案例四川长虹企业发展战略
四川长虹的战略之痛
四川长虹的战略之痛案例1 四川长虹的战略之痛案例2 迈向3G的中国联通案例3 信联股份该下什么棋案例4 水仙电器为何第一个枯萎案例5 幸福实业为何盛极而衰案例6 乐凯胶片面对数码的挑战案例7 南风化工的多元化之路案例8 海尔集团的服务战略案例9 中科健转型制造手机案例1 四川长虹的战略之痛2004年，四川长虹电器股份有限公司（以下简称四川长虹，600839）将高悬账上的近40亿元应收账款一次性计提坏账，不仅导致了上市十年的首次巨亏，同时也将四川长虹神话完全击碎。
赵勇在多事之秋、危难之时重掌帅印，并开始全面清理倪润峰留下的危机四伏的四川长虹。
事实上，在那场闻名的彩电价格战后四川长虹早已风光不在。
多年来，四川长虹在苦苦支撑的同时也一直探寻自己的以后：低成本战略、多元化经营、差异化战略、进军海外市场……每一次战略调整都给四川长虹带来无限的向往和期待，而随后的现实却总是或多或少的无奈。
一、长虹神话四川长虹地处被誉为“中国西部科学城”的四川省绵阳市。
其前身国营长虹机器厂创建于1958年，是我国第一个五年打算期间的165项工程之一。
通过几十年的进展，长虹机器厂已成为我国研制生产军用、民用雷达和彩色电视机等电子产品的重要基地。
1988年6月7日经绵阳市人民政府绵府发（1988）33号文批准，由国营长虹机器厂独家发起并控股成立了股份制试点企业——四川长虹电器股份有限公司，并于1988年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金（88）字第47号文批准向社会公布发行人民币一般股股票3600万元。
通过股份制改造后，四川长虹焕发了前所未有的活力，紧紧抓住彩电市场进展的庞大潜力，屡屡赢得市场竞争的主动权，逐步成长为彩电制造行业的领先者。
到1992年公司彩电产销量已居全国首位，并成为我国彩电产销量首家突破百万的企业。
1993年3月24日经国家体改委批准，四川长虹成为连续向社会公布发行股票的股份制试点企业。
公司按照国家体改委体改的要求和程序，在认真总结过去试点工作的基础上，开展股份制的规范化工作。
四川长虹案例分析
一、公司基本情况：长虹创业于1958年，是我国研制生产军用、民用雷达的重要基地，是我国建国初期重点建设项目之一。
经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。
如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。
企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。
1994年，长虹股票在上海证券交易所挂牌上市。
2004年，长虹品牌价值达330.73亿元，成为中国最有价值的知名品牌。
截止目前，长虹系列数字产品已远销海内外90多个国家和地区。
在2003年的进出口值、出口值200强排名中，长虹两项指标均居国内同行企业之首，并唯一进入海关总署“诚信红榜”。
数字长虹，百年未来。
随着全球数字浪潮和信息家电技术的迅猛推进，长虹秉承“科技领先，速度取胜”的经营理念，利用以市场需求为特征的拉动力和技术进步为特征的推动力，优化资源配置，通过技术创新、系统整合数字技术、信息技术、网络技术和平板显示技术，改造和提升传统产业，最大限度地满足人们不断增长的物质和文化需要。
凭借持续的技术创新和国家级的企业技术中心，联合海外多家著名企业联合实验室，沿着庞大的数字产业链，长虹正横向向关键集成电路、重要器件、软件等领域拓展；纵向向系统设备、增质业务、网络服务、内容提供等业务延伸，快速把长虹打造成全球的信息家电提供商、关键部件供应商、系统软件开发商、广电网络服务商、商用信息系统集成商，为树“百年长虹、数字长虹”奠定坚实基础。
主营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通讯及计算机产品的制造、销售、公路运输，包装产品及技术服务，电子产品及零配件的维修、销售，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务。
长虹电器公司案例分析
长虹电器公司发展概述（2002-2010）
战略选择 利润优先 1.围绕着技术附加价值提升的方向展开产业结构调整。这一调整方向要 解决的核心问题是构筑长虹的核心技术能力。为此，长虹围绕着进入关 键部品和发展嵌入软件两个方向，来推进和加快核心技术能力的形成。
2.围绕着3C 融合的产业调整方向，长虹先后进入了 IT、通讯等领域，并 成立了相关企业。 其中，2004 年，长虹成立了长虹佳华，这标志着长 虹进入了 IT 业。长虹佳华定位于整合、 优化全球资源的专业解决方案 提供商和信息产品供应商及专业数码产品供应商和服务商， 目 前在国 内分销市场名列第四。随后，长虹又成立国虹通讯，进入了通讯业。经 过几年发展， 长虹手机的销量已在国产手机中排名“坐二望一”。还有， 长虹成立的长虹信息公司，进入了 基于宽带、固网的 3C 终端产品及应 用业务领域，目前的主要产品是 IPTV，并在积极探索和创新商业模式。
• 1996年3月26日，面对洋货大举进军国内彩电市场，长虹再一次拿起价格武器，在全国 范围内降价30％，引起彩电行业空前震荡，康佳、TCL也降低了自己的价格。
• 1998年长虹挟资金的优势以较低的价格垄断彩管，如果能在1999年元旦之后立即“放 水”，则会给其它厂家形成巨大冲击，然而，长虹没有采取行动，到了1999年4月7日， 长虹终于忍不住开始降价。康佳、TCL、创维等厂家一方面对长虹冷嘲热讽，一方面也 宣布价格紧跟。长虹本来已经不明显的成本优势再一次受到打击。
5 0
2001 年报
2000 年报
1999 年报
1998 年报
1997 年报
1996 年报
1995 年报
1994 年报
1993 年报
净资产收益率-年化(%)
总资产报酬率-年化(%)
四川长虹案例分析共45页
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 彩电行业竞争策略
• 以价格竞争为主要竞争手段争取市场份额 – 96年3月，长虹宣布降价8%-18%，创维以主流产 品降价22%应战 – 98年下半年，长虹发起彩管资源收购大战 – 99年4月，长虹再次发动价格战，创维、康佳、 TCL、厦华等厂家应战，其中创维宣布降价18% – 2000年起，价格战虽没有间断，但激烈程度有所 缓和
• 彩电企业结构调整和资产重组步伐明显加快 • 以技术创新和售后服务为主要形式的高层次、全方位
竞争格局正在形成 • 大力拓展国际化经营成为彩电企业新的发展方向
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– 2019年上半年彩电行业发展现状
• 全国重点彩电企业生产彩电2144万台，同比增长34%；累 计销售2182万台，同比增长35%；累计出口700万台，同 比增长71%
– （2）核心业务分析
• 产能和成本分析
– 年产1200万台，中国最大彩电生产基地
– 2019年生产635万台，占产能53%，产能严重闲置
– 从销售利润率方面看，长虹的成本优势并不明显
»见下页
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பைடு நூலகம்
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哈佛分析框架在四川长虹的运用
– 毛利率：规模经济的优势？
15%
10%
5%
0% 长虹
2001年 12% 2002年 15%
• 特点：出口增长迅速、高端产品看好、价格大战趋缓、产 品结构调整加快，复苏迹象明显
战略管理案例长虹企业战略分析
战略管理案例长虹企业战略分析一、本文概述1、长虹企业的背景和历史沿革长虹企业是一家起源于1958年的大型家电企业，前身为国营长虹机器厂，是中国第一家生产彩电的企业。
经过多年的发展和技术积累，长虹已成为全球知名的家电企业，拥有广泛的产品线和市场份额。
在企业历史沿革方面，长虹企业经历了多次重要的转折和发展。
早在上世纪80年代，长虹就开始了自主研发，并迅速崛起成为国内彩电行业的领军企业。
进入90年代后，长虹继续推进技术创新和产品升级，不断推出具有划时代意义的产品，如数字彩电、液晶电视、等离子电视等，始终保持了行业领先地位。
21世纪以来，长虹企业进一步拓展了产品线，涉及了空调、冰箱、洗衣机等多个领域，形成了全方位的家电产品线。
与此长虹还在全球范围内建立了销售网络和品牌形象，为企业未来的发展奠定了坚实的基础。
2、战略管理的重要性和意义战略管理在企业的成功中扮演着至关重要的角色。
它是一个过程，通过制定、实施和控制企业战略，以实现企业的长期目标。
战略管理的重要性在于它能够使企业更好地适应不断变化的市场环境，提高组织的绩效和效率，以及增强企业的竞争优势。
首先，战略管理可以帮助企业适应不断变化的市场环境。
在竞争激烈的市场中，企业必须不断跟踪和分析环境，以便及时做出必要的战略调整。
战略管理通过研究和预测市场趋势，使企业能够抓住机会并应对威胁。
此外，战略管理还通过制定灵活且适应性强的战略，使企业能够迅速应对市场变化。
其次，战略管理可以提高组织的绩效和效率。
通过明确企业的使命和目标，战略管理能够确保企业在有限的资源内实现最大的价值。
此外，战略管理还通过制定与企业目标一致的计划和预算，使企业能够更有效地配置资源，从而提高组织的绩效和效率。
最后，战略管理可以增强企业的竞争优势。
在竞争激烈的市场中，企业必须通过创新和改进来保持其竞争优势。
战略管理通过分析竞争对手和行业趋势，使企业能够制定具有前瞻性的战略，从而增强其竞争优势。
四川长虹的盈余管理案例
四川长虹的盈余管理案例一、引言在当今全球化竞争激烈的商业环境下，企业的盈余管理显得尤为重要。
盈余管理是指企业通过调整会计政策、会计估计和会计处理方法等手段，以达到对外界传递某种信息的目的。
本文将以中国知名家电企业四川长虹为例，探讨其盈余管理案例。
二、四川长虹的背景介绍四川长虹是中国家电行业的龙头企业之一，成立于1958年。
公司主要从事电视机、冰箱、空调等家电产品的研发、生产和销售。
多年来，四川长虹凭借其优质产品和良好的品牌形象在市场上占据了一席之地。
三、四川长虹的盈余管理策略3.1 产品创新和研发投入四川长虹一直致力于产品创新和研发投入。
公司将大量资金用于技术研发和产品创新，不断推出具有竞争力的新产品。
这种盈余管理策略使得公司能够不断提高产品质量和技术水平，从而在市场上取得更大的份额。
3.2 市场拓展和渠道建设四川长虹积极开拓国内外市场，并通过建立合作伙伴关系和渠道建设，扩大销售网络。
公司通过与各大电商平台合作，提升产品的曝光率和销售额。
这种盈余管理策略使得公司的销售额不断增长，为盈余的增加提供了坚实的基础。
3.3 成本控制和效率提升四川长虹注重成本控制和效率提升，通过优化生产流程和管理制度，降低生产成本和经营成本。
公司还积极推行精益生产和物流管理，提高生产效率和运营效率。
这种盈余管理策略使得公司能够在激烈的市场竞争中保持竞争优势，并提高了盈余水平。
3.4 品牌建设和营销推广四川长虹注重品牌建设和营销推广，通过大力投入广告宣传和品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
公司还积极参与体育赛事和公益活动，增强品牌形象。
这种盈余管理策略使得公司能够吸引更多消费者，提高销售额和盈余。
四、四川长虹的盈余管理效果通过以上盈余管理策略的实施，四川长虹取得了显著的盈余管理效果。
- 公司的市场份额不断增加，销售额和盈余稳步增长。
- 公司的产品质量和技术水平得到了提升，赢得了消费者的认可和信赖。
- 公司的品牌知名度和美誉度大幅提升，成为行业的领军企业。
案例3 长虹经营战略及其绩效案例
长虹经营战略及其财务绩效案例一、学习目的本案例立足于以增长（Grow）、赢利（Profit）与风险（Risk）三维度战略理论框架，强调采用前导性、过程性与结果性指标的结合、财务指标与非财务指标的结合、目标与手段的结合等分析模式，并且以长虹重大战略事件的绩效后果通过三维度模型进行了解释。
通过学习理解公司发展的要旨就是立足股东价值目标，这就相应产生了战略框架的思考和任务：管理增长、追求盈利和控制风险。
二、案例资料（一）公司背景四川长虹电器股份有限公司（以下简称“长虹”）成立于1988年7月，是长虹集团旗下控股上市子公司。
1994年3月11日，长虹（600839）在上海证券交易所IPO成功，属制造业-电子-日用电子器具制造业。
截至2006年12月31日，作为由地方政府绵阳市国资委全资企业——长虹电子集团有限公司占长虹30.36%的股份，是第一大股东，而第二大股东持有的股份仅有0.34%，长虹集团相对控制权不容置疑，拥有绝对话语权。
从产品战略上长虹实现了从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变，形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
统计数据表明，长虹彩电荣列2006年度全国同类商品销量第一位。
至此，长虹彩电连续17年蝉联销量第一。
截至2006年，长虹品牌价值已跃升至437.55亿元（RMB），蝉联世界品牌500强。
上市十三年间，长虹共实施了三次再融资，方式均为配股，共募集42.04亿元。
值得关注的是近8年长虹没有再融资，直到2007年4月发布定向增发公告，拟筹措25.08亿元，收购四川世纪双虹显示器件有限公司持有的Sterope Investments B.V公司75%的股权。
（二）战略表达2004年无疑是长虹的拐点。
因为2004年6月倪润峰以年龄为由辞去其在长虹的职位，由赵勇接替。
长虹战略管理案例分析文件
长虹战略管理案例分析目录第一部分–公司简介 (2)第二部分–产业分析 (3)第三部分–产业结构分析 (4)第四部分–公司内部情况分析 (5)第五部分–战略选择与分析 (12)第六部分–战略建议与指导 (21)一、公司简介：创立于1958年的长虹，本着“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，始终致力于创造符合消费者需求的快乐体验，不断以永为人先的创新精神和张显于世界的高品质3C消费电子，为消费者创造价值，成为人们改变生活的推动力量。
历经四十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制造商向标准制定商、内容提供商的转变。
形成了集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、生产、销售为一体的多元化、综合型跨国企业集团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供应商和内容服务提供商。
截止2005年，长虹品牌价值已跃升至398.61亿元，荣膺世界品牌500强行列。
坚持“科技领先、速度取胜”的经营理念，协同全球优势资源，依托国家级长虹技术中心，公司建立起了开放式的自主技术创新体系，充分融合全球信息产业技术，提升自主研发能力，与众多全球产业主导企业建立战略合作并设立联合实验室。
在发挥集成电路、嵌入式软件和工业设计等三大核心技术创新优势的同时，成功构建起完善的全球消费类电子技术创新平台，使公司由传统的家电企业向3C融合的信息家电企业转型，并成功构架跨越广电网、通讯网及互联网的3C 产业体系。
面对广阔的市场前景，目前，长虹已在中国30多个省市区成立了200余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000余个营销网络和8000余个服务网点。
在广东、江苏、吉林、合肥等地区建立了数字工业园区，在深圳、上海、成都等地设立了科研中心。
同时在美洲、澳洲、东南亚、欧洲设立了子公司，在美国、法国、俄罗斯等10多个国家和地区开设了商务中心，经贸往来遍及全球100多个国家和地区。
倡导“创造、快乐”的长虹品牌精神，凭借品牌、资金、技术、人才、制造、服务和运营网络的强大实力，长虹正加速实现信息家电的互联、互通、互控，为个人和家庭创造更富有乐趣的娱乐和交流体验，成为创造3C新生活的领导者。
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四川长虹——企业发展战略当长虹2001年中期年报依靠委托理财等收益才幸免亏损时，在迟钝的投资者也明白，长虹已经撑不住了，或者说，中国的家电业已经进入了生死存亡之秋。
申报过后，长虹又向集团转让两家公司的股权，明眼人一下就能看穿：这是长虹为了避免下半年亏损的无奈之举。
昔日的“彩电大王”如今只好靠“炒股”等投资收益来维持生计，着实令人扼腕叹息。
案例介绍四川长虹电器股份有限公司，简称四川长虹，公司是1988年6月7日由国营长虹机器厂独家发起并控股成立的股份制试点企业；同年7月29日经中国人民银行绵阳市分行绵人行金[1988]字第47号文批准，向社会公开发行人民币普通股股票3 600万元。
1994年3月11日上市。
公司经营范围：视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、数字通讯产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、通讯传输设备、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品的制造与销售，公路运输，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务等。
四川长虹上市后有关信息汇总整理如下：一、历年每股收益及有关情况四川长虹1994—2001年每股收益(单位：元)作为一家家电业的上市公司，与业内其他公司相比不仅要面对业内的激烈竞争，还要注意维护自己在二级市场的形象以及顾及各类股东的投资回报要求。
因此，长虹面临着严峻的长短期利益的痛苦抉择。
从公司的长远发展角度出发，长虹产业需要较大的转型(事实上，长虹这几年也一直在进行产业结构多元化的实践，可如今还是出现了青黄不接)，但是产业转型需要投入大量的资金，而且可能影响企业的效益，从而影响公司股东的短期利益；如果太注重公司短期盈利，又会制约公司的长期发展战略的策划和实施。
长虹的转折点出现在1998～1999年。
当时，长虹的盈利能力已经开始下降，整个彩电行业已经出现供过于求的局面，彩电上市公司的净资产收益率开始下降，而同期，沪深两市的平均净资产收益率在上升。
于是彩电板块对资金的吸引力迅速下降，证券市场的长线买家在逐步撤退。
这也是彩电类上市公司近年来持续走熊的一个重要因素。
现在舆论一致把矛头指向价格战，认为它是导致行业全面亏损的第一要因。
关于价格战，在四川长虹的发展中有三次大的降价：第一次，1989年为了争取市场而降价。
1989年面对“抢购风”后的市场低迷，长虹的决策者们经过几个月的反复权衡后，断然做出了一项在当时惊世骇俗的决定：长虹彩电在全国范围内全面降价，率先向消费者让利，每台让利幅度为350元。
当时国家对彩电征收特别消费税，降价可谓是冒违反国家物价政策的风险，但厂长倪润峰认为：“在当时，降价有风险，但也有机会。
我们想，国家三令五申坚决控制物价上涨，但没有控制物价下调。
降价，老百姓能买得起，国家税收也不少。
所以我们决定冲破壁垒，坚决降价。
”此次减价使长虹赢得了发展的空间。
第二次，1996年为扭转民族彩电业危机而降价。
在1996年许多国外彩电在中国的城市有相当的市场份额，长虹与中国彩电也面临很大的压力。
长虹率先大规模降价促销曾引起一场席卷全国的彩电价格大战，导致市场消费迅速向少数名牌产品集中，国内彩电厂家数目“缩水”一半。
长虹在大屏幕彩电上很快形成了自己的优势，到1997年，长虹彩电年产量达到660多万台，市场占有率为35％，不仅奠定了其中国彩电龙头“老大”的地位，而且也打破了某些外国企业“五年挤垮长虹’’的幻想。
正是这一次降价行为进一步奠定了长虹在彩电行业的地位。
第三次，1999年为了优化配置市场资源而降价。
1999年4月，长虹在南京推出了“迎南京解放五十周年长虹彩电倾情大奉献联合大行动”，拉开了降价促销的序幕。
长虹彩电13个品牌的降价幅度从50元到800元不等。
四川长虹销售部一位副部长对此次调价作出了解释，认为这次降价有长远的战略目标：第一，我国正在加快进入WTO的进程，长虹调价，是为了能在中国市场上与外资名牌竞争，尽快推进到世界市场上；第二，可以启动内需，特别有利于当前农村市场的启动；第三，1998年彩电品牌大量涌现，达近百种之多，许多无技术、无实力、无生产能力的企业搞短期行为，一些企业大搞科技浮夸风，误导消费者，使彩电产业的发展偏离了规模化、集约化发展的轨道，降价将有利于彩电产业的快速发展。
但结合1998年中报高额的存货状况、“彩管事件”’不难判断长虹1999年的减价是为了消化库存，是为1998年几个错误决策付出的代价。
四川长虹彩电降价在同行引起的连锁反应，至2000年，彩电业“限价”峰会破产后，更是迎来了全面价格战，其程度为彩电价格战有史以来最为惨烈的一次，29英寸超平彩电跌破1 700元，21英寸普通彩电低于800元。
价格战后果在各企业2000年年报中得到充分体现：长虹每股盈利0.127元，比1999年下跌44%；康佳每股盈利0.37元，比1999年下跌58.9%……除了价格战以外，长虹盈利能力下降，还有其他一些原因，正如倪润峰在2001年6月间公开露面说长虹患了“大公司病”，可以说部分地解释了其原因。
1、长虹的组织机构长虹的组织机构的基本框架在2000年5月调整以前一直没有与母公司实行“人、才、物”三分开，是“一个班子，两块牌子”，内部的结构是职能制。
2000年5月的改组使母公司与股份公司分离，在股份公司内部实行事业部制。
2001年2月的再次调整将母公司的资产由子公司托管，设立CEO及三个执行总裁职位，目的是要突出股份公司，压缩母公司。
公司内部仍沿用了2000年调整的扁平式结构。
2、长虹的内部管理长虹是从军工企业转型改制过来的，它的制度规范和纪律严格，且公司一直比较重视制度的规范和人的激励。
多次在年度业绩报告中提到工薪制度的改革，例如在1995年的中报中提到，“在深化公司内部改革，加强管理上下功夫。
上半年公司按照精干、高效的原则推动了新的定岗、定员标准。
改革了劳动用工、分配制度。
实行灵活的劳动分配形式，努力实现岗位靠竞争、收入凭贡献、凭效益，从而极大地调动了公司员工的生产积极性。
”在1996年的年报中提到，“公司‘以人为本’，加强以人为中心的管理，将一大批优秀人才充实到生产制造、技术开发、经营管理队伍中去，实行以‘纵向升迁淘汰，横向合理流动’为主的新的人事制度，在分配制度上，公司根据员工岗位、风险、技能要求的不同，分别实行年薪制、计时计件工资制、部门承包制等各种分配形式，把收入直接同技术程度、风险大小及公司的经营状况相结合，充分体现技能要求的不同，充分体现按劳分配的原则。
”而到了1998年、1999年，公司提出了企业文化和凝聚力、向心力的问题。
长虹自己认为其管理特征是“以人为本，刚性的制度，友情的激励”。
但从长虹迟缓的职业经理人队伍的建设，从技术人才的流失的现实来看，“有情的激励”并不是很到位，以致长虹在16年后还未产生一个有力的总经理，仍要倪润峰出来统领全局。
3、长虹的技术力量由于内部制度和地域的影响，长虹的人才有一定的流失，但长虹军工企业的底子和多年的技术积累和对研发的重视，使长虹在彩电的生产技术和芯片、关键部件等方面都处于国内的领先地位。
在20世纪90年代初，长虹依靠历史上的技术储备，逐渐形成了很高水平的仿制——改进型技术能力。
早在1965年长虹机器厂已拥有一支近500人的科技队伍(占职20%,总数212)，并设有研究所，这在当时中国工业企业中是罕见的。
在这种基础上，80年代末长虹集中科技力量投入对引进生产线的仿制与改进上，终于获得在中国同行中独特的能力。
而进入企业发展的高速成长期后，精力集中于生产和销售，但研发的投入始终得到关注，每年的投资中基本都有对技改的投资和对新产品的开发投资。
长虹还与微软、东芝、松下、斯高柏、NEC等九个公司和研究机构成立了九个国际研究联合实验室。
它对数字电视的技术储备早在1995年开始，是国家关于数字电视标准制定的三个单位之一。
而对长虹的技术最有说服力的是，在连年的降价风波中，长虹的彩电自1986年至今的国家质监局历次质量抽查中均为合格，中国质量检验协会向长虹颁布了《国家产品质量权威监督抽查历次合格企业》证书。
另外，在2000年长虹继成功实施CIMS系统以后，又上线了ERP系统。
2001年，长虹的“精显王”、“背投王”背投影彩电通过国家级技术鉴定，使公司的生产和业务流程有了很大的提升。
4、长虹的经营理念长灯公司在历年的中报和年报中披露的工作计划中，工作重点见下表：长虹公司在上市以后，一直按“科技领先、优质、低耗、信誉至上、立足西南、挺进全国、走向世界”的经营宗旨，以“创世界名牌”为中心，即使是在1998年公司销售受到相当压力时，长虹公司的经营重心也一直是按其对名牌的定义和阐释，着重“数量和质量”。
1998年开始，长虹面对市场的变化开始转换市场观念，建设自己的营销网络，并在1998年的年报中明确提出了企业文化建设的计划。
2001年3月发布的公告中提出了确立以“高科技造福人类”的企业宗旨和“科技领先，速度取胜”的经营理念。
2001年中报中提出按照“合理配置资源，有效发挥优势，提升品牌形象，提高核心竞争力”的总体思路，努力实现“走出低谷，再创辉煌”的经营方针。
2001年年报提出，2002年确定为公司的“质量、利润”年。
5、长虹的产品战略在1998年以前，长虹一直执行的是独生子女战略：与其多生多养，大家都过不好，不如少生优育。
在有限的条件下，长虹并没有盲目上马搞“多元化”，没有在沿海地区"开窗口”，没有去外国办企业，而是集中精力通过引进吸收开发创新，在彩电的开发和生产上使自己一直处于国内领先地位，积累了丰富的资金、技术和管理人才之后，才开始涉足其他领域。
但机会是不等人的，在长虹的主导产品——彩电于1997年进入国内市场的饱和期以后，长虹对农村市场的购买力的过高估计，进一步延缓了公司开发海外市场和城市高端市场的时机，公司至1998年一直一蹶不振。
1998年以后，公司提出了“航空母舰战略”。
一是在彩电的技术、设备、生产能力上加大投入、逐步形成自我配套体系，千方百计增强自配能力，全力以赴降低产品成本，走规模经济之路，创最佳规模效益；二是在条件成熟时向相关领域扩张，高起点大规模地投入，不断丰富长虹的产品系列，以降低经营风险，形成庞大的航空母舰阵容。
但是公司的投资除了电池项目外，缺乏对新的利润增长点的战略布置，从公司在1999年的配股资金投向的改变，足见公司对新形势、新问题的思考是不充分的。
到2001年初，倪润峰总裁重新上任以后才制定了《长虹“十五”战略规划》，确定了长虹应该是全球信息家电主要提供商之一的战略定位；对公司的信息家电、关键器件、I T业等产业进行了规划。
但是这次战略定位和实施能否带动长虹走出低谷，完成企业的战略调整，还需要制度和管理的配合。