第11章 领导
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11领导有效性研究
会影响团结。你赞成第一种看法吗？
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0 ▪ 如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，
专制型倾向；
▪ 如果2、5、8、11、14、17题答“是”多， 民主型倾向；
▪ 如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,
放任型倾向。
二、领导体制论
美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把 领导方式归结为四种类型：
✓ 乡间俱乐部（1,9）：密切关注人们的需要满足，产 生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重 点放在人身上而不是工作的结果。
✓ 中庸管理（5,5）：通过平衡工作－生活使人们保持一定的 满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注 的中等程度。
✓ 顺从权威管理（9,1）：当经营效率是主要导向的时候，出 现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干 预的一种安排。
100
90
80
70
60
504030 Nhomakorabea不起作用部分
20
10
0
管理能力
职业成就需要、智力 自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性
高金钱奖励 权力需要、成熟性 性别差异
第二节：领导有效性的行为理论
▪ 从领导者与被领导者的关系出发，着重研究 领导者如何运用他们的职权，以自己的不同 行为和作风来影响被领导者，以帮助领导者 提高工作的成效。
▪ “抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。
▪ “关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0 ▪ 如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，
专制型倾向；
▪ 如果2、5、8、11、14、17题答“是”多， 民主型倾向；
▪ 如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,
放任型倾向。
二、领导体制论
美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把 领导方式归结为四种类型：
✓ 乡间俱乐部（1,9）：密切关注人们的需要满足，产 生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重 点放在人身上而不是工作的结果。
✓ 中庸管理（5,5）：通过平衡工作－生活使人们保持一定的 满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注 的中等程度。
✓ 顺从权威管理（9,1）：当经营效率是主要导向的时候，出 现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干 预的一种安排。
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504030 Nhomakorabea不起作用部分
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管理能力
职业成就需要、智力 自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性
高金钱奖励 权力需要、成熟性 性别差异
第二节：领导有效性的行为理论
▪ 从领导者与被领导者的关系出发，着重研究 领导者如何运用他们的职权，以自己的不同 行为和作风来影响被领导者，以帮助领导者 提高工作的成效。
▪ “抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。
▪ “关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。
第十一章 领导决策
45
6、动态原则。一项决策的制订、执行、修 改是一个很长的动态过程。 7、民主原则。决策过程民主化可以避免决 策造成失误。 8、主观与客观相统一原则。
46
二、领导科学决策的流程
步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五 步骤六 发现问题 确定目标 拟订方案 评估选优 组织实施 追踪反馈
47
（一）
67有效决策者的决策风格无畏讲求实效评价型足智多谋向前思维善于创新技巧导向机会论催化剂高敏感性不满足现状高瞻远瞩有效决策68领导决策概念要素特点基本类型程序主要方法本章小结69案例分析一头脑风暴法就是否在我们所在的城市新建的一个购物中心里开办一家餐馆一事进行决策
引 言
古语云:“天下之事，谋之贵众，断之贵 独，虑之贵详，行之贵力。” 当领导,没决策力,算个花瓶,有决策力,没 领导力,叫人笑话“纸上谈兵”。
54
（六）追踪反馈
及时进行决策修正或追踪决策，从而 避免重大决策失误。
55
三 、建立健全科学决策体制
（一）信息系统（information systerms）情 报工作人员、情报机构 （二）支持系统（sustain systerms）是以计 算机技术（硬件、软件和支持）为基础的 有机协作系统，主要用于辅助决策者进行 决策。
2
第一节 领导决策
一、决策的基本概念
狭义的决策 是指在管理工作中，为了实现
某一特定目标，从两个或两个以上的备选
方案中选择一个满意方案的过程。
3
第一节 领导决策
一、决策的基本概念
广义的决策 则不仅指方案选择的瞬间过程 ，而且还包括作出选择之前的一系列准备 工作，以及做出决定之后的执行和反馈过 程。
《管理学》第十一章重难点笔记
《管理学》第十一章重难点笔记第四篇领导第十一章领导概论11.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、领导的内涵1．领导与管理（1）领导有两种词性含义。
一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
（2）领导与管理既紧密联系，又有很大差异。
①共同之处：a．从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；b．从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。
②差异（见表11-1）：（3）领导者与管理者分离的原因管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。
2．领导者的作用（1）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导者具备的三个因素包括：①领导者必须有部下或追随者；②领导者拥有影响追随者的能力或力量，既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；③领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。
（2）领导者的作用①指挥作用。
指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
②协调作用。
指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③激励作用。
指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
3．领导权力的来源领导权力是指影响他人的能力，在组织中是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
法兰西和雷温等人认为领导权力有五种来源：（1）法定性权力。
由个人在组织中的职位决定。
个人由于被任命担任某一职位，因而获得了相应的法定权力和权威地位。
但拥有法定权力的权威，并不等于就是领导。
第十一章 领导
第十一章领导一、填充题1领导的作用包括指挥，协调和激励。
2领导是指指挥，带领，引导和激励部下为实现目标而努力的过程。
3.领导的核心在权力。
4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：集权式领导者和民主式领导者。
5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为魅力型领导者和变革型领导者。
6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：事务型领导者和战略型领导者。
7战略的基本特征是行动的长期性、整体性和前瞻性。
8.战略性领导行为系之拥有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权以创造所必需的战略变革能力。
9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：任务型，乡村俱乐部，中庸之道型，贫乏型和团队型。
10.按照权变理论，领导方式是领导者的领导者特征，追随者特征，环境的函数。
11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的个人品质，价值观和工作经历。
12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用低LPC领导方式比较有效，在环境中等的环境下，采用高LPC领导方式比较有效。
13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视工作任务的完成，高LPC 型领导比较重视人际关系。
14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：工作（生产）导向性和员工导向型。
15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意率相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度相关。
16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现的十种类型的领导方式分为两个维度，即关怀维度和定规维度。
17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。
18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即绩效导向行为、维护导向行为和职位权力。
19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素和下属的个人特点。
管理学杨文士第三版第11章领导职能概述
（五）沟通联络原理
（六）激励原理
二、做好领导工作的要求
（一）不断鼓舞人们的士气
——怎么做
（二）把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望 （三）注意社会环境对人的影响 （四）进行合理安排 综上所述，对于执行领导工作职能的要求，可以 概括为一句话，即“通过三个方面，达到一个目的”。
有效沟通
通过“三个方面”
从工作主体看： 领导者是管理者的一部分。
从工作客体看： 管理的对象是人财物，领导的对象是人。
从工作手段看： 管理包括计划、组织、领导、控制，领导 主要是用权力影响人。
四、领导的作用：指挥、协调、激励
组织
个人
个人目标与组织目标相结合 积极性
第2节 领导的原理和要求
一、领导的基本原理
（一）指明目标原理 （二）协调目标原理 （三）命令一致性原理 （四）直接管理原理
•
第11章结束
第1节 领导职能的含义和作用
一、领导的含义
领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成 员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过 程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有 信心地为实现组织的既定目标而努力。
即：领导是指挥或带领，引导和鼓励部下为实现目标
而努力的过程。
领导者：在组织中发挥领导作用的人。
适宜的激励措施与方法
不断改善和完善领导作风和方法
达到“一个目的” ：创造一个有利于实现组织目标的氛围。
本章总结：
• 本章主要介绍了 领导的含义与实质、领
导和管理的异同，并使我们了解领导工 作的原理与要求，对做好领导工作奠定 了理论基础。
本章练习题：
• 1、领导工作的含义与实质是什么? • 2、领导与管理有什么区别？ • 3、简述领导工作的原理和要求。
管理心理学课件第十一章 领导
• 不存在一种“普遍适用”的领导方式
领导方式的有效性 S=f（L，B，E） * 领导者 * 被领导者 * 领导环境
• 领导连续统一体理论 • 菲德勒模型 • 路径—目标理论
• 不成熟—成熟理论
• 情景领导理论
a
38
1. 领导连续统一体理论
• 坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和施米特（Warren H．Schmidt）提出 • 领导风格的多样性 * • 领导方式随机制宜 *
a
34
领导方格图 *
a
35
老杜的一上午
• 早晨8点30分，公司常务副总、董事老杜接到市政府电话，通知企业开展 冬季消防检查；10 分钟后老杜打电话给保卫部门，通知他们去处理这项 要求； 9点15分老杜接到库房电话，被告知房屋后墙再次被人敲了个洞， 又有几十箱产品被盗； 8分钟后，老杜打电话给市公安局请他们改善本 地治安状况…。整个上午老杜接电话、打电话，倒也挺忙。
a
39
领导连续统一体模型 *
a
40
2. 菲德勒模型
a
41
• 两种领导方式： 任务导向型、关系导向型
• 三种领导环境因素： 上下级关系、任务结构、职位权力
• 八种（三类）领导环境类型： 有利、一般、不利
• 有效的领导方式： 有利与不利——任务导向型 一般——关系导向型
a
42
你怎样看？
• 某位领导者说：“我上班的第一件事，就是首先过问今天哪些员工过生日， 并及时派秘书送去生日蛋糕和贺卡。”对于这种做法，各方面反应不一。根 据菲德勒模型，你认为这种领导方式更适合于怎样的领导情景？
• 预算拨款
a
8
（二）领导艺术
• 领导过程的艺术性在于将组织成员个人愿望和需要的满足与组织目标的实现 结合起来。
第11章 领导
三、吉赛利的研究
• 美国管理心理学家吉赛利（Echiselli）对 来自美国90个企业的306名被试者进行了研 究，通过研究将领导者的特质分为3大类， 包括13项特质 • 吉赛利也发现，对于成功而言，13项特质 的重要性不是等价的，有些特质起着非常 重要的作用，有些起着中等重要的作用， 有些作用则很微弱，吉赛利按照重要程度 给每个特质进行了赋值
• 从20世纪初到20世纪80年代左右，领导理 论的发展大概经历了三个阶段：注重领导 者性格、素质等方面研究的领导特性理论 阶段；注重领导行为方式研究的领导行为 理论阶段；注重结合领导领导情景研究的 领导权变理论阶段。
第二节 领导特性理论
• • • • 一、斯托格蒂尔的研究 二、鲍莫尔的研究 三、吉赛利的研究 四、波特的研究
第十一章 领导
本章要点
• • • • • 领导的相关概念； 领导特性理论； 领导行为理论； 领导权变理论； 领导理论的新观点。
第一节 领导过程 第二节 领导特性理论 第三节 领导行为理论 第四节 领导权变理论 第五节 领导理论的新观点
第一节领导过程
• • • • 一、领导的含义以及过程 二、领导者的作用以及权力 三、领导者与管理者 四、领导理论基础
一、斯托格蒂尔的研究
• 美国心理学家斯托格蒂尔（Stogdill）于19 48年归纳了领导者的六类品质特性：
1.身体特性 2.社会背景 4.性格特征 5.工作作风 3.智力才能 6.社交技能
二、鲍莫尔的研究
• 美国普林斯顿大学鲍莫尔（Baumol）教 授提出了企业家应该具备的十个条件：
1、合作精神 2、决策能力 3、组织能力 4、精于授权 5、善于应变 6、敢于求新 7、勇于负责 8、敢担风险 9、尊重他人 10、品德高尚
第十一章 领导与权力
23
• 有效领导方式的选择方法 • 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领 导方式。
24
领导关系和员工的行为关系通过成熟 度联系起来，当下属的成熟度水平不断 提高，领导者不但可以减少对活动的控 制，而且还可以不断减少关系行为，形 成一种周期性的领导方式。
6
2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权性权力：是知识的权力，指的是因 为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
②感召权性权力：是由于领导者拥有吸引别 人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞 赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
7
（二）权力的基础
2
•
领导与管理有着本质的区别。领导是管理的 一个方面，属于管理活动的范畴；管理的权力是 建立于合法的、强制性权力基础上的，而领导的 权力既可建立于合法的、强制性权力基础上，也 可以建立在个人的影响力和专家权力的基础上。 • 因此领导者不一定是管理者，管理者也并不 一定是领导者。两者既可以合二为一，也可以相 互分离。 • 领导的作用：指挥作用，协调作用和激励作 用。
4
二、领导权力的构成
（一）权力的来源
领导影响力
职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
5
1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。 ①法定权性权力：组织授予领导者一定的职位，使其 占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 ②奖赏权性权力：用激励手段鼓励下属努力完成组织 目标。 ③惩罚权性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响 他人的能力。
• 有效领导方式的选择方法 • 当下属成熟程度为(M1)时,选择命令型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M2)时,选择说服型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M3)时,选择参与型领 导方式。 • 当下属成熟程度为(M4)时,选择授权型领 导方式。
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领导关系和员工的行为关系通过成熟 度联系起来，当下属的成熟度水平不断 提高，领导者不但可以减少对活动的控 制，而且还可以不断减少关系行为，形 成一种周期性的领导方式。
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2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。 ①专长权性权力：是知识的权力，指的是因 为人在某一领域所特有的专长而影响他人。
②感召权性权力：是由于领导者拥有吸引别 人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞 赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
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（二）权力的基础
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•
领导与管理有着本质的区别。领导是管理的 一个方面，属于管理活动的范畴；管理的权力是 建立于合法的、强制性权力基础上的，而领导的 权力既可建立于合法的、强制性权力基础上，也 可以建立在个人的影响力和专家权力的基础上。 • 因此领导者不一定是管理者，管理者也并不 一定是领导者。两者既可以合二为一，也可以相 互分离。 • 领导的作用：指挥作用，协调作用和激励作 用。
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二、领导权力的构成
（一）权力的来源
领导影响力
职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
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1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。 ①法定权性权力：组织授予领导者一定的职位，使其 占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。 ②奖赏权性权力：用激励手段鼓励下属努力完成组织 目标。 ③惩罚权性权力：指通过强制性的处罚或剥夺而影响 他人的能力。
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（二）领导与管理的区别
❖ 管理:
制定计划
管理和预算。
建立人力
网络或实 组织和人员配置
现计划
❖ 领导:
建立方向。 步调一致。
执行计划 控制和问题解决。 激励和鼓舞。
成果
建立某程度上的可预 往往带来戏剧性的变
见性和秩序
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连续统（坦南鲍姆和施米特)
早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是民主的。 美国学者坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导的连续统 理论（Leadership as a continum) 认为领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是 两者的综合，具有采用哪种方式取决于组织环境
主管者－非主管者的行为连续流
•
融 洽 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——好 争
•
开 朗 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——郁 闷
LPC理论（续）
❖ 问卷调查中，费德勒要求问卷应答者对自己 找出的“最难共事者”的人品特征等做出评 价。
❖ 如果做出“低LPC分”评价的领导者没有将 雇员的工作表现与人品好坏区分开来，该领 导者是趋向于任务导向型的领导方式，反之 做出“高LPC分”评价的领导者则为关系导 向型的领导方式，因为该领导者清楚认识到 工作表现差的雇员并不见得人品就不好。
有利环境
有效领导方式
任务导向型
差
明确 强弱
不明确
强
弱
5
6
中间状态
7
8
不利环境
关系导向型
任务导向
在有利环境（图中第1、2、3类情境）和不利环境（图中第7、 8类情境）中，采用“任务导向型”领导方式比较有效；
处于中间状态时，采用“关系导向型”领导方式较有效。
❖ LPC理论（续）
费德勒认为，个体的领导风格基本上是定型的和 无法改变的，如果领导风格与情境不能匹配，他 的建议是改变情境来适应领导风格。
管理方格理论（布莱克和莫顿)
1.1型管理——贫乏型管理 1.9型管理——乡村俱乐部型管理 9.1型管理——任务型管理 5.5型管理——中庸型管理 9.9型管理——团队型管理（理想型）
管理方格理论（布莱克和莫顿)
1.9型管理——乡村俱乐部型管理（高度关心人） 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥 监督等则很少关心。 9.1型管理——任务型管理（高度关心生产） 领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，但并不关心人的因素，对 员工的士气和能力发展很少注意 5.5型管理——中庸型管理（平衡关心人和关心生产） 领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率 和令人满意的士气。
俄亥俄研究
❖ 创建结构行为:
领导清楚地规定领导－下属关系，人人都知道自 己应当做什么，建立正式的沟通机制，并且决定 如何完成任务。
❖ 关怀行为:
领导表现出对下属的关心，试图建立温暖、友好 和支持的气氛。
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17 - 31
路径－目标理论
四种领导行为的适用情境
指导型：下属认为自己缺乏能力；下属是拥有外部 控制点的人；任务结构、正式化程度低
支持型：成员从群体那里无法获得社会支持和满意 参与型：下属是拥有内部控制点的人 成就导向型：用来鼓励持续的高绩效
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求获得成功的真正因素； ➢ 忽略了被领导者的地位和影响作用； ➢ 实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领
导人也具有其中大部分或全部品质； ➢ 已完成的几十项研究对哪些品质是领导品质并不一致，大多
数所谓品质实际是行为方式。
二、领导理论
（二）行为方式理论
由于在寻找有用的领导特质方面不大成功， 研究的重点开始转向领导的行为。 1.密执安领导行为研究 2.俄亥俄研究 3.领导方格
工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不 明确
3）领导所处职位的权力强弱
是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各 个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下属的实有权力决定的
费德勒模型：
上下级关系 任务结构 职位权力
好
明确 强弱
不明确
强
弱
情境类型
1
2
3
4
情境状态
环境特征 •任务结构 •工作群体
下属实现绩效的激励
路径－目标理论
上图总结了基本的路径-目标理论，表明不同领导行 为如何影响员工的激励，个人特征和环境特征则决定 了什么行为导致什么结果。
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“LPC”分高的领导者趋向于关系导向型
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17 - 21
–
菲德勒的LPC（最难共事者）问卷
•
快 乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐
•
友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善
reserved.
17 - 4
革，有能力制造极端 有用的变革
（三）领导与权力
➢权力 是影响他人行为的能力，在组织内部，通常存在着5种类型
的权力：
1.合法权力:组织制定 2.奖励权力:利益引诱 3.强制权力:惩罚的威胁
4.参考权力:个人魅力 5.专家权力:专业技能
组织权力(弱权力) 内在权力(强权力)
（一）领导的概念
理解：
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉 是一种认同、是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、造势。
第11章 领导
一、领导概述√ 二、领导理论（一般和情境） √ 三、其他领导理论 四、组织中的政治行为
一、领导概述
（一）领导的概念
✓作为过程，领导是运用非强迫性影响塑造群体或组织目标，
激励导向目标实现，并且协助群体和组织文化的形成的行为。
✓作为特性，领导是一组被感知为领导的个人特征。
领导者是不依赖强制力影响他人行为的人，7 6 5 4 3 2 1 ——拒 绝
•
有 益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无 益
•
热 情 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不热情
•
合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作
•
助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌 意
•
自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹 豫
路径－目标理论
领导行为
路径—目标理论将领导行为分为4种：
指导型、支持型、参与型和成就导向型；
同LPC理论相反， 路径—目标理论认为领导可 以改变自己的风格和行为以适应特定情境的需 要。
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17 - 28
路径－目标理论
情境因素
路径—目标理论专注于下属个人特征和工作环境特征 的情境因素。
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17 - 29
路径－目标理论
下属的个人特征 •对个人能力的看法 •控制点
领导行为
•指导型 •支持型 •参与型 •成就导向型
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领导方格
❖ 一种评估领导风格以及培训领导者转向理想 行为风格的方法。
❖ 关心生产:
以工作为中心和创建结构的行为
❖ 关心人:
以员工为中心和关怀的行为
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17 - 14
reserved.
17 - 32
弗洛姆的决策树理论
❖ 这一理论试图描述适合于 给定情境的领导风格。它 还假设同一领导可能表现 出不同的领导风格。
❖ 但是弗洛姆的理论仅限于 研究一项领导行为：决策 中的下属参与。
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二、领导理论
（三）权变理论
领导有效与否不仅与领导者素质和行为有关，而 且与其所处的环境相关性更大 与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特 定情境不相适合的领导方式则往往是无效的。有效 的领导方式因情境而权变
（三）权变理论
1.早期的重要模式—— 连续统（坦南鲍姆和施米特) 2.四种被广泛接受的领导情景理论 LPC理论 （费德勒）√ 第一个真正的领导情境理论 途径——目标理论（罗伯特•豪斯） √ 弗洛姆的决策树理论 领导成员交换理论
领导与权力:讨论
• 为什么人一走,茶就凉? • 为什么技术部门的领导难当?
二、领导理论
按提出时间的先后顺序，现有的有关领导理论可以分为三
大类：
特质理论（Trait theory) 行为方式理论（Behavioral pattern theory)
领导的 一般方法
权变（情境）理论（Contingency situational theory)