本领先战略 • （2）、顾客服务的标准化
服务企业的成本领先战略
量的提高，是竞争对手难以模仿的竞 争优势。 • （麦当劳汉堡包大学）
服务企业的差异化战略
• （5）、控制质量 • 劳动密集型企业、多场所经营企业要做
到质量稳定确非易事，可通过人员培训、 明确服务程序、技术，限制服务范围、 直接指导，同事间的约束和控制顾客期 望等控制质量。
技术进步： 日新月异
企业
市场需求： 多样化，快 速变化
全球化
（一）产品竞争：产品生命周期明显缩短
16年
生产运作系统的设
12年
计及改造、升级更
为频繁
8年Βιβλιοθήκη 4年19701980
1990
（一）产品竞争：产品品种日益增多
•对开门变频冰箱
•半导体冰箱
•变频冰箱
•机械冰箱
冰箱
•电脑冰箱
？ 对生产运作管理的影响
• 运作战略——生产系 统的高效性及灵活性
三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求
• 三种市场竞争战略 • 成本领先( ) • 独具一格（） • 集中一点（ ）
成功企业的共同特点
• 抓住一个竞争优势 • 坚持其强项
——麦肯锡公司
1、成本领先 ()
• 要求企业具有有效规模的设备，严格的成 本和费用控制，不断技术创新。
• 福特 • 麦当劳 • 沃尔玛 • 大量生产、大量消费
服务企业的成本领先战略
• （1）、寻求低成本顾 客
• 服务某些顾客比服务 其他顾客花费要少。 如低成本零售商，其 目标是那些愿意批量 购买，追求实惠而不 需要服务的人。
服务企业的成本领先战略 • （2）、顾客服务的标准化
服务企业的成本领先战略
生产与运作战略
生产与运作战略1. 引言生产与运作战略是组织在制定和实施生产计划和运营策略时所采取的方法和策略。
它包括了制造产品、管理供应链、优化生产流程等方面的决策和行动。
本文将重点讨论生产与运作战略的重要性以及如何制定和执行一个成功的生产与运作战略。
2. 生产与运作战略的重要性生产与运作战略对于组织的成功至关重要。
一个有效的生产与运作战略能够帮助组织提高效率、降低成本、提高产品质量，并在市场竞争中获得竞争优势。
以下是几个生产与运作战略的重要性：2.1 提高效率生产与运作战略可以优化生产流程，提高生产效率。
通过分析并改进运作流程，消除浪费和瓶颈，组织可以更快地生产产品，并满足客户的需求。
2.2 降低成本通过生产与运作战略，组织可以找到降低成本的方法。
通过使用更加高效的生产设备、优化供应链、提高物料利用率等措施，组织可以减少生产成本并提高利润。
2.3 提高产品质量生产与运作战略还包括了质量管理的方面。
通过建立严格的质量控制标准和流程，以及培训和监督员工，组织可以提高产品的质量，并获得客户的信任和满意度。
2.4 获得竞争优势一个成功的生产与运作战略可以帮助组织在竞争激烈的市场中获得竞争优势。
通过提供高质量的产品、快速交付、灵活的生产能力等方面的优势，组织可以吸引更多的客户并获得市场份额。
3. 制定生产与运作战略的关键要素制定一个成功的生产与运作战略需要考虑以下关键要素：3.1 目标设定首先，组织需要明确生产与运作的目标。
这包括了生产能力、生产效率、产品质量、交货时间等方面的目标。
明确目标可以为制定战略提供方向和依据。
3.2 供应链管理供应链管理是生产与运作战略的核心之一。
组织需要管理供应链的各个环节，包括供应商选择、采购、物料管理等。
同时，优化供应链可以提高物料的可用性和降低库存成本。
3.3 生产流程优化生产流程优化是提高生产效率和降低成本的重要途径。
组织可以通过流程再造、自动化生产、标准化工作流程等方法来优化生产流程，并确保生产过程的连贯性和高效性。
生产运作管理第二章--生产运作战略
沃尔沃发明了汽车历史上几乎所有与安全有关的技术， 包括三点式安全带、儿童安全座椅及城市安全系统和行 人防撞等。根据2013年发布的瑞典警方及Folksam保险 公司连续10年交通事故的案例分析，沃尔沃汽车的安全 性位居榜首，高出第二名12%。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
大智若愚而富有科学精神；天生热爱探索和创造，对于跟随和人云 亦云深恶痛绝；特立独行，从不自我设置禁区……这些对极客的定 义，其实一直伴随着李书福与他的吉利。
2014年1月9日，沃尔沃汽车交出了被吉利并购后第三年 的成绩单：全球销售42.8万辆，同比增长1.4%；在华销 售6.1万辆，同比增长近46%；欧洲市场实现反弹。在盈 利方面，在总销量持平的情况下，沃尔沃汽车2013年的 盈利状况有“明显改善”：虽然收购后3年来沃尔沃汽车 的息税前利润都是持平的，但前两年并没有实现税后盈 利，而2013年的税后利润是正数，实现了真正的盈利。
沃尔沃的主要工厂在瑞典和比利时，北欧国家的高工资高福利 被业界诟病为导致沃尔沃成本居高不下的原因之一。
但在吉利并购沃尔沃之后，李书福并没有打算在这方面降低成 本。事实上，收购之后第一年，沃尔沃不但没有裁员，反而增 加了就业岗位，沃尔沃汽车员工满意度达到历史最高水平的 84%。比起简单的裁员削减成本，通过联合开发来降低开发成 本、实现联合采购，是发挥协同效应的更好路径。
1）员工技能，尤其是默会技能； 2）受保护的专利知识或设备、流程； 3）持久的学习和创新能力； 4）长期培养所形成的与客户和供应商的关系； 5）具有优势的设施地址； 6）内部长期培养形成的组织文化； 7）专有或特殊的信息控制系统等。
沃尔沃汽车的安全基因举世闻名，这是第三方多年数据 和调查得出的结论。在上世纪70年代美国高速公路管理 局成立后的安全标准就是以沃尔沃汽车的标准为参考。
生产运作管理【第二章生产运作战略】
第二章生产运作战略企业战略是企业为求得长期生存与发展而对企业在战略期内的发展方向和关系全局性问题的总体谋划。
企业要在复杂多变的环境中求得生存与发展，就必须制定科学合理的企业战略。
生产运作战略则是在企业总体战略、竞争战略的指导和约束下的职能战略之一，它是企业战略成功的基础和保障。
本章首先介绍了生产运作战略的含义、内容、战略框架及竞争重点，接着在对企业外部环境和内部条件分析的基础上，阐述了生产运作战略制定和实施的具体步骤。
第一节生产运作战略概述一、生产运作战略的概念（一）战略与企业战略战略一词最早来源于希腊语“Strategos”，其含义是“将军指挥军队的艺术”，是一个军事术语。
在我国，“战略”一词先是“战”与“略”分别使用，“战”指战斗、战争，“略”指筹略、策略、计划。
《左传》和《史记》中已使用”战略”一词。
“战略”一词引入企业管理中来只有几十年时间，最早出现在巴纳德（C.I.Bernad）的著作《经理的职能》中，但应用并不广泛。
1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）的著作《企业战略论》的问世，标志着“企业战略”一词开始广泛应用。
1、战略的涵义关于“战略”的涵义，不同的学者从不同的角度给以不同的表述，这里介绍几种有代表性的观点：（1）钱德勒(Alfred.D.Chandler):战略是决定企业的长期基本目标与目的，选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。
（2）魁因(I.B.Quinn):战略是一种模式或计划，是将一个组织的重要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成为一个紧密的整体。
（3）明茨博格(H.Mintzberg):战略可以从五个不同的方面定义，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)、观念(Perspective)。
这五个方面的定义是从不同的角度对战略进行了阐述，有助于对战略管理及其过程的深刻理解。
生产计划与控制第2章生产运作系统战略规划.pptx
事业部战略
企业总体战略
遵从企业使命，选 择企业的经营方向
企业总体战略
A部战略
B部战略
C部战略
……
经营层战略
营销战略 人力资源战略 生产运作战略 财务战略 研发战略 …… 职能层战略
企业战略的组成
*
战略选择
使命
目标
组织战略
职能战略
财务
营销 运作
策略
策略 策略
操作步骤 操作步骤 操作步骤
从企业使命到具体运作的层次关系
生
产 运 核心竞争力
作 订单资格要素
战 略
订单赢得要素
的
制
定
产品/服务选择与供应链规划 订单赢得要素分析
生产系统功能目标分析 生产系统构成要素分析
确定在供应链中所处环节
品种 质量 数量 价 格 交货期 服务
创新与柔性、质量保证、 生产弹性、低成本、按 期交货、继承性
过 结构化要素分析（硬件）
非结构化要素分析（软件）
1 计划与控制 2 库存管理 3 质量体系
决定系 统的运 行特点
4 生产一体化程度 4 人员与组织
耗费小
*
生产运作系统构成要素与功能目标的关系：
生产计划与控制
系统的结构决定着系统的功能。
设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统的 运行机制，在此基础上选择确定结构化要素和非结构化要素及其 组合。
生产计划与控制
实施战略的方法和 行动方面的规划， 解决“如何做”的 问题。
*
战略实施
生产计划与控制
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。
战略推进
将企业总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成企业各 层次的具体战略，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相 应的步骤和措施； 构建能够适应所采取战略的组织机构，为战略实施提供一个有 利的环境；
生产与运作战略
政治环境 经济环境 社会文化环境 技术环境
企业优势 企业劣势
企业竞争优势的确定
• 竞争成功的关键：顾客需要什么（价值） 价值 =绩效/成本 =（质量+速度+柔性）/成本
• W成权竞1—本 重 争质优支基量势援本权取活活重=决（动动于WW1价X质2值—量与速+成度W2本X权投速出。重入度过与+程W产W3X柔3—性柔）性/ • 价值在投入与产出的过程中产生。
第二节 生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析
• 生产运作战略的形成过程，实质上是对企 业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目 标之间关系的协调过程，即生产运作战略 的制定，必须考虑来自各方面的影响因素 ，以期达到相互协调的目的。
生产与运作战略制定的影响因素
企业外 部环境
企业内 部因素
国内外宏观经济环境 行业环境 市场环境 企业总体与经营战略
成本？ 质量？ •高设计质量 •稳定的质量
时间？ •快速交货 •按时交货 •快速开发新产品 柔性？ •顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
• 权衡的观念
– 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到 最好
– 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 – 集中企业资源实现关键参数 – 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下能 够生产比竞争对手具有更大市场吸引力 的产品和服务，从而维持和增加企业实 际收入的能力。
成功企业的共同特点
抓住一个竞争优势 坚持其强项
－麦肯锡公司
竞争战略的类型
• 成本领先战略： 使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者 中成本最低者。
生产与运作战略和企业竞争力
• 第一，企业为客户提供多种产品和服务的能力， 最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能 力，以满足其独特的需求。
• 第二，企业快速转换工艺生产新产品的能力或者 快速转换服务流程提供服务的能力。由于产品更 新换代加快，生命周期缩短，这方面的柔性变得 越来越重要。
生产与运作战略的含义战略的含义生产与运作战略是生产与运作管理中最战略是生产与运作管理中最重要的一部分传统企业的生产与运作管重要的一部分传统企业的生产与运作管理并未从战略的高度考虑生产与运作管理理并未从战略的高度考虑生产与运作管理问题但是在今天企业的生产与运作战问题但是在今天企业的生产与运作战略具有越来越重要的作用意义
• 假如汽车已到达装配线上安装轮胎的工序， 需要的特定轮胎还未到达，整个生产线就 会因此而中断，直到轮胎送来才能继续生 产。
生产与运作战略和企业竞争力
• 20世纪80年代和90年代采用的为降低 成本而减少库存的做法，使企业越来 越重视交货的可靠性，并以此作为评 价和选择供应商的标准。
生产与运作战略和企业竞争力
争对手的能力，是一个企业能够长期地以 比其他企业（或竞争对手）更有效的方式 提供市场所需要的产品和服务的能力。
生产与运作战略和企业竞争力
• 竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大 的重要因素，是企业取得竞争优势的保证 条件。
• 取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾 客需要什么；二是如何满足顾客的需求。
生产与运作战略和企业竞争力
• 美国通用电气公司董事长威尔奇说过： “我整天没做几件事，但有一件作不完的 工作，那就是规划未来。”
• 为什么现代企业如此重视企业战略？最主 要的原因是竞争日益激烈。进入90年代以 后，由于参与竞争的选手远远超过市场这 个竞技场的容量，加上科学技术的发展日 新月异，使竞争变得空前激烈。
• 第二，企业快速转换工艺生产新产品的能力或者 快速转换服务流程提供服务的能力。由于产品更 新换代加快，生命周期缩短，这方面的柔性变得 越来越重要。
生产与运作战略的含义战略的含义生产与运作战略是生产与运作管理中最战略是生产与运作管理中最重要的一部分传统企业的生产与运作管重要的一部分传统企业的生产与运作管理并未从战略的高度考虑生产与运作管理理并未从战略的高度考虑生产与运作管理问题但是在今天企业的生产与运作战问题但是在今天企业的生产与运作战略具有越来越重要的作用意义
• 假如汽车已到达装配线上安装轮胎的工序， 需要的特定轮胎还未到达，整个生产线就 会因此而中断，直到轮胎送来才能继续生 产。
生产与运作战略和企业竞争力
• 20世纪80年代和90年代采用的为降低 成本而减少库存的做法，使企业越来 越重视交货的可靠性，并以此作为评 价和选择供应商的标准。
生产与运作战略和企业竞争力
争对手的能力，是一个企业能够长期地以 比其他企业（或竞争对手）更有效的方式 提供市场所需要的产品和服务的能力。
生产与运作战略和企业竞争力
• 竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大 的重要因素，是企业取得竞争优势的保证 条件。
• 取得竞争优势的关键有两点：一是明确顾 客需要什么；二是如何满足顾客的需求。
生产与运作战略和企业竞争力
• 美国通用电气公司董事长威尔奇说过： “我整天没做几件事，但有一件作不完的 工作，那就是规划未来。”
• 为什么现代企业如此重视企业战略？最主 要的原因是竞争日益激烈。进入90年代以 后，由于参与竞争的选手远远超过市场这 个竞技场的容量，加上科学技术的发展日 新月异，使竞争变得空前激烈。
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• 主要实施措施：应用柔性制造系统(FMS)、物料 需求计划(MRP)和制造资源计划(MRPⅡ)以及企 业资源计划(ERP)等。
第二章生产与运作战略
基于时间的生产运作战略
• 即企业以高质量、低成本快速响应顾客需 求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和 并行工程等现代管理方法，通过缩短产品 研制、开发、制造、营销和运输时间，从 而获取时间竞争优势的一系列决策规划、 程序与方法。
– 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 – 集中企业资源实现关键参数 – 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略
第二章生产与运作战略
第二节 生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析 • 生产运作战略的形成过程，实质上是对企
业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目 标之间关系的协调过程，即生产运作战略 的制定，必须考虑来自各方面的影响因素 ，以期达到相互协调的目的。
第二章生产与运作战略Fra bibliotek2020/12/10
第二章生产与运作战略
本章结构
1
生产与运作战略概述
2
生产与运作战略制定
3
生产与运作战略实施
4
生产与运作战略框架
5
第二章生产与运作战略
第一节 生产与运作战略概述
一、生产与运作战略的涵义
（一）战略管理理论的演进
• “战略”一词最早源于希腊语，是军事术语。 • 1938年，美国经济学家巴纳德《经理的职能》最早把战略
？如何评价这些条件？
···
分级加权法 成本效益分析法
其它方法
第二章生产与运作战略
第二章生产与运作战略
生产进出战略
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
第二章生产与运作战略
竞争战略
• 竞争战略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞 争力
• W成权竞1—本重争质优支基量势援本权取活活重=决（动动于WW1价X质2值—量与速+成度W2本X权投速出。重入度过与+程W产W3X柔3—性柔）性/ • 价值在投入与产出的过程中产生。
第二章生产与运作战略
为客户：提供信息技术、工具和服务，使人 们生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提 高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步； 我们的远景：高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想。
• McDonald’s 的例子 自助服务方法
– 个别照料方法 – 服务利润链（服务管理的现代观点）
第二章生产与运作战略
Service Profit Chain
重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地 购买有关商品和服务，形成终生收入流。
内部 服务 质量
员工 满意
员工忠诚 员工生产率
外部 服务 价值
顾客 满意
顾客 忠诚
收入增长 利润增长
•工作场所设计 •职务设计 •服务手段和设施 •员工甄选 •员工奖赏和承认
－联想使命
第二章生产与运作战略
二、生产与运作战略的制定程序 P26
第二章生产与运作战略
第四节 生产与运作战略框架
一、制造业生产战略框架 • （一）制造业生产战略框架
生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独 立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。 – 在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加
工制造，直到运往市场销售； – 在水平方向，扩展到企业其他部门，进行全
第二章生产与运作战略
• 1980年，波特《竞争战略》：行业内五种竞争力（潜在 竞争者、替代品威胁、供应商力量、购买者力量和竞争 对手）战略模型。
• 明茨伯格：低层管理者在战略制定过程中也发挥重要作 用
• 1994年，哈默尔《为未来而竞争》：战略意图。
• 战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出 的决策；是企业在对抗性环境中，为实现成长目 标而设计出的创新行动方案。
允许一家企业的产品参与竞争的资第二格章生筛产与选运作标战略准。
（二） 生产战略的基本类型 • 根据战略框架，认为制造业生产战略有六
种基本类型：
– 基于成本的生产运作战略 – 基于质量的生产运作战略 – 基于服务的生产运作战略 – 基于柔性的生产运作战略 – 基于时间的生产运作战略 – 基于环保的生产运作战略
• 主要实施措施： – 大量生产方式 – 成组生产技术 – 进行库存控制
第二章生产与运作战略
基于质量的生产运作战略
• 即企业以提高顾客满意度为目标，以质量 为中心，通过制定质量方针目标与质量计 划、建立健全质量管理体系、实施质量控 制等活动，提高其产品和服务质量，从而 获取持续的质量竞争优势的一系列决策规 划、程序与方法。
三、生产与运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
第二章生产与运作战略
• 产品战略： 产品组合战略 生产进出战略
第二章生产与运作战略
世界级制造系统的框架
绩效评定
生产 技术
顾客 与质量
组 织
人 力
管理
系 统
资 源
方式
第二章生产与运作战略
二、服务业的运营战略框架
（一）服务业的运营战略框架
– 对大多数服务企业来说，服务交付系统就是 企业的全部业务（服务过程就是产品）。
– 任何战略决策都要考虑运营的需要。
– 制造业的战略也可适用于服务业：PWP
– 设计服务组织需考虑的 3个要素
1. 确认目标市场
-------谁是我们的顾客？
2. 确立独树一帜的服务理念-------我们的服务如何与 众
不同？
3. 制定服务战略
------第-我二章们生产的与运焦作战点略 和服务
著名服务企业的运营焦点
第二章生产与运作战略
• 三种典型的服务系统设计方法
– 生产线方法
面的系统分析。
第二章生产与运作战略
新产品开发
顾客需求
新产品 老产品
执行的优先 等级和需求
成本
质量
交货速度 制造柔性
售后服务
运营能力 供应商能力
R&D
技术
系统
人力 销售
CIM
JIT
TQM
财务 管理
支持平台 人力资源管理
信息 管理
订单赢得要素：
企业的产品或服务区别于其他企业的产品或服务的评
价标准。
订单资格要素：
• 主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷 制造(AM)。
第二章生产与运作战略
基于服务的生产运作战略 • 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为
目标，针对不同的顾客需求，快速响应并 提供高质量、价格合适的个性化的产品和 服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系 列决策规划、程序与方法。 • 主要实施措施：顾客定制化生产。
第二章生产与运作战略
把竞争重点放在何处？
成本？ 质量？ •高设计质量 •稳定的质量
时间？ •快速交货 •按时交货 •快速开发新产品 柔性？ •顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
第二章生产与运作战略
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
第二章生产与运作战略
• 权衡的观念
– 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到 最好
• 主要实施措施：开展全面质量管理活动、 采用精细生产方式等。
第二章生产与运作战略
基于柔性的生产运作战略
• 即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客 多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信 息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合 ，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适 应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方 法。
第二章生产与运作战略
• 企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及 在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的 行动。
环境分析
设定目标
生成战略
战略实施
战略控制
第二章生产与运作战略
（二）生产与运作战略
• 定义：
生产运作战略是企业战略极其重要的组成部分，它是企业 为了实现总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及 如何通过生产与运作系统来实现组织整体目标而规定的行 动纲领。
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下能 够生产比竞争对手具有更大市场吸引力 的产品和服务，从而维持和增加企业实 际收入的能力。
第二章生产与运作战略
成功企业的共同特点
抓住一个竞争优势 坚持其强项
－麦肯锡公司
第二章生产与运作战略
竞争战略的类型
• 成本领先战略： 使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者 中成本最低者。
观念引入企业管理中。 • 1962年，安索夫《公司战略》：公司战略是贯穿于企业生
产经营和市场间的“共同经营主线”。 • 1971年，安德鲁斯《公司战略的概念》提出战略分析的方
法——SWOT法(Strength,weakness,opportunity,threat ） • 1976年，安索夫《从战略计划走向战略管理》首提“战略 管理”一词。 他认为企业战略管理首先必须解决企业使命问题。
•定义公司的宗旨 •确定公司的战略经营单位(SBU)
•分析公司的业务组合以决定最优地为每一 SBU分配资源 •确定新的业务机会
经营层（事 业部）战略
职能层 战略
关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他 企业竞争的战略选择 •设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周 期) •达到具体目标的方法
第二章生产与运作战略
基于时间的生产运作战略
• 即企业以高质量、低成本快速响应顾客需 求为目标，运用敏捷制造、供应链管理和 并行工程等现代管理方法，通过缩短产品 研制、开发、制造、营销和运输时间，从 而获取时间竞争优势的一系列决策规划、 程序与方法。
– 管理者要确定哪些是企业成功的关键参数 – 集中企业资源实现关键参数 – 不善加利用权衡观念，将出现“骑墙”策略
第二章生产与运作战略
第二节 生产与运作战略的制定
一、生产与运作战略的环境分析 • 生产运作战略的形成过程，实质上是对企
业所拥有的资源和企业希望达到的绩效目 标之间关系的协调过程，即生产运作战略 的制定，必须考虑来自各方面的影响因素 ，以期达到相互协调的目的。
第二章生产与运作战略Fra bibliotek2020/12/10
第二章生产与运作战略
本章结构
1
生产与运作战略概述
2
生产与运作战略制定
3
生产与运作战略实施
4
生产与运作战略框架
5
第二章生产与运作战略
第一节 生产与运作战略概述
一、生产与运作战略的涵义
（一）战略管理理论的演进
• “战略”一词最早源于希腊语，是军事术语。 • 1938年，美国经济学家巴纳德《经理的职能》最早把战略
？如何评价这些条件？
···
分级加权法 成本效益分析法
其它方法
第二章生产与运作战略
第二章生产与运作战略
生产进出战略
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
第二章生产与运作战略
竞争战略
• 竞争战略的意义 确定如何使企业拥有和保持其独特的竞 争力
• W成权竞1—本重争质优支基量势援本权取活活重=决（动动于WW1价X质2值—量与速+成度W2本X权投速出。重入度过与+程W产W3X柔3—性柔）性/ • 价值在投入与产出的过程中产生。
第二章生产与运作战略
为客户：提供信息技术、工具和服务，使人 们生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提 高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步； 我们的远景：高科技的联想、服务的联想、 国际化的联想。
• McDonald’s 的例子 自助服务方法
– 个别照料方法 – 服务利润链（服务管理的现代观点）
第二章生产与运作战略
Service Profit Chain
重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地 购买有关商品和服务，形成终生收入流。
内部 服务 质量
员工 满意
员工忠诚 员工生产率
外部 服务 价值
顾客 满意
顾客 忠诚
收入增长 利润增长
•工作场所设计 •职务设计 •服务手段和设施 •员工甄选 •员工奖赏和承认
－联想使命
第二章生产与运作战略
二、生产与运作战略的制定程序 P26
第二章生产与运作战略
第四节 生产与运作战略框架
一、制造业生产战略框架 • （一）制造业生产战略框架
生产运作战略作为企业战略的一部分是不能独 立存在的，要把它置于企业大系统中进行考察。 – 在垂直方向上，从产品设计，物资采购，加
工制造，直到运往市场销售； – 在水平方向，扩展到企业其他部门，进行全
第二章生产与运作战略
• 1980年，波特《竞争战略》：行业内五种竞争力（潜在 竞争者、替代品威胁、供应商力量、购买者力量和竞争 对手）战略模型。
• 明茨伯格：低层管理者在战略制定过程中也发挥重要作 用
• 1994年，哈默尔《为未来而竞争》：战略意图。
• 战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出 的决策；是企业在对抗性环境中，为实现成长目 标而设计出的创新行动方案。
允许一家企业的产品参与竞争的资第二格章生筛产与选运作标战略准。
（二） 生产战略的基本类型 • 根据战略框架，认为制造业生产战略有六
种基本类型：
– 基于成本的生产运作战略 – 基于质量的生产运作战略 – 基于服务的生产运作战略 – 基于柔性的生产运作战略 – 基于时间的生产运作战略 – 基于环保的生产运作战略
• 主要实施措施： – 大量生产方式 – 成组生产技术 – 进行库存控制
第二章生产与运作战略
基于质量的生产运作战略
• 即企业以提高顾客满意度为目标，以质量 为中心，通过制定质量方针目标与质量计 划、建立健全质量管理体系、实施质量控 制等活动，提高其产品和服务质量，从而 获取持续的质量竞争优势的一系列决策规 划、程序与方法。
三、生产与运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
第二章生产与运作战略
• 产品战略： 产品组合战略 生产进出战略
第二章生产与运作战略
世界级制造系统的框架
绩效评定
生产 技术
顾客 与质量
组 织
人 力
管理
系 统
资 源
方式
第二章生产与运作战略
二、服务业的运营战略框架
（一）服务业的运营战略框架
– 对大多数服务企业来说，服务交付系统就是 企业的全部业务（服务过程就是产品）。
– 任何战略决策都要考虑运营的需要。
– 制造业的战略也可适用于服务业：PWP
– 设计服务组织需考虑的 3个要素
1. 确认目标市场
-------谁是我们的顾客？
2. 确立独树一帜的服务理念-------我们的服务如何与 众
不同？
3. 制定服务战略
------第-我二章们生产的与运焦作战点略 和服务
著名服务企业的运营焦点
第二章生产与运作战略
• 三种典型的服务系统设计方法
– 生产线方法
面的系统分析。
第二章生产与运作战略
新产品开发
顾客需求
新产品 老产品
执行的优先 等级和需求
成本
质量
交货速度 制造柔性
售后服务
运营能力 供应商能力
R&D
技术
系统
人力 销售
CIM
JIT
TQM
财务 管理
支持平台 人力资源管理
信息 管理
订单赢得要素：
企业的产品或服务区别于其他企业的产品或服务的评
价标准。
订单资格要素：
• 主要实施措施：供应链管理(SCM)、敏捷 制造(AM)。
第二章生产与运作战略
基于服务的生产运作战略 • 即企业以提高企业信誉、培养顾客忠诚为
目标，针对不同的顾客需求，快速响应并 提供高质量、价格合适的个性化的产品和 服务，以提高企业的信誉竞争优势的一系 列决策规划、程序与方法。 • 主要实施措施：顾客定制化生产。
第二章生产与运作战略
把竞争重点放在何处？
成本？ 质量？ •高设计质量 •稳定的质量
时间？ •快速交货 •按时交货 •快速开发新产品 柔性？ •顾客化产品和服务 •品种和产量的柔性
第二章生产与运作战略
运作竞争维度
运作 竞争
竞争 维度
权衡的 观念
第二章生产与运作战略
• 权衡的观念
– 一个运作策略不可能在所有的维度上都做到 最好
• 主要实施措施：开展全面质量管理活动、 采用精细生产方式等。
第二章生产与运作战略
基于柔性的生产运作战略
• 即企业面对复杂多变的内外环境，以满足顾客 多品种中小批量需求为目标，综合运用现代信 息技术与生产技术，通过企业资源的系统整合 ，来增强企业生产运作系统柔性和提高企业适 应市场变化能力的一系列决策规划、程序与方 法。
第二章生产与运作战略
• 企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及 在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的 行动。
环境分析
设定目标
生成战略
战略实施
战略控制
第二章生产与运作战略
（二）生产与运作战略
• 定义：
生产运作战略是企业战略极其重要的组成部分，它是企业 为了实现总体战略而对生产与运作系统的建立、运行以及 如何通过生产与运作系统来实现组织整体目标而规定的行 动纲领。
• 什么是竞争力？ 一个企业在自由和公平的市场条件下能 够生产比竞争对手具有更大市场吸引力 的产品和服务，从而维持和增加企业实 际收入的能力。
第二章生产与运作战略
成功企业的共同特点
抓住一个竞争优势 坚持其强项
－麦肯锡公司
第二章生产与运作战略
竞争战略的类型
• 成本领先战略： 使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者 中成本最低者。
观念引入企业管理中。 • 1962年，安索夫《公司战略》：公司战略是贯穿于企业生
产经营和市场间的“共同经营主线”。 • 1971年，安德鲁斯《公司战略的概念》提出战略分析的方
法——SWOT法(Strength,weakness,opportunity,threat ） • 1976年，安索夫《从战略计划走向战略管理》首提“战略 管理”一词。 他认为企业战略管理首先必须解决企业使命问题。
•定义公司的宗旨 •确定公司的战略经营单位(SBU)
•分析公司的业务组合以决定最优地为每一 SBU分配资源 •确定新的业务机会
经营层（事 业部）战略
职能层 战略
关心的是SBU(或)公司能成功地与同行业其他 企业竞争的战略选择 •设定公司的具体目标(高质量,低成本,短开发周 期) •达到具体目标的方法