如何利用三道防线模型
典型的三道防线组织架构图的图解
下图是前些年我们对典型的三道防线组织架构图的理解
在国际上，也有跟国内“三道防线”提法相对应的概念，即Three Lines of Defense，也可以直译为三道防线。
即第一道防线是Risk Owner (风险所有方），也是指业务单元或部门；第二道防线是Risk Management (风险管理）, 前些年在风险管理理论还不太成熟时，也有称第二道防线是Risk Control and Compliance(风险控制与合规）；第三道防线是Risk Assurance（风险保证），主要是指内部审计部门。
“三道防线”的概念到底是中国人先提出的还是国际上先出现的，我们还没有找到确凿的证据，如果是国际上先出现的，中国的三道防线的概念的提出是否是借鉴了国际经验，现在还不好下定论。
三道防线的合规管理框架
三道防线的合规管理框架信息安全是现代社会互联网时代中的一大难题，企业要保证在信息化建设中不受攻击，就必须按照规范管理来筑建防护体系，而三道防线的合规管理框架就是一种基于最佳实践的解决方案。
本文将通过分步骤的方式介绍三道防线的合规管理框架。
第一步：制订策略在开始建立三道防线的合规管理框架之前，企业需要制订一份针对自身情况的安全策略。
这一策略应该明确企业的核心业务及其重要性、相关法规要求、存在的安全威胁以及整个安全规划的目的等。
第二步：第一道防线（边界防护）第一道防线是整个安全规划的第一步。
其主要任务是保证系统之间的分离和安全访问的实现。
其中包括网络设备的配置、网络路由表的设置以及防火墙、IDS、IPS等边界设备的应用等。
第三步：第二道防线（系统隔离）第二道防线需要考虑的是信任的实现。
企业在此步骤中应该针对各部门制定不同的系统访问权限，并对不同级别的账户进行不同的授权操作。
一旦出现异常访问等情况，第二道防线就能及时拦截并采取措施。
第四步：第三道防线（运维管理）第三道防线主要是针对企业内部的管理机制进行规范，包括安全方案的制定、各项安全规则的落实、员工安全行为的培养、对安全威胁的处理等等。
这些都需要通过完整的运维管理体系来实现。
第五步：固化防线在完成上述三道防线的建设之后，企业还需要将其固化下来。
这意味着相应的安全机制必须稳定不变。
为了保证安全措施的稳定性，企业可以制定相应的安全管理流程，通过定期的演练和实践来完善整个安全规划。
最后，企业要保证三道防线的合规管理框架能够在实践中得到有效的落实和运用，在防范和应对安全威胁的过程中不断提升信息安全的保障水平。
银行风险管理三道防线
银行风险管理三道防线“三道防线”是商业银行全面加强风险管理，完善内部控制架构的重要措施。
经过多年的不断实践，越来越多的商业银行开始逐渐理解并接受“三道防线”是风险管控体系的最佳实践。
“三道防线”的定义及其改善空间明确“三道防线”的责任主体各家银行对“三道防线”的理解不尽相同，根据不同防线定位，明确各道防线的职责以及明确各道防线履职的途径要与银行的经营发展战略、业务流程、产品创新和日常管理相结合。
一是做实以业务经办部门和业务经办行为主体的第一道防线。
业务经办部门和经办行处于业务流程的最前端，直接面对市场和客户，同时承担业务发展职责和直接管理风险的第一责任。
二是做实以业务管理部门、风险管理部门和合规部门为主体的第二道防线。
要将第二道防线的风险管理关口前移，要实现前瞻设计、全流程参与、扁平化作业和尽职监督。
三是做实以审计、监察等部门为主体的第三道防线。
提升第三道防线的再评估能力，提高再监督的权威性和严肃追责，督促第一、二道防线尽职履则。
提升“三道防线”的履职能力要保证最前真个牢靠性。
一是要提升能力，强化责任。
要通过培训，提升第一道防线即一线岗亭人员的业务经营水平，同时提升其风险识别和管理能力，提高调查的全面性、生意业务的真实性和操作的合规性，强化全员风险管理意识和责任意识。
二是要健全岗亭制约。
第一道防线应设置风险管理的部门或岗亭，发挥第一道防线面对市场和客户的风险识别、控制和岗亭制约作用，并建立双线报告机制。
三是要强化自律检查。
提升第一道防线的风险自评、自控、自查和自纠能力，切实把好第一道关口。
风险管理要做到尽职尽力。
一是提升风险管理的兼顾力。
风险管理部门作为全面风险管理的抓总部门，要兼顾全行风险管理工作，强化对全行风险管理的设计、指点和监督，并展开全行风险识别、计量、监测和控制工作；要建立风险管理部门的双线报告制度和垂直为主的考核机制，提升风险管理的独立性；要发挥合规部门在风险管理政策落实方面的兼顾监督、检查和内控评价职能，确保内部控制措施的有效性。
国际内部审计协会发布的三道防线模型
国际内部审计协会发布的三道防线模型嘿，大家好！今天咱们来聊聊一个非常重要的话题，那就是国际内部审计协会发布的三道防线模型。
你说，三道防线？这听起来像是足球比赛的防守策略，其实它在内部审计和风险管理中也是一个大有来头的概念。
想象一下，这就像是给公司装上了一个保护罩，让大家在商海中航行得更稳当。
这三道防线分别是什么呢？听我慢慢道来。
第一道防线就是业务部门。
想象一下，这就像是足球场上的前锋，冲锋在前，负责把球送进对方球门。
他们不仅要了解自己的工作，还得明白潜在的风险在哪里。
比如说，如果你是一家餐厅的经理，光会炒菜可不够，你还得知道食材的来源、卫生情况等等。
业务部门就像是最前线的士兵，他们的职责是将日常工作中的风险识别出来，及时反应。
别小看这一点哦，很多时候就是他们的细心和敏锐，能避免大麻烦的发生。
咱们说说第二道防线，这个角色就像是中场指挥官，负责协调和支持。
他们通常是风险管理和合规团队。
想想吧，这些人就像是团队中的“大脑”，帮助前锋们制定战略、提供数据和分析，确保每一步都是安全的。
他们不仅要了解行业法规，还得了解公司的，简直就是个行走的法规百科全书。
假如第一道防线发现了问题，第二道防线就会出马，帮助他们找到解决方案。
没错，合作和沟通是他们的强项，毕竟，这个团队需要协调各方，确保万无一失。
咱们的第三道防线就是内部审计团队。
这就像是球队里的守门员，负责最后一道防线，确保没有任何漏洞。
想象一下，守门员得保持警觉，随时准备扑出对方的进攻。
内部审计团队可不仅仅是个“查账”的角色，他们要定期评估整个风险管理的有效性，确保前两道防线工作得当，实事求是。
就算有时候需要给大家提点儿意见，他们也会轻松幽默地传达。
毕竟，大家都是为了一个目标，那就是公司的安全和健康。
听起来是不是有点复杂？三道防线的模型就是为了让每个人都能在各自的位置上发挥作用。
想象一下，如果没有第一道防线，前锋们就会瞎忙活；没有第二道防线，中场失去了调度，整个球队就会混乱；而没有第三道防线，守门员的失误可能会导致球队丢分。
“三道防线”促安全：履行第三道防线职责,有效防范科技风险——
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如何发挥“三道防线”协同机制
如何发挥“三道防线”协同机制作者：朱夏茜来源：《时代金融》2019年第06期摘要：随着外部监管的进一步深化，银行业进入强监管、强整改、强问责时期，对商业银行防控金融风险提出了更高的要求。
因此，进一步明确“三道防线”在全面风险管理中的定位，构建“三道防线”间的协同机制，不断强化和创新风险防控模式，满足不断变化的内外部形势需求，已成为商业银行发展的必由之路。
本文结合多年商业银行内部审计工作实践，从商业银行内部审计“三道防线”的定位出发，通过分析商业银行“三道防线”协同机制中存在的主要问题，提出完善“三道防线”各自的职能和管理方式的主要措施，从而进一步构建“三道防线”协同机制。
关键词：发挥“三道防线” 协同机制金融是国家重要的核心竞争力，党的十九大提出“健全金融监管体系，守住不发生系统性金融风险的底线”，中央经济工作会议和全国金融工作会议提出，要打好防范金融风险的攻坚战，体现国家对防控金融风险、保障金融安全的高度重视。
随着外部监管的进一步深化，银行业进入强监管、强整改、强问责时期，对商业银行防控金融风险提出了更高的要求。
因此，进一步明确“三道防线”在全面风险管理中的定位，构建“三道防线”间的协同机制，不断强化和创新风险防控模式，满足不断变化的内外部形势需求，已成为商业银行发展的必由之路。
一、商业银行“三道防线”的定位和模式运用（一）“三道防线”的定位目前我国商业银行内部控制体系中，对“三道防线”风险控制体系有明确的定位。
业务经办部门和业务经办行作為商业银行风险管理第一道防线，负责在本部门、本级行内部组织实施风险管理，重点防控操作风险和落实各项规章制度执行情况。
第二道防线是各级风险管理部门和内部控制部门，主要职责是确保银行风险计量、评估、监测、报告的及时性、真实性、准确性和合规性，并依据风险状况采取相应对策，指导和监督第一道防线的风险管理工作。
作为第三道防线，内部审计部门实行独立的垂直管理模式，由总行直接管理，按公司治理要求向董事会及其审计与合规委员会负责并报告工作。
关于风险管理“三道防线”模型的含义和运用（投稿）
对风险管理“三道防线”模式的分析和运用建议金俊峰（中国农业银行风险管理部）风险管理组织体系的构建是商业银行实行全面风险管理的基础和重要保障。
本文分析了国际大型银行构造风险管理组织体系普遍采用的风险管理“三道防线”（three lines of defence）模式，并根据农业银行目前的组织结构设置，对农业银行如何构造全面风险管理组织体系的提出了初步建议1。
一、“三道防线”模式的概念“管理当局所面临的最为重要的挑战之一是确定所在的主体在为创造价值而奋斗的同时，准备承受和实际承受了多大的风险”2。
其中，“准备承受”是属于风险偏好（risk appetite）的议题，由主体的董事会主观、事先确定。
“实际承受”则是主体通过风险管理组织体系的构建，实现对主体各项活动所承担风险的识别、评估、应对、控制、监控等风险管理行为，最终使实际承受的风险与准备承受的风险相一致，从而为主体创造价值、实现主体目标提供合理保证。
国际大型银行普遍将风险管理“三道防线”模式与“业务单元制”3组织架构和“流程银行”4建设相结合，构建全面风险管理组织体系。
风险管理“三道防线”模式已被国际大型银行证明行之有效，并逐渐被其它非银行类大型企业广泛采用5。
尤其是自2007年由美国次贷危机引发的全球金融危机以来，各国际大型银行围绕“三道防线”模式进一步加强风险管理组织体系的建设。
所谓风险管理的“三道防线”模式，指的是在主体内部构造出三支对风险管理承担不同职责的团队（业务团队、风险管理团队、内部审计团队），相互之间协调配合，分工协作，并通过独立、有效地监控，提高主体的风险管理有效性。
“三道防线”的模式构建了一个风险管理体系监督架构，充分体现了风险管理的全员性、全面性、独立性、专业性和垂直性。
在国际大型银行发布的年度报告中，一般均明确指出其按照“三道防线”模式构建风险管理框架。
如美国银行（Bank of America）在其2008年度报告指出：美国银行围绕“三道防线”，即业务线（lines of business）、职能部门（enterprise functions）和审计(corporate audit)来设计风险控制流程和方法6。
三道防线建设确保电网的安全稳定运行模版
三道防线建设确保电网的安全稳定运行模版电网是现代社会重要的基础设施之一，保障电网的安全稳定运行对于社会经济的发展和人民生活的正常运行至关重要。
而要确保电网的安全稳定运行，就需要建设三道防线，以应对各种潜在的风险和威胁。
本文将从技术、管理和监管三个方面详细介绍三道防线的建设，以确保电网的安全稳定运行。
一、技术防线建设技术防线是保障电网安全稳定运行的基础和核心。
在技术防线的建设中，重要的是要强化电网的安全性能，提高电网的抗干扰和抗攻击能力。
具体措施包括：1. 完善智能监测系统：建设高效的智能监测系统，通过实时监测电网的运行状态和电能流动情况，在出现异常情况时能够及时发出警报并采取相应的措施。
2. 提高设备的可靠性：选用高可靠性的电力设备和设施，进行定期的检修、维护和更新。
同时，加强设备的监控和保护，及时排除设备故障和隐患。
3. 提升电网的抗干扰和抗攻击能力：采用先进的电力传输和通信技术，提高电网的抗干扰和抗攻击能力，防止外部干扰和恶意攻击对电网的影响。
二、管理防线建设管理防线是确保电网安全稳定运行的重要保障。
在管理防线的建设中，关键是建立健全的管理体系和制度，提高电网管理的规范化和科学化水平。
具体措施包括：1. 建立完善的运行管理制度：制定电网的运行管理制度和规范，明确各级管理者的责任和权限，规范电网的运行和维护管理流程。
2. 加强培训和技能提升：加强对电网管理人员和维护人员的培训和技能提升，提高他们的专业能力和素质水平，增强他们应对突发事件和紧急情况的能力。
3. 实施风险评估和控制：建立风险评估和控制机制，对电网的各项运行风险进行定期评估和控制，及时采取措施预防和应对潜在的风险和隐患。
三、监管防线建设监管防线是电网安全稳定运行的最后一道保障。
在监管防线的建设中，重要的是加强对电网运行的监督和检查，确保所有参与电网运行的单位和个人都遵守相关法律法规和安全规定。
具体措施包括：1. 加强对电力公司和供电企业的监管：加强对电力公司和供电企业的监管，推动其加强电网建设和运营管理，提高电网的安全性能和服务质量，并依法进行监督和检查。
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如何利用三道防线模型，使内部控制体系在企业落地
为了解决这个问题，2015年，国际内部审计协会（IIA）联合COSO共同发布了一个文件LEVERAGING COSO ACROSS THE THREE LINES OF DEFENSE（如何在三道防线模型中使用COSO内控框架），这份文件我们和很多同仁分享过。
图：三道防线模型
关于三道防线的概念，相信从业者早有耳闻，特别是内部审计工作者，因为IIA早有相关报告和资料介绍三道防线的概念，这次和COSO内控框架的结合，旨在将三道防线的职能和内控的要素、原则进行关联，更好的利用COSO的内控框架充实三道防线的工作内容，也使COSO的内控框架更好的被落地实施。
今天，把这篇文章的观点和大家介绍一下。
一、董事会及高级管理层
虽然董事会和高级管理层不属于三道防线中的任何一道，但他们的作用却是不可或缺的，在董事会的监督下，高级管理层负责内部控制的建立、改进和评价。
董事会和高级管理层负责设立组织目标，规划实现这些目标的战略，并建立治理结构来更好地管理风险。
高级管理层对第一和第二道防线的活动负有最终责任。
董事会和高级管理层对组织的控制环境负有主要责任，所以内控框架和董事会及高级管理层的对照关系如下图所示。
图：董事会及高级管理层的内控职责
二、第一道防线：运营管理
三道防线模型中的第一道防线主要由业务前台和中台负责日常风险管控工作。
运营经理设计并实施组织的控制和风险管理流程。
这些包括内部控制流程，旨在识别和评估重大风险，执行计划的活动，关注存在缺陷的流程，应对控制失效，并与活动的主要利益相关者沟通。
运营经理必须有足够的技能，以使其能够在他们的运营领域内完成这些任务。
高级管理层对所有的一道防线活动负有全面责任。
对于某些高风险领域，高级管理人员也可以直接监督前台和中台管理，甚至亲自执行一定程度的一道防线职责。
第一道防线主要对应着框架中的风险评估、控制活动和信息沟通部分，对于运营管理者，还包括监控活动部分，如下图所示。
图：第一道防线的内控职责
三、第二道防线：内部监督和监视职能
第二道防线包括各种风险管理和合规职能，以帮助确保由第一道防线实施的控制和风险管理流程是适当地设计并按预期运行。
这些管理职能与一道防线运营管理分离，但仍处于高级管理层的控制和指导下。
第二道防线的职能通常是负责对控制和风险的持续监控。
他们经常与运营管理紧密合作，帮助确定实施策略，提供风险的专门知识，实施政策和程序，收集信息，以建立企业范围内的风险和控制视角。
在管理层的监督下，第二道防线人员负责监督特定的控制的执行是否得当。
由第二道防线执行的控制活动，
第二道防线的监督应根据组织的具体需要量身定做。
通常，这些活动与日常的业务活动分开。
在某些情况下，监控活动分散在整个组织中。
与第一道防线相比，第二道防线职能有一定程度的独立性，但它们本质上仍然是管理职能。
第二道防线职能可以直
接设计、实施和/或修改组织的内部控制和风险流程，他们甚至可以承担某些业务活动的决策角色。
管理层期望第二道防线有足够的客观性，并向董事会及高级管理层提供重要且有用的信息，以管理风险和控制第一道防线活动。
他们还可以向董事会和管理层提供公司层面的风险和控制信息，而这些可能不是第一道防线职能所乐见的。
图：第二道防线的实施监督职责
四、第三道防线：内部审计
内部审计作为组织的第三道防线。
IIA将内部审计定义为一种独立的、客观的确认和咨询活动，旨在增加价值并改善组织的运作。
内部审计提供了关于治理、风险管理和内部控制的效率和有效性的保证。
内部审计工作的范围可以涵盖组织的运作和活动的各个方面。
内部审计与其它两道防线的区别在于其组织独立性和客观性更高。
内部审计的正常职责中，不负责设计或实施控制，且不负责组织的运营。
在大多数组织中，内部审计独立性通过首席审计执行官和董事会之间的直接报告关系而进一步加强。
图：第三道防线的整体有效性保障职责
五、几点感受
本篇文章是利用三道防线模型来阐述如何落实内部控制，有一定创新和启发性，更有利于大家理解内部控制工作与企业的职能如何结合。
但同时，本文也存在一定局限性，这个局限性来自几个方面：
一是IIA的局限性，今天的企业风险管理与内部控制，有一个分支是财务审计领域，但审计视角是监督，而不是实施和执行，更不是决策，所以视角的不同也会对内部控制的设计和实施侧重点有所不同。
二是三道防线本身的局限性，三道防线里谈到的风险基本都是负面的，侧重对组织的价值保护，但这还不是风险的全貌，我们之前写过如何打开风险边界，实现由三道防线到三层价值网的转变。
三是三道防线视角下的第二道防线，定位为五要素中的监督是不妥的，反而第三道防线的内部审计应该承担这样的职能更合适一些，第二道防线应该是“中台”，和第一道防线一起参与管理控制和内部控制的设计以及评价改进，不应该只是监督职能。
中台要躬身入局，不能伫立旁观！
把之前三道防线的文章列示一下，方便参考，欢迎讨论。
▪三道防线新进化，从“防线”到“价值网”的蜕变
▪风险管理三道防线含义已变
▪如何打开风险、内控、合规、审计、监察的职能边界
▪千军万马上战场，我们是磨刀石与黄金甲
▪如何测量三道防线的“防火距离”？
▪大风控VS大监督，二道防线，你的主要职责不是监督
▪“三道防线”就是一场足球赛-论风险管理、风险管理部与三道防线的职能发挥。