某公司发展战略调整案例分析
毕马威公司的案例分析
攻心为上—案例分析：毕马威公司20世纪90年代的战略转变“毕马威公司20世纪90年代的战略转变”的案例所描述的是这个企业在1992年至2001年期间所经历的一场根本性的战略转变。
这个战略转变的发起人、领导者就是当时刚刚担任毕马威公司（以下简称KPMG）英国东南区分公司总经理，而在2001年已经成为KPMG全球董事长的科林.沙曼。
经过接近10年的非常成功的战略转变，KPMG已经成为世界上最大的专业服务提供商之一。
在截止2000年9月的财政年度中，KPMG的服务收入达到135亿美圆。
从表面上看，KPMG战略转变的成功所表现出的是这个公司的战略管理能力，但是实际上我们所应该欣赏的是科林.沙曼，作为一个管理者，同时又是一个战略家，他所具有的杰出的战略管理能力，特别是战略实施的能力。
一科林.沙曼是KPMG英国公司的一名资深合伙人，从1992年开始他成为KPMG英国最大业务地区（东南区）的总经理。
虽然当时他只是一个区域市场的领导者，但是具有一种强烈和超乎于其位置的愿望，那就是希望使自己所在的分公司和整个KPMG成为全行业最杰出的企业，这个愿望造就了后来的“领先者计划”，也是整个故事的起点。
对于已经在70-80年代连续取得成功的KPMG来说，成为行业的领先者并不是天方夜谈，因为当时它已经是整个行业六个最有竞争力的企业之一了。
但是实现这个愿望最大的难处之一恰巧就在于KPMG公司在什么时候能够出现科林.沙曼这样一个“超现实主义”的人物，他能够在公司所有的人都在感受成功和享受成功喜悦的时候发现“问题”，并且能够具有解决问题所需要的战略能力。
如果说90年代初的KPMG的绝大多数员工都在“海水下面浸泡”的话，那么科林.沙曼就是整个公司中为数不多的“岛屿”，他看到了整个环境、行业和竞争正在和将要发生的变化趋势，这种趋势有可能把整个行业带入一个以价格竞争为主要内容的时代。
因为：（1）在过去20年的时间里，主要会计师事务所所采用的发展战略基本上相同，以客户关系为基础，通过相关业务的多元化发展，从而最大限度地获得营销方面的范围经济，从而导致六个控制市场的主要竞争者具有几乎相同的业务组合；（2）经过一系列的购并与发展，六大竞争者在规模与掌握的资源方面没有实质性差异，各自拥有自己的客户，但是缺乏能够引领整个行业发展的领袖企业；（3）为了成为行业领袖，六个主要竞争者有可能陷入一场无差异的激烈竞争，从而导致整个行业的毛利下降；（4）事实上这种低价格的竞争已经在发生，而且受到了诉讼的威胁，正在受到越来越严格的规则与规定的监管。
战略规划案例
战略规划案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的战略规划来实现长期发展和成功。
本文将通过一个实际案例来阐述战略规划的重要性，以及如何制定和执行一个成功的战略规划。
案例背景：某企业是一家全球知名的汽车制造公司，由于市场竞争的加剧，该公司面临着销售额下滑、盈利能力下降等问题。
为了应对这些挑战，该公司决定进行一次全面的战略规划。
1. 环境分析在制定战略规划之前，该公司首先进行了一项全面的环境分析。
他们研究了当前的市场趋势、竞争对手的优势和劣势、技术发展等因素。
通过这些分析，他们得出了一系列有关行业未来发展的结论。
2. 制定目标基于对环境的分析，该公司制定了一系列明确的目标。
他们希望提高销售额、增加市场份额并改善产品质量。
此外，他们还希望扩大国际市场的份额，并促进创新和技术发展。
3. 竞争优势分析为了实现目标，该公司进行了竞争优势分析。
他们评估了自身的优势和劣势，找到了自己在市场上的竞争优势。
同时，他们还研究了竞争对手的策略，并发现了一些可以利用的机会来增强自身的竞争力。
4. 制定策略基于环境分析和竞争优势分析的结果，该公司制定了一系列战略来实现目标。
他们决定改进产品质量，提供更好的客户服务，并加大研发投入以推动创新。
此外，他们还计划扩大国际市场份额，并与供应商建立更紧密的合作关系。
5. 实施战略制定了战略规划后，该公司开始着手实施。
他们设定了明确的时间表和责任人，并建立了一系列的控制机制来确保战略顺利实施。
此外，他们还积极培训员工，提高组织的执行能力。
6. 定期评估和调整战略规划不是一次性的工作，该公司定期对战略进行评估和调整。
他们设定了一系列的指标来衡量战略的执行效果，并根据实际情况进行必要的调整。
他们认识到，灵活性和适应性对于战略的成功至关重要。
总结：通过上述案例的描述，可以看出战略规划对于企业的重要性。
一个有效的战略规划可以帮助企业应对市场变化，抓住机遇并解决挑战。
然而，制定和执行一个成功的战略规划并非易事，需要企业进行全面的环境分析、竞争优势分析，并制定明确的目标和策略。
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析
战略管理案例分析——娃哈哈案例分析一、本文概述1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
1、背景介绍：介绍娃哈哈公司的发展历程和行业环境。
娃哈哈公司成立于1987年，由创始人宗庆后带领仅有三名员工的团队，从校办企业起家。
经过三十多年的发展，娃哈哈已经成为中国最大的饮料生产和销售企业之一，产品涵盖了瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等多个品类。
在这个过程中，娃哈哈凭借着准确的战略定位、创新的产品研发和市场推广策略，逐渐在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为了行业的佼佼者。
娃哈哈所处的饮料行业是一个竞争激烈、市场饱和度高的行业。
随着人们生活水平的提高和消费观念的转变，消费者对饮料的需求也日益多样化。
在这样的市场环境下，娃哈哈凭借着对市场趋势的敏锐洞察和灵活应对，不断创新产品和服务，满足消费者的需求，逐渐在市场中占据了一席之地。
2、战略管理分析：对娃哈哈公司的战略管理进行深入分析。
（1）战略目标：娃哈哈公司的战略目标是成为全球领先的饮料企业，实现可持续发展。
在这一战略目标的指导下，娃哈哈始终坚持创新、优质、安全的产品理念，注重品牌建设和市场推广，不断提升企业的核心竞争力。
（2）战略定位：娃哈哈公司在战略定位上，选择了以瓶装水和果汁饮料为主打产品，同时兼顾碳酸饮料、茶饮料等其他品类的策略。
这一战略定位的优点在于，瓶装水和果汁饮料是消费者需求量大、市场前景广阔的品类，而娃哈哈在这两个品类中都具有较高的品牌知名度和市场份额。
同时，多元化的产品线也能够满足不同消费者的需求，提高企业的抗风险能力。
（3）核心竞争力：娃哈哈公司的核心竞争力在于其品牌影响力、渠道建设和研发创新能力。
首先，娃哈哈通过持续的品牌推广和营销活动，树立了“健康、年轻、时尚”的形象，深受消费者的喜爱。
其次，娃哈哈在渠道建设方面具有丰富的经验和优势，建立了覆盖全国的销售网络和物流体系，确保产品的及时供应和销售。
最后，娃哈哈重视研发创新，不断推出新品种和新产品，以满足消费者的多样化需求。
战略管理案例分析题
战略管理案例分析题在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理对于企业的成功至关重要。
有效的战略管理可以帮助企业制定长期发展目标，优化资源配置，应对市场变化，提高竞争力。
本文将通过分析一个实际的战略管理案例，探讨战略管理在企业成功中的作用。
案例背景ABC公司是一家全球知名的电子产品制造商，拥有多个产品线和销售渠道。
然而，随着市场竞争的加剧和技术变革的不断推进，ABC公司面临着来自新兴竞争对手和变化迅速的市场需求的挑战。
为了应对这些挑战，ABC公司决定进行战略管理的调整和优化。
战略管理分析1. 环境分析ABC公司首先进行了对外部环境和内部资源的分析。
外部环境分析包括了市场需求、竞争对手、政策法规等方面的调研，以了解市场的发展趋势和竞争格局。
内部资源分析则包括了人力资源、技术能力、财务状况等方面的评估，以确定公司的优势和劣势。
通过环境分析，ABC公司确定了自身所处的行业地位和面临的挑战，为制定战略提供了基础数据。
2. 制定战略目标在环境分析的基础上，ABC公司制定了明确的战略目标。
这些目标包括了市场份额的提升、产品创新能力的加强、成本控制的优化等方面。
这些目标是ABC公司未来发展的方向指引，为战略管理的实施提供了明确的目标。
3. 竞争策略ABC公司根据环境分析和战略目标，制定了相应的竞争策略。
这些策略包括了产品差异化、成本领先、市场细分等方面。
通过这些策略的制定，ABC公司能够在市场上找到自己的定位，避免与竞争对手直接竞争，提高自身的竞争力。
4. 组织结构调整为了有效实施战略管理，ABC公司进行了组织结构的调整。
这包括了人员的重新分工、流程的优化、制度的建立等方面。
通过组织结构调整，ABC公司能够更好地将战略目标贯彻到各个部门和岗位，提高战略管理的执行效率。
5. 绩效评估ABC公司建立了完善的绩效评估体系，对战略管理的实施效果进行监控和评估。
这些评估指标包括了市场份额、产品销售额、客户满意度等方面。
通过绩效评估，ABC公司能够及时发现问题和不足，调整战略管理的实施方案，保证战略目标的实现。
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析随着全球市场的竞争日益激烈，企业战略管理成为一个日益重要的领域。
企业战略管理是制定、实施和评估企业长期方向和目标的系统过程。
本文将通过一个案例来分析企业战略管理的执行过程及其关键因素。
公司概述该公司是在中国家电行业中享有盛誉的知名品牌。
该公司成立于20世纪70年代，最初是一家家庭电器生产商。
随着时间的推移，该公司逐渐扩大了其产品线，包括电视、空调、电脑和手机等。
该公司在全球拥有50多家子公司，分布在世界各地。
作为一家国际化企业，该公司的市场份额和市值均居于业内领先地位。
战略管理执行过程战略制定该公司一直将技术创新和品质作为核心竞争力。
因此，公司的战略制定一直围绕着这两个方面展开。
该公司通过分析市场趋势和竞争对手的强势地位，制定了长期发展的战略目标。
战略目标是通过技术创新和品质提升实现的。
此外，公司将业务拓展到了全球市场，以扩大其市场份额。
战略实施该公司对其战略的实施需要多个步骤。
第一步，是与各个子公司协同工作，以提高产品品质和技术水平。
公司通过在全球范围内的研究和开发实验室，以确保其产品具备先进的技术和最高水平的品质。
其次，该公司将制定了高质量的产品推向全球市场。
在全球市场上推广品质，为该公司扩大市场份额提供了支持。
战略评估该公司不断地审查其战略是否能够实现其长期目标。
其评估过程的目的是确定哪些战略是成功的，哪些是不成功的。
该公司审查了其产品的市场表现，并根据市场反应做出相应的调整。
关键因素-市场营销市场营销是企业成功执行战略管理的重要因素之一。
该公司通过持续的广告宣传、特别优惠、在市场上的产品推广和通过在社交媒体和在线广告中与消费者交流等手段，对其品牌进行宣传。
充分了解消费者需求，并满足其需求是必要的。
如果该公司无法从消费者那里收到积极的反馈，那么公司就需要重新评估其策略并进行调整。
结论本文通过分析一个真实的企业案例，阐述了企业战略管理的执行过程及其关键因素。
该公司通过始终将技术创新和品质提升作为其战略目标，以及拓展其全球市场份额，获得了成功。
企业的战略转型策略案例分析
企业的战略转型策略案例分析一、引言随着市场的竞争日益激烈，企业面临着不断变化的环境和需求，必须及时调整自身的战略方向以求生存和发展。
本文将以实际案例为基础，探讨企业的战略转型策略，并分析其背后的原因和影响。
二、案例背景XX集团是一家传统制造业企业，主营家电产品。
然而，随着消费者需求的变化和市场竞争的加剧，该企业市场份额逐渐下滑，利润面临压力。
为了摆脱困境，XX集团决定进行战略转型。
三、市场调研与分析为了了解市场的变化趋势和消费者的需求，XX集团进行了大规模的市场调研工作。
通过调研数据的分析，企业发现消费者对智能家电和绿色环保产品的需求越来越高，而传统家电市场发展空间有限，竞争激烈。
四、制定战略目标基于市场调研结果，XX集团制定了战略目标：成为智能家电和绿色环保产品的领军企业。
五、战略转型策略之产品升级为了满足消费者对智能家电产品的需求，XX集团启动了产品升级计划。
他们增加了智能控制模块，并与互联网公司合作，开发了APP供消费者远程控制和监测家电使用情况。
此举不仅提升了产品附加值，还增加了用户体验，帮助企业赢得了更多市场份额。
六、战略转型策略之绿色环保为了应对消费者对绿色环保产品的需求，XX集团着手改善产品的环保性能。
他们优化了生产工艺，减少了排放物的产生，并且注重回收利用。
此外，企业还加强了与环保机构的合作，积极参与环保公益活动，树立了良好的企业形象。
这一系列绿色环保举措使得企业在消费者心目中的形象得以提升。
七、战略转型策略之渠道创新除了产品升级和环保措施，XX集团还注重渠道创新。
他们与电商平台合作，开设线上商城，提供在线销售服务。
通过线上线下结合的销售模式，企业能够更好地触达消费者，拓展销售渠道，并且提供更便捷的购物体验。
八、战略转型策略之人才培养为了适应新的战略方向，XX集团注重人才培养。
他们组织内外部培训，培养员工的智能家电和绿色环保意识，提升技能水平，以推动企业的转型发展。
九、战略转型带来的影响通过战略转型策略的实施，XX集团获得了明显的效果。
战略管理案例研究——以腾讯为例
题目：战略管理案例研究——以腾讯为例摘要：本文旨在通过对腾讯公司的战略管理分析，探讨企业如何在不断变化的竞争环境中保持竞争优势。
本文将运用PEST模型、五力模型和WOST模型分析腾讯公司的外部环境和内部环境，然后运用战略选择分析工具确定战略方向，制定战略方案，实施战略，并对战略效果进行评估与控制。
引言腾讯是中国最大的互联网公司之一，成立于1998年，业务涵盖社交、游戏、广告等领域。
在过去的几年里，腾讯通过不断地创新和战略调整，在竞争激烈的市场中取得了卓越的业绩。
本文将以腾讯为例，分析其战略管理的成功经验，为其他企业提供借鉴。
企业外部环境分析（PEST模型）2.1 政治环境中国政府对互联网行业的政策导向有利于腾讯的发展。
政策支持数字经济的发展，促进了互联网企业的壮大。
同时，政府加强网络安全的监管，使得腾讯等互联网公司在维护网络安全方面取得了积极进展。
此外，政府对于国内企业“走出去”战略的支持也为腾讯拓展海外市场提供了有利条件。
2.2 经济环境中国经济保持稳定增长，互联网行业市场规模不断扩大，为腾讯提供了良好的市场环境。
根据国家统计局数据，2023年中国GDP增速预计达到6.1%，显示出稳健的经济增长势头。
随着消费升级、中产阶层的壮大，互联网企业在国内市场拥有巨大的发展潜力。
据艾瑞咨询报告预测，2023年中国互联网市场规模将达到7.87万亿元人民币，同比增长10.5%。
这一增长表明，互联网行业在中国经济中扮演着越来越重要的角色。
此外，随着全球经济一体化的发展，腾讯在国际市场上也拥有广阔的空间。
在2023年，腾讯的海外收入占比达到了33%，较2021年的11%有显著提升。
这一数据反映出腾讯在全球市场上的竞争力逐步增强，成功拓展了国际市场。
与此同时，随着中国经济转型升级，数字经济发展迅速，为互联网企业提供了新的发展机遇。
2022年，中国数字经济规模预计达到50万亿元人民币，占GDP比重超过40%。
腾讯作为数字经济的重要参与者，可在云计算、人工智能、大数据等领域寻求创新与突破，进一步拓展业务范围。
战略案例分析(小案例)
战略案例分析(小案例)案例背景在本案例中，我们将分析某家公司的战略决策与执行过程。
该公司是一家制造业公司，主要生产家居用品。
面对竞争激烈的市场环境，该公司面临着增加市场份额、提高产品质量和创新能力等挑战。
在这样的背景下，公司高层决定制定一项新的战略来推动公司发展。
分析过程1. 定义战略目标公司高层首先明确了战略目标，即增加市场份额、提高产品质量和创新能力。
这些目标与公司当前面临的挑战密切相关，通过实现这些目标，公司可以更好地应对市场竞争。
2. 制定战略计划在确定战略目标后，公司高层开始制定具体的战略计划。
他们进行了市场调研，分析了竞争对手的优势和劣势，以及市场趋势。
基于这些分析结果，他们决定通过以下几个方面来实现战略目标：- 提高产品质量：公司将加大投入，提升产品质量，使产品能够满足消费者的需求和期望。
- 提高创新能力：公司将鼓励员工创新思维，建立创新文化，并加强技术研发，推出更具竞争力的产品。
- 增加市场推广：公司将加大市场推广力度，通过广告和促销活动提高品牌知名度和市场份额。
3. 实施战略计划公司高层与各部门密切合作，共同推进战略计划的执行。
各部门制定了具体的落地方案，并按计划组织实施。
高层对执行情况进行监督和评估，及时调整措施，确保战略计划能够顺利实施。
4. 评估战略效果在实施一段时间后，公司高层进行了战略效果评估。
通过市场调研和业绩数据分析，他们发现公司市场份额有所增加，产品质量得到了消费者的认可，创新能力也得到了提升。
这些结果表明，公司的战略决策和执行取得了一定的成果。
结论这个案例展示了公司在面对竞争激烈的市场环境时，通过制定明确的战略目标和制定合理的战略计划，成功推动了公司的发展。
这个案例对于其他企业在制定战略决策和实施过程中提供了有益的借鉴和参考。
以上就是本次战略案例分析的内容。
谢谢！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
夏新公司发展战略调整案例分析目录导言.......................................................... - 2 -一背景篇....................................................... - 2 -1.公司简介.................................................. - 2 -2.夏新发展现状.............................................. - 3 -3.案例背景.................................................. - 4 -4.小结...................................................... - 6 -二分析篇....................................................... - 7 -1.屡战屡败的战略转移........................................ - 7 -1.1 残酷的现实........................................... - 7 -1.2 技术资源分析........................................ - 12 -1.3 战略管理分析........................................ - 14 -1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 15 -2.立足3G 寻求突破.......................................... - 16 -2.1 环境分析............................................ - 16 -2.2 竞争战略分析........................................ - 17 -2.3资源分析............................................ - 20 -2.4品牌分析............................................ - 26 -2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 31 -三战略决策篇.................................................. - 35 -1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 35 -2.决策建议................................................. - 35 -3.夏新带给中国企业的启示................................... - 38 -结束语......................................................... - 39 -案例感言....................................................... - 39 -导言连续7年来坚持立足技术路线的夏新，是一个很让人佩服的企业。
尽管夏新在3C产业链上的布局，因为市场机会的把握不够，使夏新“断尾求生”，放弃了笔记本电脑自有品牌，转向了ODM，但这种以退为进的市场勇气，仍然是值得钦佩。
多年来3G的巨大投入，在没有系统设备的支撑下，通过最简单也是最辛苦的参加展览会的方式，扎实海外市场，逐渐积累海外运营商的认可的经历，为夏新公司积累了一定的市场认可度。
之后它又将重心由海外市场转战到国内市场，在完成自己的技术积累之后，积极进军利润率相对较高，但是和国际大品牌同台竞争的中高端产品市场……这一系列的发展轨迹，印证了一个国产消费电子品牌不屈不饶的奋斗历程。
尽管，夏新处在夹缝的日子，甚至于有可能还比较长，但不管怎么样，走过最艰苦岁月的夏新，已经是柳暗花明，也让更多的国产厂商看到了新的希望。
一背景篇1.公司简介夏新（股票代码：600057）：图1:夏新商标夏新电子股份有限公司（简称夏新电子）的前身是成立于1981年的厦新电子有限公司，1997年在上海证券交易所挂牌上市。
2003年7月28日，夏新电子的品牌标识由“Amoisonic厦新”更改成“Amoi夏新”，并于2003年8月5日更名为“夏新电子”。
目前夏新电子拥有2万名员工，公司总资产达43亿元人民币。
夏新以研发、生产、销售移动通信终端产品为主营业务，同时确立了以3C （Communication通讯, Consumer Electronics 消费电子，Computer计算机）产业融合为核心的相关多元化战略，并已完成3C产业布局，已形成夏新移动、通信、家用系统、便携系统、IT、电子装备等六大事业部体系。
在技术研发方面，夏新拥有一支1200人的研发队伍，在厦门、上海、南京三地设立了研发机构；在国内销售方面，夏新在全国拥有30家销售分公司，300多个办事处；在海外推广方面，夏新已在美国、新加坡等地设立分公司，逐步实施其国际化战略。
夏新电子将发展产品应用技术作为首要任务。
应用技术的实质就是次核心技术，夏新坚持发展次核心技术，提高对核心技术的运用能力，在此基础上逐步逼近核心技术。
作为中国最具研发气质和技术实力的3C电子企业之一，夏新提出“应用先锋，精致为本”的产品研发理念，为消费者缔造动感时尚的生活方式。
同样，在3C融合的企业发展战略上，夏新选择了一条相对务实的发展道路，即打造产品能力、以产品来驱动的3C融合演进模式，预示了中国3C产业新锐势力茁壮成长的势头。
2.夏新发展现状成立于1981年的夏新，最初的主业是生产录像机，是国家定点的录像机主要生产企业。
1997年上市后不久，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，于是成为众多VCD 淘金者中的一员。
1998年，夏新成功转型生产影碟机，影碟机的成功没有持续多久，1999年又将2亿元配股资金的大部分砸向无绳电话机、家庭影院。
但这一次夏新却没有那么幸运。
半年之后，夏新公司摈弃做了20余年的家电业务，向移动通讯领域转型，从而导演了夏新A8神话。
有了A8 打下的良好基础，夏新2003年的形势明显好转。
此后，夏新再一次将触角伸向新产业。
2003年，夏新在手机领域继续保持稳定增长、小灵通业务跃居全国三甲的基础上，全面进军新的业务领域，推出笔记本电脑、液晶电视和数字音乐随身听等产品。
2004年，夏新宣布投资6亿元在厦门新建20万平方米基地。
2006年全球手机市场继续成长，但成长逐渐趋缓，3G手机和智能手机成为发展方向，国内TD-SCDMA手机将在2007年第四季度实现规模市场，而同时全球液晶电视市场也保持高速成长；公司将坚持以移动通讯产品为绝对主业，着力发展3G手机和智能手机等高端产品。
公司也着力抓好液晶电视的应用开发，以产品差异化来提升产品竞争力。
而从夏新电子2007年中期报中我们也可以看到，公司在海外3G手机、智能手机已经获得实质性订单，有把握实现从投入期到产出期的转折。
夏新，这个年轻的品牌，在夏新电子上市不到10年的时间里，其业务触角已遍及所有热门行业，无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。
3.案例背景（一）夏新——产业（概念）追逐者每一个成功并不是下一个成功的基础。
投机行为的涌动，许多企业不懈地追逐“新兴产业”。
夏新电子（600057）是这类企业的一个缩影，夏新电子上市十年，其业绩已经经历了几次先盈利后亏损的轮回。
在夏新看来，任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才能创造财富和价值，因此是否能抓住机会是企业成败的关键。
中国企业持续不断的产业追逐的最终出路何去何从，是中国企业面临的重大课题。
无论是九十年代的录像机热、影碟机热，还是近几年的手机热、汽车热、3C 热、3G热、液晶电视热，夏新没有放过任何一个热潮。
在这些追逐中，有多少是归因于产业更替的必然，又有多少是源于投机者的原始冲动，还有多少是产业之外的另有所图。
回顾夏新频繁产业追逐的历程成为解读夏新所呈现出来的企业运作思路的基础性和必要前提。
而梳理夏新屡次的产业追逐，一部分化为较大规模的实质性产业投入，一部分则表现为仅有少量的投入或基础，实为吸引眼球制造概念的传播。
这成为分析夏新纷繁的产业追逐的一个基本线索。
（二）一路的追逐夏新最初进入的录像机行业就注定了它会进行产业更替，这一点的必然性使夏新的企业性格里却衍生了不断追逐产业的投机惯性。
成立于1981年的夏新最初的业务是组装一些电子产品，主要是黑白电视机等，这期间夏新主营业务也一直未能明确，企业规模比较小。
直到1993年，夏新开始进军录像机行业，并成为为数不多的国家定点录像机生产企业之一。
但在录像机市场走稳的夏新开始寻求进一步将企业做大的机会。
上市成了夏新适时的选择。
1997 年4 月由夏新电子六股东共同作为发起人，经中国证监会（1997）176 号文批准，以向社会公众募股方式设立厦门厦新电子股份有限公司，注册资本原为1.87亿。
上市后不久，录像机在中国市场短暂产业周期注定了夏新必须寻求新的产业机会，夏新意识到迅速崛起的VCD将是录像机的终结者，并成为众多VCD产品淘金者中的一员，由此夏新开始了追逐产业机会的历程。
夏新在转型生产影碟机获取了上市后的第一桶金，这一转型的成功可给了夏新发展战略的基本理念形成直接的启发，即任何企业都应该做产业的投机者，因为每个产业都有兴衰，企业只有把握住产业机会，才会创造财富和价值。
因此是否能够抓住投机的机会是企业成败的关键。
在此之后，夏新将更多的资金多数投向无绳电话机、家庭影院。
但是由于市场进入者极多，竞争激烈，产品的利润率不断下滑，夏新加入沪市上市公司ST的行列，2002年，夏新公司进入手机行业，创造了A8神话。
在A8辉煌之后的整整两年，夏新一直没有找到真正属于自己的支撑点。
立足高端的夏新手机夏新手机成功地塑造起自己品牌形象，却也饱尝到了高端之痛，在2004年夏新的“高端策略”名存实亡，转变为“机海战术”。
2004年是手机厂商竞争最为激烈的一年，2005年进入产业集中度比较高的整合阶段，而2006年，随着3G的应用，手机厂商的集中度更高，而那些生存下来的手机厂商在国际市场也占据了一席之地。