第11章 领导
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第11章 领导
一、领导概述√ 二、领导理论（一般和情境） √ 三、其他领导理论 四、组织中的政治行为
一、领导概述
（一）领导的概念
✓作为过程，领导是运用非强迫性影响塑造群体或组织目标，
激励导向目标实现，并且协助群体和组织文化的形成的行为。
✓作为特性，领导是一组被感知为领导的个人特征。
领导者是不依赖强制力影响他人行为的人，或者是被接受为 领导者的人。
环境特征 •任务结构 •工作群体
下属实现绩效的激励
路径－目标理论
上图总结了基本的路径-目标理论，表明不同领导行 为如何影响员工的激励，个人特征和环境特征则决定 了什么行为导致什么结果。
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（一）领导的概念
理解：
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉 是一种认同、是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、造势。
路径－目标理论
领导行为
路径—目标理论将领导行为分为4种：
指导型、支持型、参与型和成就导向型；
同LPC理论相反， 路径—目标理论认为领导可 以改变自己的风格和行为以适应特定情境的需 要。
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行动
LPC理论
❖ 费德勒认为，影响领导成功的关键因素之一 是领导者的基本领导风格。为监测领导者的 基本领导风格，他设计了最难共事者 （least-preferred co-worker，LPC）问卷。
❖ 所谓“最难共事者”是从工作绩效角度考虑， 领导者最不愿意挑选其来一起工作的下属
❖ “LPC”分低的领导者是趋向于任务导向型
•
融 洽 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——好 争
•
开 朗 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——郁 闷
LPC理论（续）
❖ 问卷调查中，费德勒要求问卷应答者对自己 找出的“最难共事者”的人品特征等做出评 价。
❖ 如果做出“低LPC分”评价的领导者没有将 雇员的工作表现与人品好坏区分开来，该领 导者是趋向于任务导向型的领导方式，反之 做出“高LPC分”评价的领导者则为关系导 向型的领导方式，因为该领导者清楚认识到 工作表现差的雇员并不见得人品就不好。
（二）领导与管理的区别
❖ 管理:
制定计划
管理和预算。
建立人力
网络或实 组织和人员配置
现计划
❖ 领导:
建立方向。 步调一致。
执行计划 控制和问题解决。 激励和鼓舞。
成果
建立某程度上的可预 往往带来戏剧性的变
见性和秩序
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特质理论
行为方 式理论
权变理论
二、领导理论
（一）特质理论
该理论主张领袖人物是天生的，而不是后天 造成的。 该理论假设某些基本的人格特质令领导与 非领导区分开来。只要定义出这些特质，就 可以挑出潜在的领导者。
二、领导理论
（一）特质理论
特质理论的缺陷
➢ 该方法对领导者具备任何品质达到多大程度没有说明； ➢ 领导者的性格特征过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻
“LPC”分高的领导者趋向于关系导向型
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17 - 21
–
菲德勒的LPC（最难共事者）问卷
•
快 乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐
•
友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善
密执安领导行为研究
❖ 以工作为中心的领导:
注意下属的工作，解 释工作程序，对结果 表现出极大兴趣。
❖ 以员工为中心 的领导:
关注建立和谐的工作 群体，保持员工对工 作的满意。
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17 - 11
reserved.
17 - 13
领导方格
❖ 一种评估领导风格以及培训领导者转向理想 行为风格的方法。
❖ 关心生产:
以工作为中心和创建结构的行为
❖ 关心人:
以员工为中心和关怀的行为
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17 - 14
求获得成功的真正因素； ➢ 忽略了被领导者的地位和影响作用； ➢ 实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领
导人也具有其中大部分或全部品质； ➢ 已完成的几十项研究对哪些品质是领导品质并不一致，大多
数所谓品质实际是行为方式。
二、领导理论
（二）行为方式理论
由于在寻找有用的领导特质方面不大成功， 研究的重点开始转向领导的行为。 1.密执安领导行为研究 2.俄亥俄研究 3.领导方格
路径－目标理论
❖ 领导的路径—目标理论认为，领导的主要职 能就是在工作场所中报告有价值的和符合期 望的奖励，向员工明确哪些行为可以导向目 标实现和奖励（明确通向实现目标的路径）
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17 - 27
二、领导理论
（三）权变理论
领导有效与否不仅与领导者素质和行为有关，而 且与其所处的环境相关性更大 与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特 定情境不相适合的领导方式则往往是无效的。有效 的领导方式因情境而权变
（三）权变理论
1.早期的重要模式—— 连续统（坦南鲍姆和施米特) 2.四种被广泛接受的领导情景理论 LPC理论 （费德勒）√ 第一个真正的领导情境理论 途径——目标理论（罗伯特•豪斯） √ 弗洛姆的决策树理论 领导成员交换理论
工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不 明确
3）领导所处职位的权力强弱
是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各 个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下属的实有权力决定的
费德勒模型：
上下级关系 任务结构 职位权力
好
明确 强弱
不明确
强
弱
情境类型
1
2
3
4
情境状态
reserved.
17 - 12
两种研究结果类似，但两者间存在着一个重 要的区别。
俄亥俄州的研究者并不将行为解释为单一向 度，这两种行为是相互独立的。也就是说， 领导者可以同时表现出不同的创建结构行为 和关怀行为。
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17 - 4
革，有能力制造极端 有用的变革
（三）领导与权力
➢权力 是影响他人行为的能力，在组织内部，通常存在着5种类型
的权力：
1.合法权力:组织制定 2.奖励权力:利益引诱 3.强制权力:惩罚的威胁
4.参考权力:个人魅力 5.专家权力:专业技能
组织权力(弱权力) 内在权力(强权力)
俄亥俄研究
❖ 创建结构行为:
领导清楚地规定领导－下属关系，人人都知道自 己应当做什么，建立正式的沟通机制，并且决定 如何完成任务。
❖ 关怀行为:
领导表现出对下属的关心，试图建立温暖、友好 和支持的气氛。
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17 - 31
路径－目标理论
四种领导行为的适用情境
指导型：下属认为自己缺乏能力；下属是拥有外部 控制点的人；任务结构、正式化程度低
支持型：成员从群体那里无法获得社会支持和满意 参与型：下属是拥有内部控制点的人 成就导向型：用来鼓励持续的高绩效
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•
接 纳 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——拒 绝
•
有 益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无 益
•
热 情 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不热情
•
合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作
•
助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌 意
•
自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹 豫
17 - 28
路径－目标理论
情境因素
路径—目标理论专注于下属个人特征和工作环境特征 的情境因素。
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17 - 29
路径－目标理论
下属的个人特征 •对个人能力的看法 •控制点
领导行为
•指导型 •支持型 •参与型 •成就导向型
管理方格理论（布莱克和莫顿)
1.1型管理——贫乏型管理 1.9型管理——乡村俱乐部型管理 9.1型管理——任务型管理 5.5型管理——中庸型管理 9.9型管理——团队型管理（理想型）
管理方格理论（布莱克和莫顿)
1.9型管理——乡村俱乐部型管理（高度关心人） 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥 监督等则很少关心。 9.1型管理——任务型管理（高度关心生产） 领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，但并不关心人的因素，对 员工的士气和能力发展很少注意 5.5型管理——中庸型管理（平衡关心人和关心生产） 领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率 和令人满意的士气。
连续统（坦南鲍姆和施米特)
早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是民主的。 美国学者坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导的连续统 理论（Leadership as a continum) 认为领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是 两者的综合，具有采用哪种方式取决于组织环境
主管者－非主管者的行为连续流
领导与权力:讨论
• 为什么人一走,茶就凉? • 为什么技术部门的领导难当?
二、领导理论
按提出时间的先后顺序，现有的有关领导理论可以分为三
大类：
特质理论（Trait theory) 行为方式理论（Behavioral pattern theory)
领导的 一般方法
权变（情境）理论（Contingency situational theory)
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来自百度文库
17 - 23
❖ LPC理论（续）
费德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情 境因素： 1）领导者与被领导者关系
双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；
2）工作任务的结构
reserved.
17 - 32
弗洛姆的决策树理论
❖ 这一理论试图描述适合于 给定情境的领导风格。它 还假设同一领导可能表现 出不同的领导风格。
❖ 但是弗洛姆的理论仅限于 研究一项领导行为：决策 中的下属参与。
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主管人员影响
非主管人员影响
组
领导运用权力
织
的范围
环
下属自主的范围
境
领导者 领导者 领导者 领导者 领导者 领导者 领导者
社
自已作 向下属 作出决 提出草 提出问 规定问 允许下
会
决策， 说明决 策允许 案供下 题征求 题范围 属在职
环
并宣布 策，并 提问 属讨论 意见作 让下属 权范围
境
决策 说服
修改 出决策 决策 内自由
•
高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低 效
•
开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防 备
•
轻 松 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——紧 张
•
亲 密 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——疏 远
•
热 心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——冷 漠
•
有 趣 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无 聊
有利环境
有效领导方式
任务导向型
差
明确 强弱
不明确
强
弱
5
6
中间状态
7
8
不利环境
关系导向型
任务导向
在有利环境（图中第1、2、3类情境）和不利环境（图中第7、 8类情境）中，采用“任务导向型”领导方式比较有效；
处于中间状态时，采用“关系导向型”领导方式较有效。
❖ LPC理论（续）
费德勒认为，个体的领导风格基本上是定型的和 无法改变的，如果领导风格与情境不能匹配，他 的建议是改变情境来适应领导风格。
一、领导概述√ 二、领导理论（一般和情境） √ 三、其他领导理论 四、组织中的政治行为
一、领导概述
（一）领导的概念
✓作为过程，领导是运用非强迫性影响塑造群体或组织目标，
激励导向目标实现，并且协助群体和组织文化的形成的行为。
✓作为特性，领导是一组被感知为领导的个人特征。
领导者是不依赖强制力影响他人行为的人，或者是被接受为 领导者的人。
环境特征 •任务结构 •工作群体
下属实现绩效的激励
路径－目标理论
上图总结了基本的路径-目标理论，表明不同领导行 为如何影响员工的激励，个人特征和环境特征则决定 了什么行为导致什么结果。
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（一）领导的概念
理解：
（1）领导活动是在组织中进行的； （2）领导者必须有权力和追随者； （3）领导者必须有影响追随者的能力或力量； （4）领导工作的目的是通过影响部下来达到组织目标； （5）领导的本质是一种影响力（影响力是一种追随、是一种自觉 是一种认同、是非制度化的）； （6）领导的作用在于指挥、激励、协调、造势。
路径－目标理论
领导行为
路径—目标理论将领导行为分为4种：
指导型、支持型、参与型和成就导向型；
同LPC理论相反， 路径—目标理论认为领导可 以改变自己的风格和行为以适应特定情境的需 要。
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行动
LPC理论
❖ 费德勒认为，影响领导成功的关键因素之一 是领导者的基本领导风格。为监测领导者的 基本领导风格，他设计了最难共事者 （least-preferred co-worker，LPC）问卷。
❖ 所谓“最难共事者”是从工作绩效角度考虑， 领导者最不愿意挑选其来一起工作的下属
❖ “LPC”分低的领导者是趋向于任务导向型
•
融 洽 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——好 争
•
开 朗 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——郁 闷
LPC理论（续）
❖ 问卷调查中，费德勒要求问卷应答者对自己 找出的“最难共事者”的人品特征等做出评 价。
❖ 如果做出“低LPC分”评价的领导者没有将 雇员的工作表现与人品好坏区分开来，该领 导者是趋向于任务导向型的领导方式，反之 做出“高LPC分”评价的领导者则为关系导 向型的领导方式，因为该领导者清楚认识到 工作表现差的雇员并不见得人品就不好。
（二）领导与管理的区别
❖ 管理:
制定计划
管理和预算。
建立人力
网络或实 组织和人员配置
现计划
❖ 领导:
建立方向。 步调一致。
执行计划 控制和问题解决。 激励和鼓舞。
成果
建立某程度上的可预 往往带来戏剧性的变
见性和秩序
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特质理论
行为方 式理论
权变理论
二、领导理论
（一）特质理论
该理论主张领袖人物是天生的，而不是后天 造成的。 该理论假设某些基本的人格特质令领导与 非领导区分开来。只要定义出这些特质，就 可以挑出潜在的领导者。
二、领导理论
（一）特质理论
特质理论的缺陷
➢ 该方法对领导者具备任何品质达到多大程度没有说明； ➢ 领导者的性格特征过于繁杂，且随不同情况而变化，难以寻
“LPC”分高的领导者趋向于关系导向型
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菲德勒的LPC（最难共事者）问卷
•
快 乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐
•
友 善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善
密执安领导行为研究
❖ 以工作为中心的领导:
注意下属的工作，解 释工作程序，对结果 表现出极大兴趣。
❖ 以员工为中心 的领导:
关注建立和谐的工作 群体，保持员工对工 作的满意。
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领导方格
❖ 一种评估领导风格以及培训领导者转向理想 行为风格的方法。
❖ 关心生产:
以工作为中心和创建结构的行为
❖ 关心人:
以员工为中心和关怀的行为
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17 - 14
求获得成功的真正因素； ➢ 忽略了被领导者的地位和影响作用； ➢ 实践证明并非所有领导人都具备这一切品质，并且许多非领
导人也具有其中大部分或全部品质； ➢ 已完成的几十项研究对哪些品质是领导品质并不一致，大多
数所谓品质实际是行为方式。
二、领导理论
（二）行为方式理论
由于在寻找有用的领导特质方面不大成功， 研究的重点开始转向领导的行为。 1.密执安领导行为研究 2.俄亥俄研究 3.领导方格
路径－目标理论
❖ 领导的路径—目标理论认为，领导的主要职 能就是在工作场所中报告有价值的和符合期 望的奖励，向员工明确哪些行为可以导向目 标实现和奖励（明确通向实现目标的路径）
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二、领导理论
（三）权变理论
领导有效与否不仅与领导者素质和行为有关，而 且与其所处的环境相关性更大 与特定情境相适合的领导方式是有效的；而与特 定情境不相适合的领导方式则往往是无效的。有效 的领导方式因情境而权变
（三）权变理论
1.早期的重要模式—— 连续统（坦南鲍姆和施米特) 2.四种被广泛接受的领导情景理论 LPC理论 （费德勒）√ 第一个真正的领导情境理论 途径——目标理论（罗伯特•豪斯） √ 弗洛姆的决策树理论 领导成员交换理论
工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不 明确
3）领导所处职位的权力强弱
是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各 个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下属的实有权力决定的
费德勒模型：
上下级关系 任务结构 职位权力
好
明确 强弱
不明确
强
弱
情境类型
1
2
3
4
情境状态
reserved.
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两种研究结果类似，但两者间存在着一个重 要的区别。
俄亥俄州的研究者并不将行为解释为单一向 度，这两种行为是相互独立的。也就是说， 领导者可以同时表现出不同的创建结构行为 和关怀行为。
Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights
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革，有能力制造极端 有用的变革
（三）领导与权力
➢权力 是影响他人行为的能力，在组织内部，通常存在着5种类型
的权力：
1.合法权力:组织制定 2.奖励权力:利益引诱 3.强制权力:惩罚的威胁
4.参考权力:个人魅力 5.专家权力:专业技能
组织权力(弱权力) 内在权力(强权力)
俄亥俄研究
❖ 创建结构行为:
领导清楚地规定领导－下属关系，人人都知道自 己应当做什么，建立正式的沟通机制，并且决定 如何完成任务。
❖ 关怀行为:
领导表现出对下属的关心，试图建立温暖、友好 和支持的气氛。
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路径－目标理论
四种领导行为的适用情境
指导型：下属认为自己缺乏能力；下属是拥有外部 控制点的人；任务结构、正式化程度低
支持型：成员从群体那里无法获得社会支持和满意 参与型：下属是拥有内部控制点的人 成就导向型：用来鼓励持续的高绩效
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接 纳 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——拒 绝
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有 益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无 益
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热 情 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不热情
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合 作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作
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助 人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌 意
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自 信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹 豫
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路径－目标理论
情境因素
路径—目标理论专注于下属个人特征和工作环境特征 的情境因素。
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reserved.
17 - 29
路径－目标理论
下属的个人特征 •对个人能力的看法 •控制点
领导行为
•指导型 •支持型 •参与型 •成就导向型
管理方格理论（布莱克和莫顿)
1.1型管理——贫乏型管理 1.9型管理——乡村俱乐部型管理 9.1型管理——任务型管理 5.5型管理——中庸型管理 9.9型管理——团队型管理（理想型）
管理方格理论（布莱克和莫顿)
1.9型管理——乡村俱乐部型管理（高度关心人） 领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥 监督等则很少关心。 9.1型管理——任务型管理（高度关心生产） 领导者的注意力集中在完成任务的效率方面，但并不关心人的因素，对 员工的士气和能力发展很少注意 5.5型管理——中庸型管理（平衡关心人和关心生产） 领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率 和令人满意的士气。
连续统（坦南鲍姆和施米特)
早期的研究一般都认为领导者或是独裁的，或是民主的。 美国学者坦南鲍姆和施米特在1958年提出了领导的连续统 理论（Leadership as a continum) 认为领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是 两者的综合，具有采用哪种方式取决于组织环境
主管者－非主管者的行为连续流
领导与权力:讨论
• 为什么人一走,茶就凉? • 为什么技术部门的领导难当?
二、领导理论
按提出时间的先后顺序，现有的有关领导理论可以分为三
大类：
特质理论（Trait theory) 行为方式理论（Behavioral pattern theory)
领导的 一般方法
权变（情境）理论（Contingency situational theory)
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17 - 23
❖ LPC理论（续）
费德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情 境因素： 1）领导者与被领导者关系
双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差；
2）工作任务的结构
reserved.
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弗洛姆的决策树理论
❖ 这一理论试图描述适合于 给定情境的领导风格。它 还假设同一领导可能表现 出不同的领导风格。
❖ 但是弗洛姆的理论仅限于 研究一项领导行为：决策 中的下属参与。
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主管人员影响
非主管人员影响
组
领导运用权力
织
的范围
环
下属自主的范围
境
领导者 领导者 领导者 领导者 领导者 领导者 领导者
社
自已作 向下属 作出决 提出草 提出问 规定问 允许下
会
决策， 说明决 策允许 案供下 题征求 题范围 属在职
环
并宣布 策，并 提问 属讨论 意见作 让下属 权范围
境
决策 说服
修改 出决策 决策 内自由
•
高 效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低 效
•
开 放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——防 备
•
轻 松 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——紧 张
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亲 密 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——疏 远
•
热 心 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——冷 漠
•
有 趣 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无 聊
有利环境
有效领导方式
任务导向型
差
明确 强弱
不明确
强
弱
5
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中间状态
7
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不利环境
关系导向型
任务导向
在有利环境（图中第1、2、3类情境）和不利环境（图中第7、 8类情境）中，采用“任务导向型”领导方式比较有效；
处于中间状态时，采用“关系导向型”领导方式较有效。
❖ LPC理论（续）
费德勒认为，个体的领导风格基本上是定型的和 无法改变的，如果领导风格与情境不能匹配，他 的建议是改变情境来适应领导风格。