长虹二次转型战略规划
长虹二次转型:学习IBM好榜样2009-09-27 08:54:28千龙网“2004年前，我们受松下阻碍比较大。
2005年以后，我们受IBM阻碍比较到大。
”直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹讲。
松下和IBM，一家以技术为核心的企业和一家转型信息服务业的企业，阻碍到了长虹的战略设定。
头顶“中国国企第一位博士后老总”光环，复出5年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份有限公司董事长的赵勇专门低调。
5年过去了，长虹在手机、冰箱、等离子屏等领域频频试水，但消费者是否认同其产品却存留疑问。
在其主业上，长虹向电视机行业的上游延伸，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势下，长虹却投巨资进展等离子屏。
不禁让人捏把汗。
2009年，按照赵勇的规划，这又是长虹向服务业转型的“元年”。
长虹转型的逻辑究竟是什么？长虹会赢吗？造屏：突围产业困境回首2004年，赵勇接手的长虹内忧外患。
技术出身的赵勇敏感意识到，一场产业革命立即到来。
长虹所专注的CRT（纯平显示器）日渐式微，平板电视浪潮涌动。
赵勇考虑的是，进展平板电视，液晶、等离子面板的核心技术都掌握在韩日企业之手，韩日政府对液晶、等离子等平板技术输出作出严格限制，有可能使企业陷入“引进即落后，再引进”的怪圈。
其次，动辄数百亿元的投入，中国企业承受不起，面板技术也缺乏研发人才。
在如此的背景下，赵勇作出决定，联手彩管生产企业彩虹集团投入60亿元巨资冲进等离子面板生产制造领域。
“包括专门多职员都不能完全理解赵总的那个决定。
”阳丹讲。
“长虹决定造屏是2006年，那时CRT彩电不像今天如此危险，专门多人认为中国9亿农民，这么大的市场如何讲没就没了，不可能的。
甚至还有专业人士认为CRT永久不可能消逝的，谁想到它会以每年超过17%的速度在递减。
”长虹规划进展部部长陈晔告诉《中国经营报》记者。
但赵勇有他的逻辑，“不做面板就等于放弃平板电视制造。
”现在来看，随着长虹等离子屏彩电的上市，以及全行业屏缺失困境的凸显，“TCL、康佳、创维也表达出与长虹合作的意愿”。
赵勇讲：“我们开始投资的时候，有专门多人质疑。
现在越来越多的人讲，长虹可能做对了。
”赵勇的逻辑是，进军上游，掌握关键部件和核心技术，不仅能够掌握“产品定义权”，还将为企业提供源源不断地利润回报。
但另一方面，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋势。
“这是长虹此举最大的风险性。
”家电专家刘步尘分析。
专门多人问长虹，什么缘故选择等离子而不是液晶？据了解，目前一些日、韩主流电视生产商都淡出了等离子生产，飞利浦等也转投液晶阵营。
在中国，四大彩电生产商中，TCL、康佳、创维都主攻液晶，唯有长虹在赌等离子。
陈晔介绍：“长虹要紧是从市场对大屏幕电视的需求、投资额、机会和技术四方面来考虑的。
”最关键的是，从投资额上看，建设等离子生产线所需资金仅是液晶的1/3到1/4。
另一方面，技术型队伍的长虹更看重技术创新空间。
阳丹分析，“我们当时做过调查，PDP（等离子）那个产品线的专利大概在2000多项，而围绕LCD(液晶)大概是在两万多项。
”但不论如何，业界认为长虹在为陷入僵局的彩电行业，探究了一条寻求产业突破的路径。
陈晔讲，进军PDP制造领域不在于有了生产线，而是拥有了大量核心技术和人才队伍，为推进技术的持续创新打下基础。
这之后，长虹与台湾友达光电股份有限公司的子公司共同投资1亿元组建合资公司，生产液晶电视模组项目；收购美菱与华意……赵勇上任之初为长虹设立了以技术为纬度的“三坐标战略”。
所谓“三坐标战略”，即“一个原点、三根轴线”。
具体来讲，确实是传统家电制造为原点：一是沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移，布局平板电视显示屏和冰箱、空调压缩机；二是沿着产业形态方面，朝3C融合进展；三是沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限，让长虹从传统的离散型交易模式转向连续型交易模式。
阳丹分析，“在整机那个点上，长虹需要三个方向走：第一个是产业链，第二个是产业形态，第三个是服务模式。
这三个方向中，我们能做的确实是掌握其核心技术，通过核心技术来获得比较好的盈利能力，目的都在于此。
”第二个海尔？按照“三坐标战略”进展，除了投巨资研发等离子屏，赵勇启动了长虹的多元化转型，进入IT、通讯、网络等产业，同时，进入冰箱、空调等白色家电领域；军工产业也重新启动，2006年，长虹又涉足房地产业。
借助现有的资源，从单兵作战逐步变成整团作战。
长虹涉足其他产品领域，专门重要的一个期望是借助长虹品牌实现有效延伸。
但这些年看下来，长虹手机、冰箱消费者认可度并不高。
“进入领域多，但每个领域都不强，这就苦恼了。
做全做大当然好，但当下长虹应该考虑其品牌价值。
”一位业内人士评价。
在2008年10月长虹50周年庆报告上，赵勇宣告，沿着“三坐标”所拟定的线路，长虹差不多成功完成转型之路。
2008年下半年，在赵勇的主导下，阳丹带着一个团队做了长虹的第二次转型的战略方向。
阳丹谈到，那个战略体现三个方向，第一个方向是制造业向高端转型；第二个方向确实是以制造业为基础向服务业拓展；第三个方向确实是接着推行全球化。
阳丹讲，2004年往常，“我们受松下阻碍特不大，第一，它（技术）收得专门紧；第二，它的技术情节专门重。
”而在2005年以后，“我们受IBM阻碍比较大”。
在逐步以制造业为基础向服务业拓展的过程，公司更是把2009年定位为“长虹服务业元年”。
2008年，长虹集团信息化部门独立注册成长虹一家新的子公司虹信软件，它的成立被明确为长虹进军信息服务业的转型之作。
这与IBM的进展经验特不相似，IBM从电脑制造起家，目前差不多剥离出售了全部的硬件制造业务，而以自身信息化建设和技术储备为资源，全面转型到附加值更高、产业层级更高的信息服务业。
海尔也如此，“去制造业”化而向偏服务业转型。
为了进一步理顺制造与服务业之间的关系，摸索服务业新利润增长点，长虹将总部部分服务平台职能整合，形成模拟独立核算的四个服务中心，即财务共享服务中心、物资经营中心、市场服务中心、检测校准中心。
建立在制造业基础之上的服务业拓展和尝试。
长虹总经理助理莫文伟介绍，服务转型只是一种尝试和摸索，不能理解为长虹就要抛弃制造，而是讲立足制造业，利用制造业的经验和基础，全面推动在服务领域的多利润支撑，查找制造利润向服务、创新等利润的升级。
有意思的是，当下正是IBM 为长虹提供了战略转型的信息服务咨询。
直面危机长虹誓言新生赵勇透露长虹转型战略 2005年03月29日06:46 四川在线-华西都市报昨天，绵阳科技城在长虹集团召开电子信息产业投资合作论坛，长虹集团董事长、全球副总裁兼大中华区首席执行官、消费电子事业部亚太地区运营总监克特.德司本，会同、通信、日本三井物产、、台湾中磊电子、中华映管、、四川电信等数十位国内外大型企业的领军人物，就合作与进展在圆桌论坛上碰撞火花。
壮士断腕长虹转型“长虹背后潜藏着深刻的危机。
”赵勇指出，面对传统消费电子和IT厂商纷纷进入3C融合时代，长虹面临特不尴尬的竞争局面，必须进行战略转型，长虹要拿出壮士断腕的决心。
赵勇在此次论坛上首次亲口向外界透露出长虹的转型战略。
据称，彩电仍将是长虹核心业务，但长虹将通过优势联盟强势进入IT、通讯、网络产业，实现从传统家电向信息家电企业的战略转型。
新的三轴向进展战略是：在产业价值链方向，向关键部品、软件转移，形成长虹IC设计中心、软件设计中心等；在产业形态方向，向信息家电靠拢，以后还将形成计算机、通讯产业的基础；在产业商业模式方向，从传统家电制造商向内容提供和服务提供商转变。
近40亿投资亮相长虹的转型投资差不多开始。
昨天上午，绵阳科技城投资合作洽谈会进行集体签约，“长虹集团合作伙伴投资项目”以37.25亿元总金额，位居总签约金额的第2位，仅次于中国华能。
长虹一揽子协议仍显奇妙。
当地政府官员称，其中有笔投资金额高达20多亿元的单子，但最终公布的协议中仅仅只有金额共计数亿元的5个新产业投资和配套项目。
其中，投资金额2亿元人民币的“国虹通讯数码集团有限责任公司”，其主营业务定位通讯终端、网络终端及其他个人移动电子产品。
据称年产个人移动产品500万台。
此外，长虹电器股份()还发起设立“长虹信息技术有限责任公司”，将开展与合作的ADSL业务和视讯业务，并将逐步推广IPTV、互联星空以及传媒业务，在以后3-5年成为3C业务领先运营商。
值得注意的是，过去两年与长虹建立了合作关系的韩国欧里温电子，其CEO方常吉昨天在会上透露，将联合长虹实现全球战略联盟，方案一是在墨西哥的欧里温彩色显像管制造公司厂区内建立长虹的彩电生产厂，以便能顺利共同进入美国市场；其二在绵阳的长虹基地建立年生产能力为200万只的彩色显像管的合资企业。
外界认为，这一洽谈项目，专门可能确实是长虹一揽子协议中的最大单。
后续多元化扩张长虹昨天还向投资者抛出了领域庞杂的招商方案，最大项目是拟以4亿美元与相关制造企业共同开发、生产和销售PDP等离子屏幕，形成完整产业链，建成投产后，年产能力达150万片。
目前，这一用于大屏幕平板电视的关键部件生产线均掌握在境外企业手中。
此外还包括以15亿元开发和生产空调压缩机和3亿人民币做LCD后端模组封装等项目。
更为令人关注的是，长虹还将涉足金融领域。
据悉，为进展绵阳科技城高新技术产业，长虹公司拟牵头组建20亿元产业投资。
所募资金70%用于绵阳科技城建设，其余资金用于推动和支持科技城建设的国内地区、科研院所和企业。
记者罗曙驰何瑶实习生郑婷三驾马车”拉动长虹战略转型来源：证券时报公布时刻： 2008年03月07日 04:50 作者：本文章来源于2008年03月07日证券时报第33版：在大公司架构下，确立电子电器、军工和房地产作为三大产业板块“三驾马车”拉动长虹战略转型证券时报记者张达记者日前从长虹集团获悉，2007年，长虹集团总体销售收入突破300亿大关，同比增长31.17%，再创历史新高。
长虹集团连续三年业绩平均增速达到30%。
2008年是长虹历史上极其关键重要的一年。
一方面，今年被长虹定义为“质的调整”攻坚年，随着PDP屏投产，长虹将实现产业结构的重大调整；另一方面，今年恰逢长虹建业50周年，公司能否在新“三驾马车”的拉动下实现战略转型也格外引人关注。
多元化业务带来良性增长2007年，长虹产业结构进一步优化。
传统彩电业务在持续增长的同时，所占收入比重降低到45%，而IT、通讯、冰箱等新产业所占比重达到39%。
长虹由命系彩电的单一模式，逐步形成多元稳定的利润源。
2007年，长虹手机业务能够用“井喷”来形容。
2007年12月，长虹手机单月销量突破100万台大关。
同年，长虹手机还在伊朗建立了第一个海外基地，在委内瑞拉设立国虹手机大散件组装厂并利用南锥共同市场协议供应拉丁美洲市场。
四川长虹的战略之痛
四川长虹的战略之痛案例1 四川长虹的战略之痛案例2 迈向3G的中国联通案例3 信联股份该下什么棋案例4 水仙电器为何第一个枯萎案例5 幸福实业为何盛极而衰案例6 乐凯胶片面对数码的挑战案例7 南风化工的多元化之路案例8 海尔集团的服务战略案例9 中科健转型制造手机案例1 四川长虹的战略之痛2004年，四川长虹电器股份有限公司（以下简称四川长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将四川长虹神话完全击碎。
赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。
事实上，在那场闻名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。
多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的以后：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的向往和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。
一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。
其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年打算期间的165项工程之一。
通过几十年的进展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。
1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公布发行人民币一般股股票3600万元。
通过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场进展的庞大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。
到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。
1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为连续向社会公布发行股票的股份制试点企业。
公司按照国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。
案例四川长虹企业发展战略
四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资和国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益和有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以和顾和各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
某企业战略分析
. 长虹企业战略分析战略是企业在竞争剧烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的根底上，作出的关于企业开展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的表达，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期方案的依据。
正确的战略是企业取得成功的保证。
战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。
企业内部管理层次如下列图：为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头〞——四川长虹进行以下几方面的战略分析。
一．彩电行业分析1．行业竞争分析〔PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，根本竞争力量分析〕2．彩电业的出路3．对未来彩电业的展望二．长虹内部资源与能力分析1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析4．价值链分析5．SWOT分析三．长虹多元化开展战略〔公司战略〕1．产品、市场的扩张2．企业边界的扩张3．扩张途径四．长虹的竞争战略----既总本钱领先又差异化1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略2．长虹作为成熟产业的竞争战略五．长虹的国际化经营战略1．国际化经营的必然性2．国际化经营的战略调研3．长虹选择的进入战略4．对长虹全球化战略的分析与展望.第一局部彩电行业分析彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大奉献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。
而2001年统计那么显示我国彩电业已经陷入困境。
几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。
彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。
但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。
长虹集团战略分析
战略问题是研究战争全局的规律性 的东西。 组员：严汉涛，诸建华，张强， 鲁建奇，陈光辉，陈晨光
主要内容
长虹概况 长虹集团军下乡作战 长虹SWOT分析 长虹3C及其他分析 长虹战略选择及形成 实施3C多元化战略
长虹集团
• 公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民 族工业为己任。
• 此外，在手机及数码信息产业上，长虹尽管进入晚，但发展速度极快。 特别是在手机产业上，在以万明坚博士为带头人的手机专业团队的全 面运作下，快速跻身国产手机一线品牌行列。同时也基本完成了长虹 在国内手机市场上的综合性布局。 • 最终，在国内家电产业，长虹建立了自身独特的发展模式。即以完善 的产业链为基本架构，通过在各个行业和领域建立符合产品特色的产 业链，充分把握每个领域的核心技术和关键零部件的话语权，从而确 保自身在市场竞争中的综合优势和应变能力。 • 这种发展模式为长虹在农村市场的发展提供了强有力的动力与保证。 完善的产业链布局，令长虹对新品研发和成本控制的力度大大增强， 能及时根据农村的需求和市场环境，推出更贴近市场的产品和更具优 势的价格体系。这也直接促成了长虹在家电下乡的市场竞争，采取了 “更大力度、更多产品、更多优势”的高开、高打策略，直接向那些 “走一步看二步想三步”的彷徨式策略发起了强大的挑战和冲击。
简介
• 本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始 终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人 先的创新精神和彰显于世界的高品质3C消费电子，为消 费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优 势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式 的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升 自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并 设立联合实验室。在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设 计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全 球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向 3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、 通讯网及互联网的3C产业体系。
长虹电器公司案例分析
长虹电器公司发展概述（2002-2010）
战略选择 利润优先 1.围绕着技术附加价值提升的方向展开产业结构调整。这一调整方向要 解决的核心问题是构筑长虹的核心技术能力。为此，长虹围绕着进入关 键部品和发展嵌入软件两个方向，来推进和加快核心技术能力的形成。
2.围绕着3C 融合的产业调整方向，长虹先后进入了 IT、通讯等领域，并 成立了相关企业。 其中，2004 年，长虹成立了长虹佳华，这标志着长 虹进入了 IT 业。长虹佳华定位于整合、 优化全球资源的专业解决方案 提供商和信息产品供应商及专业数码产品供应商和服务商， 目 前在国 内分销市场名列第四。随后，长虹又成立国虹通讯，进入了通讯业。经 过几年发展， 长虹手机的销量已在国产手机中排名“坐二望一”。还有， 长虹成立的长虹信息公司，进入了 基于宽带、固网的 3C 终端产品及应 用业务领域，目前的主要产品是 IPTV，并在积极探索和创新商业模式。
• 1996年3月26日，面对洋货大举进军国内彩电市场，长虹再一次拿起价格武器，在全国 范围内降价30％，引起彩电行业空前震荡，康佳、TCL也降低了自己的价格。
• 1998年长虹挟资金的优势以较低的价格垄断彩管，如果能在1999年元旦之后立即“放 水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，到了1999年4月7日， 长虹终于忍不住开始降价。康佳、TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方面也 宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。
5 0
2001 年报
2000 年报
1999 年报
1998 年报
1997 年报
1996 年报
1995 年报
1994 年报
1993 年报
净资产收益率-年化(%)
总资产报酬率-年化(%)
从经营战略的角度分析四川长虹
从经营战略的角度分析四川长虹摘要：长虹集团，由小到大，又由胜转衰，经历着中国很多企业的生存轨道。
在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
本文将从长虹实施的经营战略入手，分析其成功和下滑的原因。
希望会给中国企业界一定的借鉴和启迪。
关键词：经营战略销售策略多元化正文：企业经营战略通常分为三个层次，即公司级战略、事业级战略和职能级战略。
公司级战略又称为总体战略，主要由企业核心领导人制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括行业的选择、资金筹集和调配、行业成长发展的优先顺序等等。
事业级战略和职能级战略是把企业的总体战略中规定的方向和意图具体化，在各自的事业部门和职能领域那形成特定的竞争优势，一般包括营销策略、生产策略、研究开发策略、财务策略和人力资源策略等方面的内容。
根据长虹的实际情况，本文第一部分讨论其公司级战略；第二部分讨论其事业级战略和职能级战略，并分别作出分析和评价。
一、长虹的公司级战略四川长虹电子公司是从四川省绵阳市成长起来的中国彩电业的龙头企业，现已成为全世界第三大彩电制造商；在计划经济向市场经济的转型过程中，长虹是中国彩电企业利用市场经济力量发展壮大的典型代表。
因此，讨论长虹的公司级战略首先应从其成长历程入手，长虹的成长可以分为以下四个阶段：（一）1957～1984年：军工企业转向民品生产1957年，长虹作为生产机载火控雷达的军工企业开始筹建，1964年验收合格，初期与原苏联合作，不久后自力更生研制生产机载火控雷达、至今仍然是中国最完善的机载火控雷达厂。
1973年开始“军转民”，选择电视机作为第一个民品。
1974年开始彩电研制，因发生“蜗牛事件”，中国彩电业准备引进的第一条生产线的计划落空。
到1978年，长虹研制生产出5个型号的黑白电视机和4个型号的彩色电视机，因生产技术不过关无法形成批量生产；1979年10月，长虹与日本松下合作，购买彩电检测仪器和仪表，双方技术人员共同设计建成一条整件装配线。
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
长虹二次转型战略规划
长虹二次转型战略规划长虹二次转型:学习IBM好典范2020-09-27 08:54:28千龙网〝2004年前，我们受松下影响比拟大。
2005年以后，我们受IBM影响比拟到大。
〞直接操盘长虹二次转型战略规划的长虹副总工程师阳丹说。
松下和IBM，一家以技术为中心的企业和一家转型信息效劳业的企业，影响到了长虹的战略设定。
头顶〝中国国企第一位博士后老总〞光环，复出5年来，身兼长虹电子集团和长虹电器股份董事长的赵勇很低调。
5年过去了，长虹在手机、冰箱、等离子屏等范围频频试水，但消费者能否认同其产品却存留疑问。
在其主业上，长虹向电视机行业的下游延伸，在市场上的液晶屏彩电大有压倒等离子屏彩电的趋向下，长虹却投巨资开展等离子屏。
不由让人捏把汗。
2020年，依照赵勇的规划，这又是长虹向效劳业转型的〝元年〞。
长虹转型的逻辑终究是什么？长虹会赢吗？造屏：包围产业困境回首2004年，赵勇接手的长虹内忧内乱。
技术出身的赵勇敏感看法到，一场产业革命行将到来。
长虹所专注的CRT〔纯平显示器〕日渐式微，平板电视浪潮涌动。
赵勇思索的是，开展平板电视，液晶、等离子面板的中心技术都掌握在韩日企业之手，韩日政府对液晶、等离子等平板技术输入作出严厉限制，有能够使企业堕入〝引进即落后，再引进〞的怪圈。
其次，动辄数百亿元的投入，中国企业接受不起，面板技术也缺乏研发人才。
在这样的背景下，赵勇作出决议，联手彩管消费企业彩虹集团投入60亿元巨资冲进等离子面板消费制造范围。
〝包括很多员工都不能完全了解赵总的这个决议。
〞阳丹说。
〝长虹决议造屏是2006年，那时CRT彩电不像明天这样危殆，很多人以为中国9亿农民，这么大的市场怎样说没就没了，不能够的。
甚至还有专业人士以为CRT永远不能够消逝的，谁想到它会以每年超越17%的速度在递减。
〞长虹规划开展部部长陈晔通知«中国运营报»记者。
但赵勇有他的逻辑，〝不做面板就等于坚持平板电视制造。
〞如今来看，随着长虹等离子屏彩电的上市，以及全行业屏缺失困境的凸显，〝TCL、康佳、创维也表达出与长虹协作的志愿〞。
2019年四川长虹公司发展战略和经营计划
2019年四川长虹公司发展战略和经营计划2019年4月目录一、2018年公司经营情况回顾 (4)1、加力提速技术创新工作 (5)2、以效率提升推动效益改善 (6)3、强化干部与人才管理 (6)4、持续推动制造服务转型 (7)5、积极增强品牌建设实效 (7)二、行业格局和趋势 (8)1、家用电器行业 (8)2、冰箱压缩机行业 (9)3、IT综合服务业 (9)三、公司核心竞争力 (10)1、公司黑白电产业布局完备、相互协同，且产品与市场能力较为均衡，可为消费者提供一站式高品质家庭生活服务方案 (10)2、公司在军民融合领域拥有独到的技术和工艺、以信赖为基石的品牌形象、长期友好的军企关系及完备的军工业务从业资质 (11)3、公司具备整合全球产学研资源，在产业基础前沿技术与产品竞争性技术领域形成独特优势的竞争能力 (11)4、全球化运营及产业布局更趋坚实 (12)5、公司具备先进的智能制造能力并加速向服务型制造转型 (12)四、公司发展战略 (13)五、公司经营计划 (13)1、推动营销体系变革 (14)2、加快构建一核多极产业阵列 (14)3、加快低效产业清退 (15)4、增强技术创新引领 (15)5、加快服务转型步伐 (16)6、持之以恒提效率 (16)7、坚定不移强盈利 (17)六、可能面对的风险 (17)1、宏观经济增速放缓导致的消费需求下行风险 (17)2、汇价波动导致的汇兑损失风险 (17)3、贸易壁垒带来的市场风险 (18)四川长虹是一家全球化科技型工业企业，主营“以电视、冰箱（柜）、家用空调、洗衣机、扫地机器人等产品为代表的消费电器业务，以数码产品海量分销、云计算增值服务为代表的IT综合服务业务，以冰箱压缩机为代表的部品及材料业务，以电子制造（EMS）为代表的精益制造服务业务，以陆军近程防空雷达整机、军用航空电源系统等核心配套为代表的军工业务，以动力和储能电池为代表的新能源业务”等。
公司秉承“产业报国、开放创新”的价值传统，致力于通过持续变革、技术革新等手段不断提升产品和服务品质，以更好为全球不同地域、不同文化背景、不同类型的广大用户、客户创造价值。
财务管理案例：长虹的英雄末路
————四川长虹投资筹资案例分析
小 组 成员
李
文
诗
易
扬
非
成员
钟
史
梦
云
蝶
辉
目录
引言 公司背景 长虹收购欧利安 财务效益分析 结论与启示
引言
长虹，曾经是几代国人的记忆，90年代末期，长虹电视 更是成为了国内彩电行业的旗手，与康佳、TCL等品牌一道， 推动了CRT电视的普及，彻底将外资进口CRT电视赶出了国 内市场。
3.81% 9.97% 0.79% 14.57%
3.44% 13.09% 0.34% 16.87%
收购欧表利3 安
四川长虹毛利率
单位：万元
收购效果
短期收购效果： 1）技术方面 克服老化问题，维护费降 2）市场方面 一定程度上打开了PDP的市场
产品
销售收入
销售成本
毛利率 毛利率增减
彩电
1083194
2006 年，长虹先是与 彩虹共同注资 200 万成立 四川世纪双虹显示器件有 限公司（简称“世纪双 虹”），随后又增资 1.8 亿大举进攻等离子。
收购欧利安
收购原因
1.长虹成本优势和获利能力的下降 2.等离子（PDP）的优势 3.产业链本土化的需要
收购欧利安
收购效果
1.短期收购效果 （1）技术方面 （2）市场方面
超出其承受范围的代价，长虹
的努力并没有收获相应的回报。
相反，等离子份额连年下滑。
100% 2.52%
100% 5.90%
结论
任何时候，企业的决策都必须基于产业发展规律，而不 是由非市场因素来主导。
长虹的错误决策也是迎合权贵的结果。
对于实体产业公司而言，资本运营的出发点应该符合市 场规律，应该以企业长期战略发展为基础，否则资本运营应 用的越好，企业失败的可能性就越大，资本运营是一把“双 刃剑”，不符合市场规律的应用只能伤到企业本身。