企业解决执行力的八个关键
企业高效执行力的原则
企业高效执行力的原则企业高效执行力的原则企业的高效执行力是企业成功的关键所在。
只有具备高效执行力，企业才能迅速实施战略，快速响应市场变化，高效完成任务，提高生产效率。
以下将介绍企业高效执行力的几个原则。
第一原则：明确目标明确目标是企业高效执行力的基础。
企业必须清楚知道自己要达成的目标是什么，目标必须明确、具体、可衡量，并且要能够激发员工的积极性和参与度。
明确目标可以帮助企业更好地分配资源、制定合适的措施和计划，并为员工提供明确的方向和动力。
第二原则：建立有效的沟通和协作机制建立有效的沟通和协作机制是企业高效执行力的关键。
沟通和协作是企业各个部门之间和员工之间相互联系和合作的桥梁，只有建立起有效的沟通和协作机制，才能确保信息的传递、任务的协调和决策的执行。
企业可以通过定期组织会议、使用项目管理工具、激励和奖励机制等手段来促进沟通和协作，提高执行力。
第三原则：建立透明的管理制度建立透明的管理制度是企业高效执行力的前提。
透明的管理制度可以确保决策的公正、规范和信息的透明，加强管理过程的可控性，减少执行中的障碍和阻力。
企业可以借助信息化技术建立起透明的管理制度，使每个员工都能够清楚知道自己的职责和目标，并能够及时掌握企业的动态和变化。
第四原则：培养高效执行力的团队培养高效执行力的团队是企业保持高效执行力的关键。
团队成员之间必须具备良好的沟通和协作能力，能够迅速反应和应对变化，并能够承担起自己的责任和义务。
企业可以通过建立培训机制、激励和奖励机制、制定明确的目标和规则等手段来培养团队的高效执行力，提升整个企业的执行效率。
第五原则：持续关注和评估执行结果持续关注和评估执行结果是企业保持高效执行力的重要环节。
只有及时关注和评估执行结果，企业才能了解自己的执行情况，找出执行中存在的问题和不足，并及时采取纠正措施。
企业可以建立评估和反馈机制，定期对执行结果进行评估和总结，及时进行反馈和改进，不断提升执行效率和执行质量。
执行力的十个关键点，你知道几个？
执行力的十个关键点，你知道几个？管理的关键在于执行到位执行力不到位，强调客观困难等问题，重抓执行力、关注细节才是营销营销创新的最佳举措，暂总结为“十个等于零”。
一、有工作没努力等于零对于每位营销人来说一定要学会珍惜，学会感恩。
金融危机下营销人更应该珍惜当前的机会。
千里之行、始于足下，懂得把握机会的人才会笑到最后，有了工作如果不加以珍惜，金饭碗也会变成泥饭碗。
二、有能力没表现等于零每个人都有自己的长处，知晓自己的长处并通过实践让自己的价值得以他人认同，才能获取更大的发展空间。
所以，如果自认为是匹千里马，请先日行千里路，在展现自己能力的同时，伯乐也会出现。
千万记住：潜在优势只有发挥出来才能成为优势，否则就会变成包袱。
三、有计划没行动等于零计划只是执行的前提，而行动才是执行的真谛，如果计划不能通过行动去实践与总结，任何完美的计划都只能是一个永不能实现的童话。
所以说，营销创新的关键不是制定多么完美的方案，而是即刻行动。
四、有机会没争取等于零授之以鱼不如授之以渔，工作绝不仅仅是一份薪水，工作中，市场上涌现的种种机会同时也是培养和锻炼自己能力的一个良机，争取机会、把握机会只需要比别人多想一点、多做一点。
五、有布置没监督等于零工作要有布置、有落实、还要有监督，他们不能代替监督，只有通过监督总结、才可能从监督总结中发现问题、处理问题、总结经验、汲取教训。
才可能在最后把工作开展得更好。
六、有进步没持续等于零每个人都积极谋求进步，团队才能进步，持续的进步将是团队不断成长，“无功就是过，功小也是过”，如果进步没有持续、或有一点小进步就原地不动，最终的命运只能是末位淘汰。
七、有发现没处理等于零面对瞬息万变的市场，任何计划在实施过程中都有可能小小的疏忽而导致整个行动的失败。
所以，除了完美的计划、细节的把握及时地实施外，还需要对过程中发现的每一个小问题进行处理、弥补，以防“千里之堤、溃于蚁穴”。
八、有操作不灵活等于零营销重在创新，人无我有，人有我优，切忌生搬硬套，经验主义，任何流程操作、操作，面对灵活易变的市场，才可能无差异致胜。
企业解决执行力的八个关键
企业解决执行力的八个关键企业解决执行力的八个关键在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，必须拥有优秀的执行力。
执行力是企业能否顺利实施战略、快速达成目标的关键要素，它直接决定了企业的竞争力和生存能力。
然而，许多企业在实际操作中常常面临着执行力不足的问题。
本文将介绍解决企业执行力问题的八个关键要素。
第一个关键是明确目标。
目标明确是执行力的基础，只有明确的目标才能够坚定目标，并通过具体的行动来实现目标。
企业应当设定具体、可行的目标，并明确相关的时间和数量指标，以便全员都能够明确自己的工作方向和重点。
第二个关键是合理的组织结构。
一个良好的组织结构可以帮助企业合理分工、优化资源配置、有效协调各部门之间的协作，从而提高执行力。
企业应当根据自身的战略目标和业务需求，科学设计组织结构，并定期对其进行评估和调整，以适应外部环境的变化。
第三个关键是明确的责任机制。
明确的责任机制有助于形成明确的权责关系，使每个人都明确自己的责任和任务，并对其承担相应的责任。
企业应当建立健全的绩效管理制度，明确考核标准和权责关系，激励员工积极主动地履行自己的职责。
第四个关键是有效的沟通机制。
沟通是推动执行力的重要手段，只有通过有效的沟通，才能保证信息的准确流动、意见的充分交流，从而减少误解和冲突，提高工作效率。
企业应当建立多层次、多渠道的沟通机制，保证信息的畅通和有效传递，同时注重听取员工的反馈和建议。
第五个关键是良好的决策机制。
决策是执行力的核心环节，一个良好的决策机制可以帮助企业快速做出明智的决策，并将其转化为具体行动。
企业应当建立科学、高效的决策机制，尽量减少决策时间和成本，同时注重多方参与和充分讨论，以提高决策的质量和可行性。
第六个关键是良好的培训与发展机制。
培训与发展是提升执行力的重要手段，通过培训与发展，员工可以获得新知识和技能，提高综合素质和能力，为企业的执行力提供强有力的支持。
企业应当建立系统化、个性化的培训与发展机制，注重员工的职业发展规划和个人成长，激励员工不断提升自己的执行力。
(整理)企业执行力不够的八个原因.
企业执行力不佳的八个原因与解决办法：1、管理者没有常抓不懈，没有起到带头作用2、管理制度不严谨，朝令夕改3.制度本身不合理；4.执行的流程过于繁琐或者是囿于条款；5.缺少良好的方法，不会将工作分解和汇总；6.没有人监督，也没有监督的方法（或监督不能满足需要）；7.培训没有效果；8.公司的企业文化没有形成凝聚力。
一、管理者没有常抓不懈，没有起到带头作用；企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面，一定要率先示范，做出表率才行。
领导就是要带领和引导大家去执行，要专注，抓住重点。
领导者也不必要事事亲力亲为，但是要营造气氛，让下级都明白领导的对“此事”的重视程度，从而引导下级去执行制度还必须要明确管理层的责、权、利。
二、管理制度不严谨，朝令夕改制度是一种标签或符号，它将企业中人的行为区分为“符合企业利益的行为”和“不符合企业利益的行为”。
企业的管理者和决策者可以据此采取奖勤罚懒的措施，褒奖“合乎企业利益的行为”，惩罚“不合乎企业利益的行为”，从而有效地刺激企业中的人约束自己，提高组织执行的效率。
而在这样的奖罚中，企业的各项规章制度也得以推行和巩固。
企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。
企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。
人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。
而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。
只有通过规范化的制度来完善整体策略规划，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，用制度来达到调动企业员工工作状态的目的。
执行力的表现就必须在个人和组织之间形成一种平衡和统一的关系，既不因过分强调个人执行力的提高而忽视了组织的力量，又不会违背了个人的特性和价值体现。
建立执行力的激励机制：薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。
企业解决执行力的八个关键
企业解决执行力的八个关键在现代商业环境中，拥有良好的执行力是一个企业成功的关键因素。
执行力是指企业能够有效地实施其业务计划和战略，以达到预期的目标并取得持续的业绩提升。
然而，由于各种原因，包括战略规划不明确、组织架构不合理、团队合作不佳等等，很多企业在实施过程中都存在着执行力不足的问题。
为了解决这些问题，企业需要关注以下八个关键。
第一个关键是明确的战略规划。
一项清晰的战略规划可以帮助企业明确目标、确定优先级和协调资源分配。
一个好的战略规划不仅应该具备明确的目标和执行步骤，还应该包括制定必要的绩效指标和评估体系，以监控和评估执行的效果。
第二个关键是有效的组织架构。
一个有效的组织架构应该能够将企业的战略目标与日常运营紧密结合起来。
合适的组织结构应该能够将责任和权力合理地分配给各个部门和员工，并建立起有效的沟通渠道和决策流程。
只有在这样一个有机的组织架构下，企业的执行力才能够得到最大程度的发挥。
第三个关键是明确的角色分配和责任制。
每个员工都应该明确自己的角色和职责，并清楚地知道自己在实施过程中应该扮演什么样的角色。
同时，企业应该建立起一套有效的绩效考核和奖惩机制，以激励员工积极地参与到执行过程中来。
第四个关键是协作和合作精神。
企业应该鼓励员工之间的协作和合作，促进信息的流动和资源的共享。
协作和合作有助于提高团队的执行力，并帮助企业更好地应对市场竞争和变化。
为此，企业可以建立起一套有效的团队建设和培训机制，以提高团队协作的质量和效率。
第五个关键是有效的沟通和信息共享。
企业应该建立起一套有效的沟通渠道和信息共享机制，确保战略目标和执行步骤得以有效地传达给每一个员工。
只有在信息透明和沟通无障碍的环境下，员工才能够真正理解和践行企业的战略，从而参与到实施过程中来。
第六个关键是适应能力和灵活性。
企业应该具备适应市场变化和快速应对的能力，以应对不断变化的市场竞争和客户需求。
为此，企业需要建立起一套有效的市场情报和分析机制，以及灵活的生产和运营模式。
关于执行力
执行力一：什么是执行力：执行力是一个部门或个人，围绕战略目标，在一定的体系规章或程序下，有组织、有计划的通过各种方法技能，快速而高效的转化为结果的能力与手段。
中层管理者所必须具备的条件：1：执行力是管理者的天职员工是执行的主体，主要是要求高效、高质量的完成既定任务。
而中层管理者是连接高层与基层的纽带，高层制定的公司战略目标能否达成实施，中层能否根据公司的战略，合理的分解、制定部门战略并顺利实施是整个公司战略能否完成的关键，中层管理者的任务就是顺利实施公司的战略。
所以，执行力是中层管理者不可推卸的责任。
2: 执行力是中层管理者的必备素质企业与竞争对手的差别就在于双方执行力如何，如果对方做的比你好，那么，就会在各方面比你领先。
由此可见，企业要想成功，不仅要有好的策略，更要有相当的执行力。
公司的战略执行关键在中层管理，所以，执行力是中层管理者的必备素质。
3：执行力是中层管理者的核心工作能力一个能力较强的中层管理者，他的执行力往往能弥补策略的不足；反之，一个完美的策略也会断送在没有执行能力的管理者手中。
因此，一个有缺陷的策略也会因执行力的强大而完美。
执行力是一个中层管理者最重要的工作之一。
一个真正优秀的管理人员必须脚踏实地的深知自己所处的大环境，认清真正的问题之所在，然后不是推诿，而是勇敢面对。
二：中层管理者具备的执行力才能1：该做什么，不该做什么该做的事情因岗位不同，但原则基本相同。
那就是你必须承担责任，对承担责任有益的事就是你应该做的事，反之，则不该做。
对你必须承担的责任有重要帮助的事要优先，反之则可放后。
2：如何去完成该做的事情在制造业企业中，做好的事与做完的事是两种概念，做完了的事与做好了的事差别很大：做完了事是一个过程；做好了的事则是一个结果。
过程产生成本，结果创造利润。
中层管理者的核心理念就是为公司提供企业需要的结果。
而结果是衡量执行力的唯一标准。
所以，中层管理者养成了提供结果的执行能力习惯，就可去完成公司任何事情。
执行力任务落实的关键
（一）普通员工提升执行力的途径 2、掌握技能事半功倍
树立目标，坚持到底
当机立断，立即行动 乐观豁达，融入团队
责任热爱，成就不凡
（一）普通员工提升执行力的途径
2、掌握技能事半功倍
任何事情； 10％的人将想法转变成欲望，他们非常想得到喜欢的东西，但欲望也 仅此而已，他们缺乏勇气；
（二）执行力为什么重要
2、执行力对个人的重要性 ——没有执行力将一事无成
对于个人而言，没有执行力，一切 梦想、设想、构想、理想通通都只能 是幻想和空想！
目录CONTENTS
二、能力缺失
——个人执行力不强的主要原因
（一）执行意愿：
任务来临时，能够快速行动，并能够在既定时 间内保质保量地完成任务，得到理想结果。
2、 聪明的他具备很强
的工作能力，这让 他很骄傲，觉得自 己高人一等。平时 工作中，他精于算 计，让人觉得冷漠 无情。
（一）普通员工提升执行力的途径
1、耳口并用做好工作
如果你在语言和行为方面对
别人表现出主动和热情时，
别人对你的印象会更好。
（一）普通员工提升执行力的途径
1、耳口并用做好工作
只有你的服务对象积极配合， 你的工作才能够获得成果，真正执行到位。
（一）什么叫执行力
王书记要的结果 ——30个人准时参会
小李的工作 ——按部就班完成工作没有得到成果
勉强完成任务，拿不到成果，不但不算有执行力，而
且还是执行力的最大的天敌和陷阱。
（一）什么叫执行力
执行力“怪圈现象” 领导为下属的劳而无功大发雷霆
下属为自己的劳而无获郁郁寡欢
领导训下属 下属怪领导 互相指责 相互抱怨 领导脾气越来越大 下属抱怨越来越多
如何加强公司的执行力提高工作质量和效率
如何加强公司的执行力提高工作质量和效率提高工作质量和效率城建远东地产投资如何加强公司的执行力如何加强公司的执行力？在核心竞争力、学习性组织之后，现在执行力又成了大多数公司的治理话题。
执行力只是专门简单的一个古老的治理学概念，对其要求最严格的是军队，用军队的执行力来治理公司是提高工作质量、工作效率的有力保证。
从治理上讲，公司六个方面的合理构建就自然形成了公司的执行力，假如没有这六个方面，那么公司的执行力再如何谈也是无济于事的，这六个方面确实是：目标系统、鼓舞系统、信息系统、组织系统、流程系统和技能系统。
任何一个职员想有效的做好工作执行力都必须具备以下的条件，意愿——确实是他情愿做，能力——确实是他能够做好，路径——他明白工作的要求和方法，信息——他必须明白和工作相关的一切信息。
而公司假如要想让所有的职员都达到以上的状态，他能够做的仍旧是要具体地做以下的情况：1、建立明晰详细的目标体系，那个目标要从公司的大目标到具体岗位个人的小目标一应而全；2、选拔好有能力的人员去做相应的工作，如此才能保证作好工作所需要的能力；3、建立通畅的信息与沟通体系，对各项工作的进展要及时的沟通和反馈，关于环境发生的变化，要及时做出相应的决策并及时让所有相关人员明白；4、构建好鼓舞体系，不管是工资鼓舞也好、依旧情感鼓舞也好，即便是为钱所迫，总得让人情愿去做情况，通过绩效的考核，关于做的好的就奖励，做的不行的就惩处，自然就人人向前了；5、搭建好高效的组织结构，公司做事有时效率不高，或者对公司领导的指示执行的不行，专门重要的缘故确实是分工没有分好，弄的下属做也不是不做也不是，有时做一件事需要得到他人的配合，假如分工不行，别人可配合可不配合，那么具体做事的人就专门难了，专门是当一项工作没有具体的负责人时，那到底谁来管呢，没有人管，又何谈执行；6、确定好规那么和路径，公司里的人每个都不是草莽英雄，能够靠着自己的能耐大干一番，每个人在做事的时候都要考虑到自己周围的人，不然的话每个人都抢着做事，逐步的变成内部的竞争甚至斗争，因此公司必须制定好规那么和路径，让职员做事有章可循，不然就乱套了；7、最后是文化的问题，做事雷厉风行是一个公司有效执行的最正确保证；8、做好打算，对每一项工作都要做好详细的工作打算，并及时的反馈；一个公司假如做好以上八个方面的情况，执行力差不多就能够保证了。
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企业解决执行力的八个关键东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。
厂里的人都在翘首希望日本人能带来什么先进的治理方法。
出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、治理、技术等要害部门的高级治理人员换成了日本人外其他的全然没动。
制度没变，人没变，机器设备没变。
日方就一个要求：把先前制定的制度坚决不移地执行下去。
结果如何样？不到一年，企业就扭亏为盈了。
日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力。
执行力不行的缘故有多方面的，以下八个方面是在企业进展过程中最经常见的，也是企业要解决执行力问题必须首先要解决的问题。
一是治理者没有常抓不懈。
大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。
小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，确实是那个意思。
中国还有句俗话讲“上梁不正下梁歪”。
因此一个企业出了问题首先要看要紧负责人。
大伙儿在看解放战争时的电影时总会发觉如此的镜头：遇到难攻克的山头时，共产党这边的指挥官总这么喊：“同志们，跟我来。
”国民党的领导就这么喊：“兄弟们，给我冲。
”这确实是区不，导致最后的执行效果确实是共产党最终夺取了江山，国民党只好退缩到台湾。
因此企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起治理者的高度重视，凡是牵扯到治理者的方面一定要领先示范，做出表率才行。
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井百货大楼赢得了太多的荣誉。
然而在市场竞争日益激烈的今天，它差不多逐渐失去了“中国第一店”的风采。
1996年，王府井高层在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了闻名的咨询公司麦肯锡为其设计集团的主业连锁经营方案，同年，请安达信咨询公司开发了计算机治理信息系统，1997年，请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。
然而，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，没有落到地上。
耗资500万请麦肯锡做的战略规划方案没有最终贯彻下去。
讲与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。
执行力不佳的第二个缘故确实是治理者出台治理制度时不严谨，没有通过认确实论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让职员无所适从。
最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。
狼喊多了，等确实狼来了也没人去做好人了，事实上是一个道理。
战国时秦国的商秧变法确实是针对治理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。
解决这种问题能够从正反两个方面入手：一是选其首恶，找一个能够引起他人警觉的人，杀鸡骇猴；二是树立正面的典型，通过范例告诉大伙儿公司的意图，通常的做法是大力鼓舞表彰先进等等，以期改变执行者的意识。
深圳华为公司老总任正非有个特不有名的理论：在引进新治理体系时，要先僵化，后优化，再固化。
用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适只是了：5年之内不同意你们进行稚嫩创新，顾问们讲什么，用什么方法，即使认为他不合理，也不同意你们动。
5年以后，把人家的系统用好了，我能够授权你们进行最局部的改动。
至于进行结构性改动，那是10年之后的事。
正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才制造了华为的春天。
遇到如此的企业做客户，遇到如此的老总，咨询公司除了担心自身能力，惟恐辜负了企业的厚望外，还有什么好担心的呢？三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。
经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束职员的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。
企业每下一个制度确实是给执行者头上戴了一个紧箍，也进一步增加了执行者内心的逆反心理。
最后导致职员敷衍了事，使企业的规定流于形式。
讲不定连有些本来专门好的规定也受到了牵连。
因此企业在设计相关的制度和规定时一定要本着如此一个原则，确实是所有的制度和规定差不多上为了关心职员更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。
制定制度时一定要有用，有针对性。
比如我们公司要建立正规的咨询业务的工作流程。
我们在家里想能想出一套方案来，假如通过请教其他正规的咨询公司的人员，可能会做出比我们自己设想的要更合理的工作流程。
再通俗一点，要想练好健美，必须请教专业的健美教练才行。
文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。
拿到制度建设中来也专门有讽刺意味。
经常看到有些企业把西方的所谓先进治理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。
什么是最好的？适合自己的才是最好的。
针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
四是在执行的过程中，流程过于繁琐，不合理。
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时刻却能多达4 天。
有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而阻碍了执行的最终效果。
不要妄想顾客会理解我们内部程序的繁琐，他们只关怀从打电话投诉到具体执行完是多长时刻。
缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
曾是IT产业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等最具革命性的技术。
但这些现在差不多成为了历史，走向衰败的施乐公司不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略执行，最终导致了产品开发始终落后于对手，从而在创新上输给了竞争对手。
一个好的例子是中国人寿保险青岛公司，以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及到的六个部门、环节分不设置相应的岗位，形成流水线式的工作操纵。
流程再造前，出单需要5—7天，之后，出单缩短到两天。
从而完全改变了效率与质量问题。
五是在作业的过程中缺少良好的方法。
以咨询公司为例，通常我们遇到的公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解，ABCD每人负责一摊活，然后进行汇总。
这种作业方式没有把作业人员的能力形成合力，而是分散了作业的实力。
1+1没有大于2，甚至能不能等于2差不多上个问号。
再确实是作业的时候每次差不多上从头去做，没有形成自己的作业工具模板。
遇到有如此问题的企业我们一般建议：一是充分发挥团队的作用，利用大伙儿的智慧先确定思路上的原则性的东西，先保证大伙儿努力的方向可不能错。
不至于本来应该向东走，但开始的时候不进行明确，等某人往西走了一公里了才讲错了，假如是取药救人的话可能早就晚了三秋了。
方向比距离和速度更重要。
再确实是在作业的过程中注意积存，建立自己的作业工具模板。
比如企业在某地要招商，假如有标准的招商手册和程序文件的话，不用兴师动众就能够把情况办了。
反之假如每次都从头开始制定就苦恼多了，无形中大大降低了作业的效率和质量。
喜爱旅游的人确信有感受，同样是爬山，假如先坐索道到半山腰，然后再往上爬，确信比从山脚下开始爬的人早到山顶。
六是工作中缺少科学的监督考核机制。
那个地点面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。
前者是只要做了，做的好与坏没人管。
或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，因此无法考核。
常见的如企业中的治理真空或者治理重叠问题，导致有情况的时候没人负责。
后者是监督或考核的机制不合理。
1997年，美国安稳公司为了保证职员不断进步，采纳了一套绩效评估程序：对同层次的职员进行横向比较，按绩效将职员分为5个等级，这些级不将决定职员的奖金和命运。
然而，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。
有位老职员讲：缘故专门简单，假如我和某人是竞争对手的话，我什么缘故要去帮他呢？到后来，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化为一种拉帮结派的官僚系统。
有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的职员，公司的衰败也就不可幸免了。
七是培训中的白费。
现在专门多企业都重视职员的培训，从治理到技术，从技能到心态等等，无所不包。
这一方面反映了企业对提高职员能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。
专门多企业往往是培而不训。
人为地减少了培训中的步骤。
培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。
大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。
具体到工作中如何做？就没人过问了。
这也是好多企业培训后觉得没有效果的缘故所在。
好的培训不仅仅是讲如何骑马，还要进行示范，最后再把你扶上马，让你自己去体验，最后再送你一程，看看行了才算结束。
再确实是有时候专门好的培训没人情愿在工作中实践，什么缘故？缺少刺激。
举个例子，假如我们到某工厂去培训业务人员，讲每天应该填什么报表等等。
可能实行不了一段时刻就开始流于形式了。
但假如有相应的支持系统，效果可能就大为改观了。
比如公司明确表示职位空缺时都会先从公司内部进行招聘，而且又明确了各岗位应该具备的素养和能力。
然后我们告诉业务人员，现在训练大伙儿不是因为要大伙儿为了交报表而做报表，而是在训练大伙儿做销售公司经理。
这是为公司在快速扩张的市场培养后备人才。
而且做一个销售公司经理应该具备什么素养和能力都有明确的要求，我想业务人员就会努力去做了，而且会专门主动。
什么缘故？这就像有个笑话里讲的，有头牛不出力耕地，如何打都不走，如何办？赶牛的人想了个主意，把一束青草挂在牛头的前面，结果不用打牛就舍命往前走了。
这能够称为利益刺激法。
八是公司的企业文化没有形成凝聚力，或者讲公司的企业文化没能有效地取得大伙儿的认同。
前面七点讲的差不多上关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。
而企业文化却是力图通过阻碍执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。
是一种更为有效的做法。
红蜻蜓公司的老总钞票金波这么认为：企业文化的力量体现在两个方面，一是监督力，二是止滑力。
文化是一种认同，假如一个企业差不多形成了良好的风气，假如有职员的行为和企业的文化不符，就会有人提醒他，告诉他应该如何做，这种善意的提醒确实是一种融入日常生活中的监督。
止滑力就像人，躯体好的时候没有任何区不。
但假如大伙儿感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。
特不是在企业困难的时候，有良好企业文化的职员，绝对可不能在企业下滑的时候讲：老总，现在你有困难，我要走了。
像海尔，职员理解认同了企业“真诚到永久”的文化。
因此在为消费者提供服务的时候觉得专门应该，会专门自觉地去执行公司的规定。
这从一个侧面反映出了企业文化对人的行为也确实是执行力的阻碍。
要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的阻碍，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。
靠制度约束能够让执行者做到60分，你也讲不出什么来，但，假如注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。