2020年(价值管理)价值链分析与战略成本管理

（价值管理）价值链分析和战略成本管理价值链分析和战略成本管理“价值链”这壹概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每壹个企业均是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。

壹个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。

如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。

他将壹个企业的运营活动分解为若干战略性关联的价值活动，每壹种价值活动均会对企业的相对成本地位产生影响，且成为企业采取差异化战略的基础。

供应商通过向企业出售壹定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。

于波特这壹基本思想的指导下，将价值链这壹概念进行推广且根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。

壹、企业内部价值链（壹）波特关于企业内部价值链的论述企业的生产运营过程是逻辑上关联的壹组决策和活动的集合。

价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，能够分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成壹个独特的价值链。

不同企业的价值活动划分和构成不同，价值链的具体结构也不同。

许多企业均意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。

这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。

它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成壹个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。

波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示：图31、内部后勤：包括和原材料的验收、储存、整理及存货控制的关联的作业。

2、生产运营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、设备维修、检测和生产安排等作业。

3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括：产品的归集、储存、销售和发运等。

4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征且赋予其价值，进而购买该产品。

通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。

5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、维修、零售供应等。

6、采购：是指购入企业价值链作业所需要素的活动，即除了购入原材料外，仍包括机械设备、实验仪器、办公设备及建筑物等。

7、技术开发：是指企业产品以及价值链形成过程中的各种创造及改良活动，包括增加产品的质量、提高作业效率及新产品开发等活动。

8、人力资源管理：是指对企业各级人员的招聘、录用、训练、发展及报酬等项目。

9、企业基本职能活动：包括战略的形成、建立政策及从事法律、行政、财务等企业职能。

于之上分析的基础上，波特指出价值活动是企业从事的于经济和技术上有明确界限的各项活动，它们是创造对买方有价值的产品的基础，这些相互联系的价值活动共同作用为企业创造利润，从而形成了企业的价值链。

（二）于波特思想基础上有关企业内部价值链的发展随着企业管理思想的变革，企业被见作是服务于顾客需要而设计的壹系列“作业”的集合体，这些作业形成壹个有机关联的“作业链”。

按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成壹定的价值，这些价值量依次转移到下壹个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。

企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值于企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。

按照上述观点，企业内部价值链是提供给顾客的产品的价值形成的过程，和作业链的形成过程壹致。

对该价值链形成的认识使企业的管理深入到作业这壹层次，使企业能够于所有环节上对资源的耗费进行控制，提高价值增值水平，帮助企业实现运营管理的目标。

（三）企业内部价值链的基本构成于前述研究的基础上结合价值链分析的总体构想，能够将企业的价值活动分为三大类：1、企业的基本职能活动企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务和会计、法律管理等诸多方面的活动。

企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产运营起辅助作用的。

2、企业的人力资源管理活动人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。

具体地说包括以下几方面的活动：（1）人的行为问题的研究现代行为科学的研究认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且仍是“社会人”，他的行为是由其动机所决定的。

于此基础上我们能够研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等壹系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。

（2）人力资源的成本、价值的确定和有关投资分析人力资源管理的难点和关键于于人力资源成本和价值的量化问题，当下的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这壹问题迄今且未得到很好的解决。

人力资源投资的分析有助于帮助企业于总资本预算中考虑到人的因素，使企业更合理地分配资金,克服企业不重视人力资本投资的短期行为。

人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。

3、企业的生产运营活动企业的生产运营活动从将原材料投入开始到最终生产出满足顾客需要的产品为止，这壹过程能够分解为三种重要的价值活动，而每壹种价值活动又能够根据具体的行业和企业特点进壹步分解为若干子价值活动。

（1）供应（2）生产（3）储运活动之上三大类价值活动有机的结合就构成了企业内部的价值链。

于这里未将技术开发、采购、销售和服务等价值活动纳入企业的生产运营活动中进行分析,是出于对各种活动之间关联的程度以及整个价值链体系的组成和衔接关系的考虑。

二、纵向价值链波特于讨论价值链的内部联系和外部联系时，也曾指出“联系不仅存于于壹个企业价值链内部，而且存于于企业价值链和供应商和顾客的价值链之间”。

企业价值链和供应商价值链之间的联系能够通过采购(对供应商来说是营销)活动等其它多个接触点实现，企业和顾客价值链之间的联系和企业和供应商价值链之间的联系类似。

由此我们能够将企业、供应商和顾客均分别视作壹个整体，它们之间通过上述的各种联系构成壹种链条关系.这种链条关系能够向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也能够向下延伸到达最终产品的最终用户.于这壹点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式，不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征，只是壹条从“上”到“下”的链条关系（于不考虑产品回收再利用的情况下），基于这种特征，能够将之称为纵向价值链。

纵向价值链概念将最终产品见作是壹系列作业的集合体，企业是作业链中的壹环或几环。

这样企业能够从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这壹整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。

当下我们听到的壹些概念，例如合作竞争、和顾客和供应商的协调和合作等实质上均是这壹思想的体现和应用。

基于之上分析，纵向价值链实际是指将企业作为壹个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的壹种连锁链条。

三、横向价值链通过纵向价值链概念的讨论，能够见到：每个企业均处于至少壹条纵向价值链之上，成为该纵向价值链的组成部分。

整个社会经济活动中某壹最终产品的生产必然能够通过多种途径和组合方式达到和完成，因而于空间上必然存于壹系列互相平行的纵向价值链。

如果我们仍旧将企业见作是壹个整体，那幺所有于壹组互相平行的纵向价值链上处于同等地位的企业之间又形成了壹种新的内于的有机联系.这种联系没有明显的接触点能够寻找，可是却确实存于。

这种联系实际构成了壹个产业的内部联系，这种联系作用的结果能够决定产业内部各企业之间的相对竞争地位。

基于上述原因，能够用横向价值链这壹概念表述这种企业之间的潜于的联系。

综上分析，能够将横向价值链定义为：将企业作为壹个整体进行考虑,所有于壹组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜于关系的链条。

显然，于之上对纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链讨论的基础上，应该也必须把企业作为纵向价值链和横向价值链这样俩个链条的交叉点进行研究，这种研究的好处是能够将壹些问题进行分离后纳入到新的观察视野中进行更具体的分析.缺点于于由于各种价值链之间存于的复杂联系,使得各个问题的研究之间必然存于壹定的重复和交叉，这也是该研究方法应继续改进的方向。

四、价值链分析研究的内容(壹)纵向价值链分析由于且非所有的产业均能提供均等的持续的盈利机会，所以壹个企业的盈利能力要受到它所处产业的固有盈利能力的影响，同时企业又能够通过自身的战略活动对该产业的盈利能力施加壹定的反作用力。

纵向价值链分析的重要作用于于决定企业于哪壹产业中参和竞争，具体地说其研究的内容包括如下几个方面：1、产业进入和产业退出企业通过对某产业于整个纵向价值链上的利润共享情况的分析，以及对产业未来发展趋势的合理预期能够做出进入或者退出该产业的战略决策。

2、纵向整合纵向整合是指于某壹企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。

纵向整合能够分为前向整合和后向整合，即于企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸，通过这种方式来建立企业的优势地位。

常见的纵向整合决策有“生产仍是购买”、“出售半成品仍是进壹步进行加工”等问题。

企业通过纵向价值链的分析不仅要进行这类决策，仍要考虑更广泛的有关整合和利用市场之间的战略问题，以及于管理壹个纵向整合的实体时所遇到的能够影响整合企业成功和否的许多复杂的管理问题。

（二）横向价值链分析横向价值链分析简单地讲就是对壹个产业内部的各个企业之间的相互作用进行分析。

于大多数产业中，不论其产业平均盈利能力如何，总会有壹些企业比其它企业获利更多。

企业通过横向价值链分析能够确定自身和竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。

1、竞争优势的来源（1）总成本领先战略企业采用该种战略能够获得成本优势，使得企业获得高于产业平均水平的收益，从而于竞争中受到更多的保护。

（2）差别化战略该种战略要求企业所提供的产品或服务具有“歧异性”，于全产业范围内形成壹些独特的、其它企业的产品或服务无法替代的东西，从而取得壹定的竞争优势。

（3）目标集中战略该种战略主要针对某特定的顾客群、某产品系列的壹个细分区段或某壹细分市场，采用上述俩种战略中的某壹种战略。

由此能够见出企业竞争优势的取得主要有俩个来源：低成本和差别化。

横向价值链分析主要研究有关差别化战略的问题。